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案件概述：2008年9月23日，中国汇源果汁集团有限公司公布，可口可乐旗下全资附属公司提出以每股现金作价为12.2港元，总价179.2亿港元收购汇源果汁全部己发行股本，号称24亿美元的要约。
若交易完成汇源果汁将撤销上市地位，这是到目前为止中国境内涉及金额最大的并购案。
然而，2009年3月18日商务部发出通报，可口可乐公司收购中国汇源公司案将对竞争产生不利影响，因此商务部依法作出禁比此项收购的决定。
商务部认定汇源并购案属于经营者集中，并称此项集中将对竞争产生不利的影响。
集中完成后可口可乐公司可能利用其碳酸市场的支配地位，搭售、捆绑销售果汁饮料，或者设定其他排他性的交易条件，集中限制果汁饮料市场竞争，导致消费者被迫接受更高价格、更少种类的产品。
同时，由于既有品牌对市场进入的限制作用，潜在竞争难以消除该等竞争效果。
此外，集中还挤压了国内外中小型果汁企业生存空间，给中国果汁饮料市场竞争格局造成不利影响。
可口可乐并购汇源的消息发布后，对于汇源这一“民族品牌”到底该不该卖、能不能卖的质疑和讨论近乎白热化，80%的网民反对这起并购；有人甚至鼓动中国企业联名上书，或者主张让中国企业联合力量进行竞标等。
这些质疑集中反映了国人对该并购案的焦虑。
简要回顾案件整个过程，其背后所带来的问题引人深思。
那么，可口可乐收购汇源是否触犯《反垄断法》？这一并购案虽然己经尘埃落定，但是却引起法律界人士对跨国并购的进一步思考。
笔者提出以下几个法律问题对本案进行分析：（1）本案中我国《反垄断法》是否具有管辖权，是否具有适用的余地？不少人提出，汇源公司是在开曼群岛设立的一家外国公司，这项并购是两个外国公司之间在我国境外发生的并购行为，我国法律并不适用。
但是汇源公司是主要在我国从事果蔬汁生产业务和以我国人民为消费主要群体的企业，所以该项并购必然会影响到我国境内相关市场特别是果汁业的竞争。
根据我国《反垄断法》①第2条的规定，“中华人民共和国境内经济活动中的垄断行为，适用本法；中华人民共和国境外的垄断行为，对境内市场竞争产生排除、限制影响的，适用本法。
百事可乐并购魁克的谈判案例分析书一、谈判四方公司背景百事可乐公司背景:百事可乐公司(Pepsi CO.,Inc.),原名为洛夫特公司,总部位于美国威斯特彻斯特郡,是美国最大的软性饮料知名公司之一,最初以生产碳酸饮料为主。
1965年,与世界最大休闲食品制造与销售商菲多利(Frito-lay)合并而成,正式更名为百事公司,从此将休闲食品业务纳入公司核心业务。
从1977年开始,百事公司进军快餐业,先后并购必胜客、塔可钟餐厅和肯德基,进入多元化经营的高峰。
百事可乐公司资产总额约 151亿美元,居世界大企业第75名,职工26.6万人。
公司附属机构近百个,主要有百事可乐饮料公司、弗利托-莱公司(快餐馆)、披萨餐馆(供应意大利式烘馅饼等)、北美运输公司和威尔逊体育用品公司等。
该公司子公司分布很广,国内涉及48个州,国外涉及100多个国家和地区。
魁克公司背景:魁克公司迄今有百年的历史。
1901年,美国碾磨加工燕麦的开拓者们走到一起,组成了魁克公司(Quaker Oats)。
经过几代人的努力,魁克公司的营养麦片系列产品是美国人早餐中必不可少的营养补品。
魁克燕麦(quacker),是一只饮料业梦之队们争夺的篮球。
自从1960年它被一个苦于佛罗里达州闷热天气多年的大学足球队教练发明之后,如今已成为美国运动饮料的领导者。
80%的市场占有率,每年7%的增长速度,对于碳酸饮品趋于饱和的饮料市场而言,它是一匹身价最高的黑马。
可口可乐公司背景:可口可乐公司(The Coca-Cola Company),成立于1886年5月8日,总部设在美国佐治亚州(Georgia, 简称GA)的亚特兰大,是全球最大的饮料公司。
可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率。
这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界成千上万的消费者,人们誉可口可乐公司为饮料的“日不落帝国”。
康师傅股份有限公司vs百事饮料国际集团谈判策划书班级：国贸09——1班目录一、谈判主题 (3)二、谈判公司双方背景 (3)1）谈判涉及背景介绍及分析 (3)2）谈判双方背景 (4)三、谈判地点时间 (5)四、谈判团队人员组成 (5)五、谈判目标 (5)六、双方利益与优劣势分析 (6)七、谈判程序及策略 (7)八、谈判相关资料准备 (8)九、制定应急预备案 (9)★一、谈判主题★面对竞争激烈的市场，为迎接中国饮料行业黄金时代的到来，康师傅和百事将通过结盟以增强掌握市场机遇的能力，满足消费者对于多元化饮料产品的需求。
★二、谈判公司双方背景★1）谈判涉及背景介绍及分析(1)市场背景中国软饮料市场的发展是从20世纪八十年代开始的，仅用了二十多年的时间就几乎走完了欧美国家八十年的软饮料发展全过程。
时至今日，已经成长为一个庞大、成熟的市场。
近年来，随着经济的快速增长、城乡消费者收入水平和消费能力的持续提高，促使饮料消费需求始终处于较快增长的阶段，国内饮料行业拥有了巨大的市场基础和依托，成长空间极大。
康师傅集团于1996年2月在香港联合交易所有限公司上市。
两大股东顶新（开曼岛）控股有限公司和三洋食品株式会社分别持有本公司33.27%及33.18%的股份。
于2011年12月31日，本公司之市值为169亿美元。
现时本公司已被纳入英国富时指数中亚太区（除日本外）的成分股及摩根士丹利资本国际(MSCI)香港成分股指数。
2011年12月起，恒生指数将本集团纳入蓝筹股，成为港股风向标的48只囱指成分股之一。
（2）技术背景康师傅改变的将远不止是饮食，而是人们的生活：随着生活节奏加速和生活水平的提高，消费者不单单考虑食品的快捷性，更多方面开始关注食品的健康、绿色、时尚等诸多因素。
①康师傅方便面现在消费者潜伏着消费者对健康和绿色食品的渴求，感受到杂粮方便产品推广力度有待加强。
经统计，目前方便面市场仍然占据方便食品的半壁江山，在超市中油炸方便面与非油炸方便面占到方便食品的60%到70%，杂粮方便食品、方便粉丝占有率在15%左右，保鲜湿面、生鲜面、冷冻面系列占到20%左右。
谈判失败案例分析10篇谈判失败案例分析 (1) 在经过一定的了解和初步谈判后，电话联系能更好的促进双方的感情，增加谈判成功的几率。
第一，时间原则。
除了要紧事以外，一般在以下时间不宜打电话：三餐时间、清晨7时以前、晚上10时以后。
第二，起始语原则。
电话接通后的第一句话要合乎礼仪要求。
第三，语式原则。
一般以语气适中、语调微高、尾音稍拖长一点为佳。
双方见面会谈时的礼仪。
第一，谈判会场布置和安排座位次序。
双边谈判人员应当面对面地坐，双方谈判的首席代表都应坐在谈判桌的首位，其他谈判人员依次入座，谈判客方坐在左侧或南侧，谈判环境的布置以高雅、宁静、和谐为宜。
第二，握手。
谈判开始，客方到场时，己方人员应主动与其握手;离别之际应将握手的主动权让予客方;女性应主动向男性伸手求握。
第三，入场。
原则上应主方礼让，客先主后。
若客方坚持并行入场，则更佳，预示谈判开场即持积极的合作姿态，在会谈中，应把握与控制会谈的氛围，合理安排时间。
谈判失败案例分析 (2) 意大利与中国某公司谈判出售某项技术.由于谈判已进行了一周.但仍进展不快，于是意方代表罗尼先生在前一天做了一次发问后告诉中方代表李先生：“他还有两天时间可谈判，希望中方配合在次日拿出新的力案来。
”次日上午中方李先生在分析的基础上拿了一方案比中方原要求 (意力降价40%) 改善5% (要求意方降价35%)。
意方罗尼先生讲：“李先生，我已降了两次价，计15%，还要再降35%,，实在困难;”双方相互评沦，解释一阵后.建议休会下午2 ：00再谈。
下午复会后，意方先要中方报新的条件，李先生将其定价的甚础和理由向意方做了解释并再次要求意方考虑其要求。
罗尼先生又讲了一遍其努力，讲中方要求太高。
谈判到4：00时，罗尼先生说：“我为表示诚意向中方拿出最后的价格，请中方考虑，最迟明天12：00以前告诉我是否接受。
若不接受我就乘下午2：30的飞机回国。
”说着把机票从包里抽出在李先生面前显了一下。
百事的并购与分立为了更好的发挥产品结构优势，将市场经营重点在核心品牌方面，百事公司曾于1997年10月作出重大战略调整，将拥有必胜客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）和Taco Bell的餐厅从公司分离出去，使之成为一家独立的上市公司，即百胜全球公司（Tricon Global，现公司名为YUM！）。
1999年，百事公司将其百事可乐罐装集团（PBG）分离上市，以便集中精力进行品牌建设和品牌营销。
百事之所以进行分立，是因为：第一和大多数公司紧缩技术一样，公司分立可以激发企业家的经营积极性；第二上市公司在宣布实施公司分立计划后，二级市场对此消息的反应一般较好，该公司的股价在消息宣布后会有一定幅度的上扬；第三采用换股分立方法进行公司分立也能减轻股票价格的压力；第四分立有时也是一种反收购的手段。
在将非战略性业务剥离的同时，百事公司也陆续收购或者并购了多项核心业务。
1998年，百事公司与世界鲜榨果汁行业排名第一的纯品康纳公司（Tropicana Products Inc.）合并。
2000年，百事公司将以制造水果混合型饮料、能量饮料、乳品饮料、茶饮料和含有植物成分的SoBe饮料业务纳入公司业务范围，并开拓一系列新型饮料产品。
2001年，百事公司获得美国联邦贸易委员会无条件批准，以134亿美元成功收购世界著名的桂格（Quaker Oats Company）公司，一跃成为全球非碳酸饮料行业的冠军。
合并后的百事公司，重点发展需求强劲的休闲食品和饮料业务。
负责美国和加拿大以外近200个市场业务的“百事国际集团”（PepsiCo International），领导百事旗下食品和饮料业务在北美以外市场的开发。
百事并购的好处在于：第一减少竞争，加强企业在该行业的地位；第二企业的规模效应递增，企业规模越大成本越低，获取垄断利润；第三加快发展速度，并购是一种比较快的发展方式；第四面临的风险等不利因素降低；第五获取先进技术与人才，帮助企业跨入新的行业。
食品饮料行业成功的并购案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：一、可口可乐收购雀巢旗下的健康饮料品牌可口可乐作为全球最大的饮料公司之一，一直以来都在寻求通过并购来扩大其产品线和市场份额。
2018年，可口可乐宣布收购雀巢旗下的健康饮料品牌。
这次收购不仅让可口可乐进一步拓展了其产品范围，也增强了其在健康饮料市场的竞争力。
在竞争激烈的市场中，通过收购具有独特优势的品牌，可以提升公司的市场地位，实现更大规模的经济效益。
二、百事可乐与乐事合并百事可乐和乐事是两个著名的食品饮料公司，它们在全球市场上都有着很强的竞争力。
2016年，百事可乐宣布与乐事合并，这一合并案例被认为是食品饮料行业中一次成功的并购案例。
合并后的公司不仅在产品线上更加丰富，还可以通过合并实现资源整合，提升运营效率和降低成本，从而提高整体竞争力。
三、荷兰皇家壳牌收购全球领先的可持续食品企业荷兰皇家壳牌是一家全球知名的石油公司，2019年荷兰皇家壳牌宣布收购全球领先的可持续食品企业。
这次收购不仅使得荷兰皇家壳牌进一步拓展了其业务领域，也让其在可持续食品产业中取得了重大突破。
在当今社会，可持续发展已经成为一种不可逆转的趋势，通过收购可持续食品企业，荷兰皇家壳牌不仅符合了社会需求，也打开了新的市场机遇。
四、阿里巴巴收购一家在线食品零售平台阿里巴巴是中国最大的电子商务公司之一，2017年阿里巴巴宣布收购一家在线食品零售平台。
这次收购不仅让阿里巴巴在食品零售领域进一步扩大了自己的市场份额，还提升了自己在食品领域的品牌影响力。
随着消费者对便利和在线购物的需求不断增加，通过收购在线食品零售平台可以让公司更好地适应市场需求，提升用户体验，实现双赢。
食品饮料行业成功的并购案例往往涵盖了多个方面的因素，包括产品线的扩展、资源整合、降低成本、拓展市场和提升品牌影响力等。
通过并购，企业可以实现快速发展和战略布局，同时也为整个行业的发展带来了更多的机遇和挑战。
在未来的发展中，食品饮料行业将继续发生更多的并购案例，助力企业更好地适应市场需求，提升竞争力，实现可持续发展。
商务谈判报价技巧案例6篇商务谈判报价技巧案例 (1) 优势谈判过程中最令人沮丧的或许就是，在谈判正在进行时，你突然发现你的谈判对手居然没有最终决定权。
除非你意识到这只是对方的一个谈判技巧，否则，你会觉得自己恐怕永远都见不到真正有权的决定者。
在房地产公司担任总裁时，我经常会遇到许多登门拜访的推销员，他们希望能够卖给我各种各样的东西，比如说广告、复印机、计算机设备等。
每到这个时候，我总是喜欢用尽浑身解数来把价格压到最低，然后我会告诉对方：“看起来不错，不过我要先向董事会汇报一下。
这样吧，我明天给你最终答复。
”第二天，我会告诉这些推销员：“天啊，董事们真是不好对付。
我原以为他们会接受我的建议，可他们告诉我，除非你能把价格再降几百美元，否则这笔生意恐怕没希望了。
”当然，大多数推销员最终都会答应我的条件。
我根本不需要向董事会汇报，而且我也从来不觉得自己的行为是一种欺骗。
你的谈判对象非常清楚，你的这种做法只不过是一种普通的谈判技巧罢了。
商务谈判技巧分析以后如果有人告诉你他要请示某个委员会，或者是法律部门，他很可能是在撒谎。
可从另外一个角度来说，虽然这种做法听起来有些不太光明正大，却是一种非常有效的谈判策略。
下面让我们先了解一下这种谈判策略，然后我将告诉你该如何应对这种策略。
在见到谈判对手之前，你总是希望自己拥有谈判的最终决定权。
通常情况下，当你能够告诉你的对手“这笔交易的最终决定权在我”时，你会有一种大权在握的感觉。
在开始谈判之前，你总是希望能够告诉自己的上司：“把这件事交给我吧。
给我权力，让我可以用最优越的条件与对方达成交易。
”可这在优势谈判高手看来，当你这么做时，你其实是把自己放到了一个非常不利的位置上。
事实上，你一定要为自己找到一个更高权威。
任何宣称“自己有权作出最后决定”的谈判者在一开始都把自己放在了一个非常不利的位置。
你必须把你的自我意识抛诸脑后，虽然可能让你感觉有些不舒服，但它却是一种非常有效的谈判方式。
案例2-3：可口可乐的外部交易型战略的实施可口可乐创建于1886年，它通过特约的装瓶厂（几乎遍布于世界上所有的国家）使其生产的软饮料得以畅销全球。
直到1960年，其基本上是一家单一产品的企业。
可口可乐能发展为仅次于万宝路的世界第二品牌，外部交易型战略的有效运用起了重要作用。
自上世纪60年代后，可口可乐公司出于迅速巩固竞争优势、培育新的核心能力、追逐垄断利润的需要，开始陆续兼并、收购其他一些企业的股权（见图）。
收购首先是在与可乐相似的饮料及食品领域进行的。
——1960首先收购密纽特〃玫德冷冻果汁公司；——1964年收购邓根食品公司（主要经营咖啡业）及其他一些企业；——其后，在其他相关工业生产领域也开展了收购行动，例如，1970年，收购化学溶液工地从而开始水净化系统的业务；——1977年，收购蒲来思托产品公司，增加了塑料薄膜包装材料的生产业务；特别是1977年购进了泰勒酿酒公司后，可口可乐公司业务突飞猛进，一跃而成为美国第五大酒商；——在70年代，可口可乐公司陆续买进了世界各国许多家装瓶厂，从而为其产品行销全球奠定了稳固基础。
到戈伊祖艾塔担任可口可乐公司总裁时，他认为要保持可口可乐的竞争优势，必须进一步增添可口可乐的文化品味，加强其美国经典象征的形象，于是一再坚持公司应进一步向娱乐业渗透。
可口可乐首先收购了哥伦比亚制片公司，并使其电影《幽灵爆破者》在票房上一炮打响。
——1985年，可口可乐公司买下了作为美国几家主要的电视节目制作公司之一的使者通讯公司的全部产权；——不到一年，即1986年春天，他们又买下了默芜〃格里芬制作公司。
华尔街被戈伊祖艾塔系列收购举动所震动，同样的可口可乐股票在戈伊诅艾塔出任主席的那天以29美元的价格出售，而在5年之后，却卖到了100美元以上。
在1978年，《商业周刊》曾经认为可口可乐公司已经防卫不住百事可乐的挑战，然而，十年后，它承认戈伊诅艾塔是：“一度守旧的企业中用于改革的经理人。
