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中国最神秘的研究基地——华为2012实验室华为的“2012实验室”是华为的总研究组织，据称，该实验室的名字来自于任正非在观看《2012》电影后的畅想，他认为未来信息爆炸会像数字洪水一样，华为要想在未来生存发展就得构造自己的“诺亚方舟”。
2012实验室的主要研究的方向有新一代通信、云计算、音频视频分析、数据挖掘、机器学习等。
主要面向的是未来5-10年的发展方向。
华为官方数据显示，2015年，华为研发投入为596亿元人民币，占2015年销售收入的15.1%，近十年来，华为已经在研发方面投入了超过2400亿元人民币。
2012实验室的二级部门包括：中央硬件工程学院、海思、研发能力中心、中央软件院。
今天着重讲述华为很少对外公开，但在2012实验室里有着极高战略地位的研究部门。
| 诺亚方舟实验室华为“诺亚方舟实验室”主要围绕人工智能展开研究，设立于香港科学园，实验室主任由香港当地大学教授出任，并聘用了全球各地区科研人员从事基础研究工作。
它由以下五大部门组成：•自然语言处理和信息检索部门专注于如何以无缝的方式和自然语言让机器与人沟通，并从文本和社交数据中挖掘有价值信息。
•大规模数据挖掘和机器学习部门该部门主要专注于开发高扩展性和有效性的数据挖掘和机器学习算法，也包括对大数据挖掘系统的开发。
•社交媒体和移动智能部门该部门重点是发展最先进的算法和利用社交媒体、社交网络和移动数据进行自我学习的系统的研发，并从社交网络数据中获得深刻洞察。
•人机交互系统部门该部门的主要职责是，帮助人们更好的理解如何开发顺畅的人机交互系统，从而使得人机沟通变得更为自然和轻松。
同时，该部门也负责开发大规模智能系统。
•机器学习理论部门通过建模和数学理论来研究人机学习和自适应能力。
| 科学家人名实验室目前“2012实验室”旗下有很多以世界知名科学家或数学家命名的神秘实验室，包括香农实验室，高斯实验室、谢尔德实验室、高斯实验室、欧拉实验室、图灵实验室等。
自主创新案例—-华为在过去的30年时间里，大多数中国民营科技企业总是逃脱不了“各领风骚三五年”的宿命，我们也听到和看到太多关于中国民营企业崛起、衰落、倒闭的悲伤故事。
但是华为技术有限公司却成功了！华为从2万元起家，用25年时间,从名不见经传的民营科技企业，发展成为世界500强和全球最大的通信设备制造商,创造了中国乃至世界企业发展史上的奇迹！一．综述华为成功的秘密就是创新。
创新无疑是提升企业竞争力的法宝，同时它也是一条充满了风险和挑战的成长之路.尤其在高新技术产业领域，创新被称为一个企业的生存之本和一个品牌的价值核心。
“不创新才是华为最大的风险”，华为总裁任正非的这句话道出了华为骨子里的创新精神。
“回顾华为20多年的发展历程，我们体会到，没有创新,要在高科技行业中生存下去几乎是不可能的。
在这个领域，没有喘气的机会，哪怕只落后一点点，就意味着逐渐死亡.”正是这种强烈的紧迫感驱使着华为持续创新。
华为虽然和许多民营企业一样从做“贸易"起步，但是华为没有像其他企业那样，继续沿着“贸易"的路线发展，而是踏踏实实地搞起了自主研发。
华为把每年销售收入的10%投入研发,数十年如一日，近10年投入的研发费有1000多亿元人民币，在华为15万名员工中有近一半的人在搞技术研发.为了保持技术领先优势，华为在招揽人才时提供的薪资常常比很多外资企业还高。
华为的创新体现在企业的方方面面，在各个细节之中，但是华为不是为创新而创新，它打造的是一种相机而动、有的放矢的创新力，是以客户需求、市场趋势为导向，紧紧沿着技术市场化路线行进的创新,这是一种可以不断自我完善与超越的创新力,这样的创新能力才是企业可持续发展的基石。
二．自主创新发展之路1。
小灵通与3G在国际化战略中，华为与大多数科技公司只盯着眼前利益的“技术机会主义"态度不同，华为对技术投资是具有长远战略眼光的。
如在“小灵通"火热时期，UT斯达康、中兴等企业因为抓住了机会，赚了不少真金白银。
2012年，美国国家安全局(NSA)的前雇员爱德华·斯诺登爆料，揭露了美国政府秘密监控计划Prism，其中泄露了一份对被监控数据中心的密钥。
这一事件引发了全球范围内的轰动，也引发了对数据安全和隐私保护的深刻思考。
在这篇文章中，我们将对2012datacenter密钥这一事件进行分析和解读。
一、事件背景1.斯诺登爆料2012年，爱德华·斯诺登向《卫报》和《华盛顿邮报》提供了大量的证据，揭露了美国政府秘密监控计划Prism。
Prism被揭露后，人们发现美国政府通过此计划可以对全球范围内的通讯数据进行监控和窃取。
这一事件引起了全球范围内的关注和愤怒，亦引发了对数据安全和隐私保护的广泛讨论。
二、事件影响1.全球关注2012年，Prism事件成为全球关注的焦点，并引发了关于政府监控行为和个人隐私保护权利的激烈讨论。
人们开始对政府的监控行为提出质疑，并加大了对数据安全和隐私保护的关注程度。
2.数据中心密钥泄露在Prism事件中，斯诺登泄露了一份对被监控数据中心的密钥，这一行为引发了对数据中心安全性的质疑。
数据中心一直被视为各个行业的重要基础设施，而其安全性更是备受重视。
密钥的泄露给数据中心的安全性带来了严重的挑战和危机。
三、事件启示1.数据中心安全性问题Prism事件中密钥的泄露凸显了数据中心的安全性问题。
数据中心的安全性一直备受关注，而此次事件的发生引发了对数据中心安全性的深刻思考。
数据中心在承载着各种重要信息和数据的也面临着来自外部的安全威胁和挑战。
数据中心安全性的加强势在必行。
2.数据隐私保护Prism事件引发了对数据隐私保护的讨论。
人们开始重新审视自己的个人隐私权利，并对政府和企业在数据收集和利用方面的行为进行了持续关注和监督。
数据隐私保护成为了社会的热点话题，也催生了相关法律法规的出台和完善。
四、对策建议1.加强数据中心安全管理对于数据中心来说，加强安全管理是至关重要的。
数据中心需要采取一系列有效的措施，包括加密技术、权限管理、入侵检测等，以保障数据的安全性和完整性。
当前这场芯片危机，10年前就有人预言警告了，华为任正非早已做好部署原标题：吹牛？他是谁？他说10年前就预言警告了这场芯片危机，比任正非早四年https:///s/iXQird4ANzsh3t-hNWLKHQ看看新闻，芯片的各种报道铺天盖地，美国禁售芯片给中国中兴通讯，触发中国制造业的一场危机。
对于这场危机，华为任正非在2012年就做出了预言和警告，这几天大家都在读2012年华为总裁任正非实验室讲话。
这篇讲话是任正非即兴对话，这是他多年形成的思想，但作为文字记载下来是2012年。
在这篇讲话里，任正非说要向伟大的美国学习，同时要搞一个备用方案，防止美国有一天对中国芯片断供，靠自己才是真正的出路。
现在，大家翻出了任正非这个2012年的讲话，醍醐灌顶之感。
老徐（微信公众号：手抄报）从2008年全球经济危机起就大讲中国制造业的危机，也重点讲到芯片危机，2010年1月，老徐出版了《突破中国制造的瓶颈》一书，在《我们的芯片就那么高不可攀？》一节的“我们没有理”标题下写道：“中国是电脑、手机、消费电子最大的制造基地，是芯片的最大消费国，而我们却制造不出一片完整的自主芯片。
国外技术的封锁是理由之一。
在芯片制造来说，美国、日本等西方强国不但在技术上封锁，生产设备也不准卖给中国，包括台湾，也不允许芯片企业到中国大陆投资设厂，就更不用说，设备昂贵、投资巨大、产品和技术更新快，投资风险大了，就是有钱，想买人家的设备和技术，人家也不给，就是要你花高价去买人家的产品，大把钱让人家赚走，你的制造业只能赚一点可怜的加工费而已。
而且人家握着你的心脏，想让你死，只要一掐就行”。
“因此，千万别说国际产业分工，中国可以不用做芯片之类的话，没有芯片就不能自主”。
老徐在这本书里对芯片电脑讲了很多，这一段话就是最要害的。
老徐不是业内人士，也不是专家，不过是一个记者，是一个财经和企业史作者，有自己的历史和哲学思考，因此也就作出了如此的批判和预言。
华为连续33年高速成长的秘密———自我批判——在自我批判中进步华为的核心价值观原来是这样描述的：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判。
后来，自我批判不再被列作核心价值观，而把它看成是核心价值观的护法宝典。
因为组织有两个很重要的敌人，一是以自我为中心，二是成功后的傲慢。
一个没有自省能力的组织和个人，一定会盲目自大，很难放下心态去学习别人的长处。
尤其是对那些功成名就的组织和个人来讲，自我批判更重要。
任正非写了很多跟自我批判相关的文章，比较知名的有《在自我批判中进步》、《为什么要自我批判》、《将军如果不知道自己错在哪里，就永远不会成为将军》、《从泥坑里爬起来的人就是圣人》、《开放、合作、自我批判，做客千万家的天下英雄》、《自我批判，不断超越》、《一杯咖啡吸收宇宙的能量》、《前进的路上不会铺满了鲜花》、《华为，可以炮轰，但勿捧杀》、《要坚持真实，华为才能更充实》。
20多年的奋斗实践使我们领悟了，自我批判对一个公司的发展有多么重要，如果没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。
那么华为是如何做到自我批判而不伤害组织的呢？一是组织保障；二是舆论引导；三是要有制度保证；四是要有的放矢；五是要覆盖上下。
组织保障：华为专门制定了关于各级管理团队例行开展民主生活会的决议，决议里就非常明确地讲，自我批判叫民主生活会，在公司是一种制度性的安排，各部门一把手是第一责任人，人力资源部是活动组织者。
公司还有道德遵从委员会是监督者，这样一来，民主生活会就变成了有组织的、可控的、责任明确的、日程清晰的正式议程，确保自我批判不会流于形式或者走过场。
舆论引导：华为的自我批判是有平台的，最早的平台是两报一刊中的管理优化报，这个报纸登的是华为内部在管理中存在的各种问题，文章真实反映了各级干部和基层人员对管理上一些问题的认知，有的点名批评，毫不留情面。
互联网起来以后又有了心声社区，这是华为公司的罗马广场，大量文章发表在心声社区，有很多跟帖，点击量很高。
华为崛起的秘密作者：暂无来源：《发明与创新·大科技》 2015年第10期文/孙永杰曾几何时，中国主流手机厂商均将追赶甚至超越苹果作为自己的终极目标，但从去年开始，智能手机市场增速开始减缓，中国智能手机市场“红利”衰竭。
据工信部数据显示，2014年中国智能手机市场占有率同比虽有提升，但产量增速和出货量增速均出现了不同程度的放缓。
今年，国产手机市场中奇虎360注资酷派手机、阿里巴巴战略投资魅族科技、格力电器和乐视网研发各自公司旗下的首款智能手机……智能手机市场竞争愈演愈烈，市场格局也发生了较大变化。
例如在中国市场，传统的“中华酷联”格局已被打破，随之而来的是同质化、价格战竞争方式的延续。
智能手机拐点华为脱颖而出从全球市场看，以iPhone为代表的苹果也面临着手机创新的瓶颈。
最显著的表现就是iPhone 6和iPhone 6 Plus除了屏幕大小不同之外，似乎未有创新出现。
在中国市场，曾经屡试不爽的营销也遭遇了群体效仿之后的审美疲劳，甚至是批评。
例如曾以营销著称的某国内手机厂商近期就因此屡屡遭到业内的指责，更为重要的是，这种在国内手机市场的泛营销非但没能促进手机销量的有效增长，反而导致增速的减缓。
所谓乱世出英雄，在整个智能手机市场面临新的拐点之际，华为却脱颖而出。
据华为发布的2015年上半年业绩报告显示，华为智能手机出货量4820万部，实现上半年目标，销售收入达90.9亿美元，同比增长69%，消费者业务收入贡献32%，成为华为增长最快的部门。
与此同时，国际著名市场研究机构GFK数据显示，2015年1至5月华为在全球智能手机市场份额稳居全球前三。
今年3至6月，华为分别以12.9%、13.6%、14.1%和15.2%的市场份额占据中国市场份额第一。
而IDC新近发布的全球手机市场报告中，华为以8.9%的市场份额位居第三，增速在排名前五的厂商中最快，达到48.1%，与排名第二的苹果的差距正在不断缩小。
华为内部一直流出一个真实的故事
94年，有个叫金森林的新人进入了华为，他被安排在车间，承担测试和物料协调等工作。
当时华为的程控交换机已经进入了量产阶段，但是由于测试工具简陋，为了加快进度，员工不得不睡在机房里。
一直以来都是食堂师傅为他们送饭。
有一天晚上，有个食堂师傅模样的老头儿前来“慰问”他们，跟在他身后的是几个厨子，他们推着餐车，车上摆放着米饭和新鲜的鱼汤。
刚进入华为的金森林自然不知道，这个“食堂师傅”就是任正非。
第二天测试结束，大家难得睡了一觉，金森林找了个地方小憩了一会儿，当他起身回车间时，发现昨天那位送餐的“食堂师傅”也睡在这里。
后来一个月后，举办新员工座谈会，任正非也要来参加。
金森林得知这个消息很激动，一直希望自己的名字能传入老总的耳朵中，这一天，他特地早早赶到了会场，结果发现有一个比他还早，这个人就是“食堂师傅”。
任正非笑着问金森林是不是来参会的，金森林支支吾吾，心想新员工座谈会，你一个食堂师傅也来凑热闹。
奇怪的是，今天这个食堂师傅没有穿白大褂，而是西装革履。
过了会儿，会议开始了，老总训话，金森林惊呆了，走上台的竟然是那个“食堂师傅”。
任正非走上台说：“欢迎大家来到华为公司，我叫任正非，希望大家喜欢华为。
”
低调做人，高调做事，任正非正是如此，他选择隐匿于聚光灯下，
做最真实，最平凡的自己。
华为内部流传的18个故事！深⼊⼈⼼管理技巧关注我们更多精彩内容，点击题⽬下⽅管理技巧今⽇微信号⼒荐 (长按红⾊字复制）每天读财meitiandushu来源：华为⼼声社区来源：1、红舞鞋这是安徒⽣⼀个流传甚⼴的童话故事：有⼀双⾮常漂亮、⾮常吸引⼈的红⾊的舞鞋，⼥孩若把它穿在脚上，跳起舞来都会感到轻盈、富有活⼒。
因此姑娘们见了这双红舞鞋，眼神都发亮，兴奋得喘不过⽓来，谁都想穿上这双红舞鞋翩翩起舞⼀番。
可是姑娘们都只是想想⽽已，没有谁敢真地把它穿上脚去跳舞。
因为这双红舞鞋传说是⼀双具有魔⼒的鞋，⼀旦穿上跳起舞来就会永⽆休⽌地跳下去，直到耗尽舞者的全部精⼒为⽌。
但仍有⼀个擅舞的、年轻可爱的姑娘抵挡不住这双红舞鞋的魅⼒，不听家⼈的劝告，悄悄地穿上跳起舞来，果然，她的舞姿更加轻盈，她的激情更加奔放，姑娘感到有舞之不尽的热情与活⼒。
她穿着红舞鞋跳过街头巷尾、跳过⽥野乡村，她跳得青春美丽焕发，真是⼈见⼈爱，⼈见⼈羡。
姑娘⾃⼰也感到极⼤的满⾜和幸福，她不知疲倦地舞了⼜舞。
夜幕在不知不觉之中降临了，观看姑娘跳舞的⼈群都回家休息了，姑娘也开始感到了倦意，她想停⽌跳舞，可是，她⽆法停下舞步，因为红舞鞋还要跳下去。
姑娘只得继续跳下去。
狂风暴⾬袭来了，姑娘想停下来去躲避风⾬，可是脚上的红舞鞋仍然在快速地带着她旋转，姑娘只得勉强地在风⾬中跳下去。
姑娘跳到了陌⽣的森林⾥，她害怕起来，想回温暖的家，可是红舞鞋还在不知疲倦地带着她往前跳，姑娘只得在⿊暗中⼀⾯哭⼀⾯继续跳下去。
最后，当太阳升起来的时候，⼈们发现姑娘安静地躺在⼀⽚青青的草地上，她的双脚⼜红⼜肿，姑娘累死了，她的旁边散落着那双永不知疲倦的红舞鞋。
红舞鞋的故事使⼈感慨万千。
从理智上来说，⼈们绝不会以⽣命为代价去追求个⼈事业上的短暂成功。
可是⼈们还具有太多的不受理性控制的感情⽅⾯的因素。
⼈⽣的道路上像红舞鞋这样的诱惑是随处可见、时时可见的。
经营企业如同经营⼈⽣。
企业的表现归根结底就是企业经理⼈的表现，企业经理⼈每天也同样⾯临着类似于红舞鞋的诱惑。
Communication s World Weekly特别报道这打消了之前很多人对华为可能分拆为4个子公司运营的猜测。
大华为的运营模式将继续沿用，但明确了各自运营各自考核、一个平台上差异化运营管理的思路，应该说给了华为人一个明确的发展思路，有利于公司的长远发展。
亮点二，首次披露主要业务单元收入分布与以往华为财报数据的粗略风格不同，今年发布的财报信息更加细化，首次详细披露了各主要业务单元以及主要区域收益。
比如，国内市场收入达到647.71亿（人民币，下同），同比上涨9.7%；海外市场收入达到1204.05亿，同比增长33.8%。
其中，其主业电信网领域收入为1229.2亿，同比增长23%，占业务总量的66.37%，主业业务收入占比逐年下降，说明华为业务架构的变化正在不断深化。
可喜的是，华为全球服务2010年收益高达315.07亿，同比增长28.6%。
作为产业发展趋势以及新的收入增长点，华为服务这几年脱颖而出，显露出极强的竞争力。
作为华为新的四大业务板块之一，华为终端将有望成为华为第二大业务板块，其2010年出货量为1.2亿台，实现销售收入308亿（45.12亿美元），同比增长24.9%。
其中，终端在美国和日本市场增幅均超过100%。
从上述几个数据我们可以看出，华为业绩连续多年稳健增长。
尽管外部环境复杂多变，且受全球经济危机的连续性影响，华为2010年销售收入仍然达到1852亿，同比增长24.2%。
2010年净利润达到238亿，净利润率达到12.8%。
其中可喜的一点是营业现金流为286亿人民币，同比增长31.5%。
截止到2010年12月31日，可用现金流为381亿。
在资产负债方面，2010年公司借款116.4亿（17亿美元），其中76.9%属于长期借款，同比下降8.9%。
营业利润率为15.8%，同比增长1.7%。
以上几个数据有力地说明了华为目前的运行环境，尤其是现金流这一最关键要素十分稳健，为华为业务转型和向新市场的拓展奠定了坚实基础。
解读华为是如何创新的解读华为是如何创新的华为的创新实践之一：技术创新到2012年底，华为拥有7万多人的研发队伍，占员工人数的48%，是全球各类组织中研发人数最多的公司；从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，什么事情都可以打折扣，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为主管研发的负责人说的。
2017年华为研发投入12.8%，达到53亿美金，过去10年的研发投入，累计超过200亿美金；华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘密武器。
另外，数学在华为研发上有重大贡献。
10多年前，任正非就有明确认知：中国人擅长数理逻辑，数学思维能力很强，这跟中国人的哲学有关系，中国哲学是模糊哲学——儒、道基础上的模糊哲学。
缺乏形而上学的思辨传统，太多辩证法。
基于这一点，华为在材料学研究、物理领域尽量少地投入，但在数学研究方面的投入是巨大的。
华为的俄罗斯研究所和法国研究所，主要从事数学研究。
俄罗斯人的数学运算能力也是超强的，在华为的2G、3G研究方面有重大贡献。
华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN，后者被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”。
这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50%的建设成本，也很环保。
华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。
正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。
一位国企的董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？”任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。
在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。
华为发展历程简介对我们的启示华为作为中国最大的通信设备制造商和全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，其发展历程不仅令人瞩目，更给我们带来了许多启示。
以下是华为的发展历程及对我们的启示。
华为成立于1987年，起初是一家从事通信设备销售的小公司。
在成立初期，华为主要从事代理销售业务，通过与国外通信设备制造商合作，向国内市场提供产品。
然而，华为的创始人任正非意识到，中国市场有着巨大的潜力，而华为作为一个中国企业，应该致力于自主研发和创新。
因此，华为逐渐开始注重研发，并在1991年推出了自己的第一款通信设备产品。
华为的研发投入不断增加，公司也逐渐开始在国际市场上崭露头角。
在1997年，华为在俄罗斯签署了首个大型合同，开始进军国际市场。
此后，华为相继进入了亚洲、非洲、欧洲等地的市场，并与全球领先的电信运营商建立了合作关系。
通过与国际市场的接轨，华为不仅积累了丰富的经验和技术，还拓展了市场份额，提升了品牌知名度。
华为在发展过程中始终坚持自主创新和技术研发，这也是其成功的关键之一。
华为投资巨资用于研发，并建立了全球化的研发体系。
华为的研发能力得到了国际认可，公司拥有众多的专利和技术成果。
华为的自主创新不仅带动了公司的发展，而且推动了整个行业的进步。
华为的成功告诉我们，创新是企业发展的核心驱动力，只有不断地进行技术创新和产品升级，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
除了自主创新，华为还注重与合作伙伴的合作。
华为与全球的电信运营商和企业建立了广泛的合作关系，共同推动行业的发展。
华为与合作伙伴分享技术和经验，共同开拓市场，实现共赢。
华为还积极参与国际标准制定，推动行业的规范化和标准化。
华为的合作模式告诉我们，合作是企业发展的重要方式，通过与合作伙伴的合作，可以实现资源共享、优势互补，共同应对市场挑战。
华为在全球市场的成功也与其市场定位和产品策略密不可分。
华为以技术领先和高性价比为核心竞争力，不断推出具有竞争力的产品和解决方案。
华为成功背后有什么商业秘密导读：本文是关于华为成功背后有什么商业秘密，希望能帮助到您！作为世界财富500强中唯一没有上市的公司，华为经过20xx年的艰苦奋斗，以千倍的速度在飞速扩张。
去年，华为主营业务收入达2890亿元人民币，主营业务利润达340亿元人民币。
华为成功的背后，蕴藏着怎样的商业秘密呢?华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
利益均沾《华为基本法》明确指出：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
这就是利益均沾。
在华为，员工基本都是高学历人才，公司给予的薪资待遇也是全国最高的。
而且，员工还想有内部股份，这就将员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在一起了。
在华为与客户的合作上，也能体现利益均沾的思想。
华为从不单纯追求利益最大化，而是把市场做大，让合作方得到合理的回报，从而实现事业上的结盟。
业务聚焦在20xx年的发展历程中，华为始终不为其他新兴行业的高利润所诱惑，而是将业务聚焦在通讯行业，全力开拓市场。
虽然华为今天已经战绩斐然，但是，任正非依旧将华为定位为一个能力有限的公司，坚持不盲目创新，采取“压强原则”。
这都反应了华为聚焦业务的思想。
正是通过核心业务、研发投入、人才使用、内部管理等方面的聚焦，华为才能集中资源优势，取得突破发展。
企业文化外界普遍认为，华为的成功离不开其企业文化。
企业文化是企业沉淀的集体人格，在华为，每个员工的脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。
任正非的人生使他能很好地掌握人性，招招打中人的要害。
企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。
2012-华为的秘密华为这家特立独行的世界 500 强公司，能否消除外界对其透明度欠缺的担心？能否保持其艰苦奋斗的个性？能否打破无法在三个客户市场持续获得成功的行业魔咒？创始人所秉持的“知本主义”理念究竟能够带领它走到多远？从2万元资本起步，经过20多年的“艰苦奋斗”，任正非将华为打造成了一家《财富》世界500强企业（2009年华为收入218亿美元，首次进入该排行榜，其最新排名为第351位）。
如今，华为成了世界通信产业举足轻重的参与者，也是中国最国际化的大型公司之一——去年，公司来自海外的销售收入高达68%。
与此同时，创始人任正非和华为公司一直与媒体保持距离，基本不接受媒体采访，作为一家非上市公司，外界也很难从其他渠道获得公司的相关信息，因此，显得非常神秘。
不过，神秘的华为从来没有失去对媒体和公众的吸引力，无论是公司每年将收入的10%以上投入研发的做法还是在新《劳动法》颁布之前要求所有工龄超过8年的员工主动辞职再竞岗，还有公司近50%的员工从事研发、每天创造3~5项专利的事实，都曾经被媒体广泛报道。
今年，对外界最为神秘的华为员工持股计划也被媒体公开报道。
围绕着华为公司，外界有太多的猜测和疑惑。
今年10月初，美国众议院情报委员会发布了中国的两家电信设备制造商华为和中兴安全威胁的调查，认为这两家中国最大的电信设备制造商对美国国家安全构成威胁。
与之前对华为的质疑态度相反，中国媒体这一次普遍认为美国众议院的这个调查缺乏说服力，而华为甚至在11个月之前就预测到了这个结果。
最近，华为副董事长、常务副总裁、轮值CEO徐直军接受了本刊2个多小时的专访，出乎我们意外的是，采访中徐直军没有回避任何敏感问题，其开放性和透明度前所未见。
分析业务机会时，徐直军条理清晰，自信华为到2017年收入会达到700亿美元左右；谈到创新时，不仅分享了华为如何通过IPD（集成产品开发）系统将7万多研发员工有效地组织起来，同时也坦陈了华为目前创新上的最大挑战；谈到公司治理，徐直军告诉我们华为的股东结构以及员工持有的虚拟受限股的运作方式，以及华为最初采取这种方式的出发点是什么，通过他的介绍我们可轻易计算出员工虚拟受限股的回报率；至于上市问题，徐也明确表达华为目前的立场：首先要保持内部的稳定，即内部不能出问题。
他指出外界认为华为应该上市更多的是从外部的视角，而他们还有一个内部的视角；通过徐直军的介绍，我们对华为的核心价值观（即以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。
）也更容易理解，而且也清楚地看到华为核心价值观中所蕴涵的内在逻辑。
毫无疑问，华为是一家非常独特的公司，不仅仅在中国如此，放到世界范围来看，也是如此。
究其根本，华为之所以独特是因为其创始人任正非完全没有受到传统商业理论的约束，他更多的是从人性和所从事的行业的性质来设计和构建这家公司，他和他的管理团队每天思考的重要问题是如何激励知识性员工、如何应对瞬息万变的技术世界，防止组织突然崩溃。
徐直军走进接受采访的会议室，便与陪同本刊采访的Hay（合益）集团东北亚区总裁陈玮探讨如何防止组织僵化，Hay（合益）集团是服务华为十多年的人力资源领域的顾问公司，从徐直军关心的问题可知，华为管理团队对公司行政化官僚化趋势很警惕。
采访结束后，笔者收到了徐直军安排发来的即将出版的《下一个倒下的会不会华为》的草稿。
徐告诉本刊，这是迄今为止，华为唯一承认并推荐的关于华为的书籍，该书的作者之一是华为的顾问，写作过程中曾经获得查阅华为资料的特许。
这是一本仅仅200多页的书，但它非常透彻地介绍了华为的经营理念和创始人任正非的理想，也有很多华为公司的敏感信息，比如从书中我们知道任正非在华为公司占的股份只有1.42%（截止2011年）；2002年前后，华为差一点将硬件体系以100亿美元的价格卖给摩托罗拉，但因摩托罗拉高层动荡，使得交易告吹，否则中国很可能就少了一家世界级电信设备提供商，而多了一家平庸的房地产开发商。
徐直军说，如果将华为放在西方世界，那么“任总”的故事就是像比尔·盖茨、迈克尔·戴尔和阿尔卡特的创始人一样的创业故事。
不过，现在是华为在中国，结果是中国人看不懂华为，美国人也不理解华为。
据介绍，早在2008年，华为就开设了一个内部论坛——华为心声社区，员工可以在这个网络上论坛中发表自己的观点，包括对公司的不满，而华为外部人士虽然不能发言，但可以浏览。
从两年前开始，华为已经加强与媒体沟通。
本刊相信，如果华为保持这种与外界持续的沟通，即使不上市，各种不理解、看不懂和质疑的声音也会渐渐消失。
以下为本刊对徐直军专访的节选：《财富》（中文版）问：去年你们的利润降低了47%，如果剔除你们新的面向消费者的业务，销售收入也只有个位数的增长。
作为一家全球领先的通讯设备供应商，华为如何看待目前的市场低迷？或者说对通讯设备行业的前景有什么看法？徐直军答：未来相当一段时间世界经济进入循环衰退是必然的，在这种经济衰退的过程中，华为面临什么挑战，这是我们正在思考的，因为我们在制定未来五年发展规划。
未来五年全球经济形势肯定不乐观，对华为是有挑战，但华为还有没有增长，增长空间又在哪里，这是我们关注的问题。
我们认为在经济循环式衰退的情境下，对华为仍然是机会与挑战并存。
第一，我们20多年积累的运营商网络业务，我们仍然可能保持增长：首先，欧洲整个经济在下滑，电信设备的投资也是在下滑，欧洲的传统电信运营商的下滑是必然的，但我们因为在欧洲盘子很小，前几年我们在欧洲市场拿了很多框架合同，因此我们今后两年在欧洲市场反而是增长的。
我们欧洲市场今年有增长，明年还能增长25%左右，后年还有增长。
华为在欧洲的业务情况是反周期的；其次，我们的主体业务是在发展中国国家市场，而这块的通讯市场还处在发展期，总体上是小幅平稳增长，因此我们在这个市场上增长也没有问题；最后，我们这些年快速给客户建设了一些网络，而这些网络正在走出合同免费维护期，进入收费服务期，所以我们的收费服务能够保持增长。
根据上面三点，我们预测未来五年我们的运营商网络业务保持每年10%的增长率还是非常有可能的。
这块业务目前占我们收入的70%以上，如果能保持增长，那么我们总体上增长就比较容易了。
第二块业务是终端业务，即手机。
首先，不管经济有多差，从原来的手机换成智能手机的趋势是不可改变的。
其次，经济怎么差还影响不到我们的手机业务，因为我们的量还很小，我们才做了70多亿美元，像苹果那么大规模才可能会受经济影响。
这两年我们在智能手机上的投资比较大，今年P1和D1系列手机出来，我觉得我们的手机可以用了，原来我们自己不用自己的手机，现在我们自己也开始用了。
产品能力提升以后，我们终端这块业务保持一定的增长没有问题，因为市场很大，中国做得好就可以做100亿美元，中国市场手机保有量12亿，每年需求大概在4到5亿。
我们手机业务以追求盈利为导向，不以规模为导向，追求规模的风险还是比较大的，怕出现库存积压。
我们宁愿规模做小点，但要保持每年稳定的盈利能力和基础。
这块业务空间对我们是很大的。
第三块业务企业业务也是如此，我们才刚开始，全球盘子那么大，经济再差，我们才取那一点点，算不了什么。
企业业务今年20多亿美元，明年再增加50%，也才30多亿美元，经济形势不会对我们产生太大的影响。
因此，后面这两块未来五年保持增长不会有问题。
整体来看，最大的业务我们能保持增长，在未来五年经济不大好的情况下，我们对公司保持一定的增长还是有信心的。
问：你们提出了“云－管－端”的战略，云现在是很热门的概念，能否谈谈华为讲的“云”是什么？最近两年，你们开辟了两项新业务，这是不是向电信运营商销售通讯设备这个市场已经比较成熟，公司需要寻找新的业务机会的信号？答：对云的理解每个人都不同，有人觉得是内容，有人觉得是应用，有人讲的是基础设施。
我们讲的云是基础设施，我们做数字中心解决方案，包括计算、存贮等。
我们公司的优势主要是硬件和嵌入式软件，积累都也在这两块，做业务就要发挥这两块的优势。
我们做终端，名义上是向消费者逼近了，但我们不是做消费电子，我们的说法是做水龙头，我们要做与网络相联接的、一定要消耗信息产生信息，说到底就智能手机、家庭终端，都是和网络相关的。
不跟网络相关我们就不做。
而消费电子太多了，我们还是做与通讯和网络相关的。
我们叫网络终端，最形象的说法是水龙头。
华为未来战略和主要投资方向是聚焦在管道体系。
我们拿中国的水系来做比喻，我们的终端是水龙头，水龙头一扭水就能出来。
打开水龙头不流水的终端我们不做。
水龙头更便宜，水更容易流出来，水龙头更多，就可以把管道撑大。
我们这个企业网络就相当于支流和城市的水管网络，这个管网做得越好，把水就收到支流上去了。
移动宽带、固定宽带，我们就认为是长江黄河，数据中心解决方案就相当于洞庭湖，我们骨干网解决方案这些就相当于太平洋。
所以华为聚焦在做承载水的管道体系，企业业务、终端业务从严格意义上讲也不是新业务，它们都是华为管道体系中的不可或缺的部分。
问：能否谈谈未来五年华为会有哪些新变化或者说挑战？答：从前年开始，我们把业务展开了。
原来我们业务是聚焦电信运营商，现在把业务从运营商客户展开到既面向运营商，又面向企业行业和消费者。
这是非常大的挑战，历史上就没有一家电信设备提供商既面向电信运营商又面向企业、还面向消费者成功过，或者说成功也没有太长时间。
摩托罗拉曾经成功过、西门子也曾经成功过，但都时间不长。
我们要突破两个不可能：面向电信运营商同时要把企业客户做好基本没有先例，然后还要做一个消费品牌，更没有可能：爱立信把消费品牌卖掉了，阿尔卡特也卖掉了，西门子也卖掉了，摩托罗拉也拆分了。
华为实际在重复走前人没有走成功的路，我们与行业的同行现在走的方向是反的，他们是剥离掉这些业务，我们是发展这些业务。
华为能不能做成功，说实在话，只有神仙才知道。
但我们既然已经做了决策，面向三个客户群来做三块业务，那我们还是希望把它做好。
目前，从展开业务之后，公司的主旋律是聚焦，聚焦一个方面是产品，方向就是管道战略，核心还是围绕管道来做，无论是终端业务、企业业务、固定和移动宽带业务，还有数字解决方案等等，整个公司所有产品都要聚焦到管道上来。
产品和技术上都要聚焦管道。
客户和区域上我们也要聚焦。
企业业务我们就聚焦在20多个国家和两个区域，两个地区就是欧洲和中国。
终端业务也要区域聚焦，我们选一些量大的国家做好。
因此，未来五年我们不会有太大的改变，业务范围只会进一步聚焦，组织形态也在优化。
五年以后可能收入规模会变大一点，2015年收入大概在700亿美元左右。
问：从外部看，你们终端产品还是很多，并没有体现你说的聚焦。
答：我们终端的产品已经在减少了，我们以前是做运营商定制，意味着每家运营商做一款。
从你看到的还是多，但从我们看到的已经减少了很多了。
