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关于事业成功的例子精选一个人要在事业上取得成功，有时候光靠努力也是不一定会成功的，机遇与巧合往往会使得成功突然到来。
店铺精心为大家搜集整理了关于事业成功的例子，大家一起来看看吧。
关于事业成功的例子篇1：魏应交在中国大陆，“康师傅”品牌大名鼎鼎，但缔造“康师傅”的魏氏四兄弟的名字却知者甚少，甚至许多人以为“康师傅”的老板姓康。
生长于台湾彰化的魏氏四兄弟，1978年接掌了父亲去世后留下的鼎新油脂厂。
转战大陆后历经二十余年的拼搏，成就了“康师傅”在中国食品业的龙头地位。
华裔NBA新秀林书豪在大洋彼岸掀起的“林疯狂”感染力着实不小，就连一向低调的顶新国际集团董事长魏应交都被他征服了。
日前在接受记者采访时，人称“二董”的魏应交公开表示，未来康师傅的饮料产品想要找林书豪代言，目前正与他的经纪人洽谈中。
一碗泡面成就传奇20世纪80年代，顶新在台湾岛内的发展始终不如意。
魏家兄弟于是带着1.5亿新台币到大陆试水。
从1989年到1991年的3年，他们在北京、济南、秦皇岛、通辽等地开办了4家合资企业。
先后尝试“顶好清香油”、“康莱蛋酥卷”和蓖麻油等产品，均成效甚微，还亏损了过半的本金。
四弟魏应行一次在大陆乘火车出差吃泡面的经历，却令“康师傅”方便面得以诞生，并一发不可收，成就了魏氏兄弟的食品帝国。
1991年，魏应交的四弟魏应行在火车上泡吃从台湾老家带来的方便面，香味引来众人旁观，不时有人询问哪里能买到这种方便面。
“大陆这么大，坐火车的人那么多，方便面的市场该有多大!”即使是后期加入康师傅的职员，也乐于绘声绘色描述当时魏应行的兴奋之情。
经过市场调查后发现，大陆方便面企业虽然不少，但方便面产品两极分化明显，品质和价格适中的终端产品留有大片空白。
于是，魏氏兄弟果断地改变了在天津建饼干厂的计划改做方便面。
1992年8月21日，顶新国际在天津开发区投资800万美元建立的方便面生产线顺利投产。
“康师傅”诞生了第一碗价格适中、口味适合国人的红烧牛肉面。
任正非的创业故事创业越来越被认为是生产力和经济社会发展的重要推动力。
下面店铺就为大家解开任正非的创业故事，希望能帮到你。
任正非的创业故事篇一1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。
任正非只占华为1%的股份，段永基曾经担心有一天他会不会因此而被人赶下台，而任正非的回答是，如果这一天到来了，说明华为成熟了。
1987年，徘徊在深圳街头的任正非没有想到，好运气即将降临到自己和这个国家身上。
一改革开放已近10年，全国的经济状况明显好转。
就在那一年，中国政府的经济建设目标变得十分明确，提出了中国经济建设分三步走的总体战略部署：第一步目标，实现国民生产总值比1980年翻一番，解决人民的温饱问题;第二步目标，到二十世纪末国民生产总值比1980年翻两番;第三步目标，到二十一世纪中叶基本实现现代化，人均国民生产总值达到中等发达国家水平，人民过上比较富裕的生活。
这是一个很振奋人心的计划，但是似乎和任正非还没有太大的关系。
那一年他43岁，从部队以团副的身份转业，来到成为改革试验田的深圳。
在这里，先他而来的妻子成为南油集团的高管，却最终结束了两人的婚姻关系。
任正非自己还只是南油集团下属的一个电子公司的经理，对于已过不惑之年的任正非而言，接下来的人生似乎只有可以想见的平淡无波。
然而和所有始于那个年代的创业故事一样，机会从天而降，任正非的人生道路从此走上了一个完全不同的方向，而他也以自己的方式给1987这个本来相对平淡的年份，加上了一点重量。
故事的开始方式很深圳。
一个“很偶然”的机会，一个做程控交换机产品的朋友让任正非帮他卖些设备，任正非以2.4万元资本注册了深圳华为公司，成为香港康力公司的HAX模拟交换机的代理。
凭借特区一些信息方面的优势，从香港进口产品到内地，以赚取差价——这是最常见的商业模式，对于身处深圳的公司而言，背靠香港就是最大的优势，至于是代理交换机还是代理饲料，都是一样的。
华为崛起读后感摘要：一、引言二、华为崛起的背景与意义三、华为的创新战略四、华为的管理理念五、华为面临的挑战与未来展望六、结论正文：一、引言近年来，华为这家来自中国的科技公司在全球范围内崭露头角，成为国际市场的佼佼者。
其迅速崛起的背后，不仅彰显出我国科技实力的不断提升，更透露出华为自身独特的竞争优势。
本文将围绕华为的崛起，分析其背后的原因以及未来发展趋势，以期为我们提供一些有益的启示。
二、华为崛起的背景与意义华为的崛起并非偶然，而是我国科技产业发展的一个缩影。
在过去的几十年里，我国科技产业在国家政策的支持下，逐步发展壮大。
华为作为其中的佼佼者，凭借自身的技术创新和市场布局，成功打入了全球市场，成为我国科技领域的一张亮丽名片。
华为的崛起，不仅代表着我国科技产业的崛起，更意味着中国在全球科技竞争中占据了一席之地。
三、华为的创新战略华为能够在全球市场迅速崛起，离不开其创新战略的布局。
首先，华为在研发投入上始终保持高位，每年将营收的10%以上用于研发。
这种高投入保证了华为在技术创新上的领先地位。
其次，华为坚持自主研发，拥有众多核心专利技术，使得其在5G等领域具有竞争优势。
此外，华为还积极拓展国际市场，与全球各地的企业建立合作关系，形成了良好的市场布局。
四、华为的管理理念华为的成功，除了技术创新和市场布局外，还与其独特的管理理念密切相关。
华为创始人任正非提出的“客户至上”理念，使企业在为客户提供优质产品和服务的过程中，不断积累口碑，赢得市场份额。
此外，华为实行员工持股制度，激发员工的积极性和创新能力，为企业的持续发展注入强大动力。
五、华为面临的挑战与未来展望虽然华为在全球市场取得了骄人的成绩，但同时也面临着诸多挑战。
首先，在国际市场上，华为需要应对来自竞争对手的压力，保持自身的竞争优势。
其次，随着业务规模的不断扩大，华为在管理上面临着前所未有的挑战。
此外，华为还需在技术创新上持续投入，以应对行业变革带来的风险。
深度解析华为合伙人制度迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。
制度数次调整华为的员工持股制度历经了数次调整。
1990年，处在创业期的华为第一次提出内部融。
迄今为止，员工持股制度已在华为推行达13年，伴随着华为成为国际性的公司，而成为全世界关注的话题。
下面为大家精心的深度解析华为合伙人制度,欢迎大家阅读哦，希望对你们有帮助~ 制度数次调整华为的员工持股制度历经了数次调整。
1990年，处在创业期的华为第一次提出内部融资、员工持股的概念。
主要的策略是按照工作的级别、绩效、可持续贡献等给予内部员工股票，员工以工资、年底奖金出资购买股份，资金不够的，公司协助贷款，员工享受分红权，但不享受公司法中股东所享有的其他权利;员工所持股份在退出公司时价格是按照购股之初的原始价格回购，员工也不享有股东对股票的溢价权。
xx年后，华为公司实行了相应的员工持股改革：新员工不再派发长期不变1元1股的股票，而老员工的股票也逐渐转化为期股，即所谓的“虚拟受限股”(下称“虚拟股”)。
虚拟股由华为工会负责发放，每年华为会根据员工的工作水平和对公司的贡献，决定其获得的股份数。
员工按照公司当年净资产价格购买虚拟股。
拥有虚拟股的员工，主要的收益变化是除了可以获得一定比例的分红，还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分。
xx年，华为再次调整了虚拟股制度，实行饱和配股制，即规定员工的配股上限，每个级别达到上限后，就不再参与新的配股。
这一规定也让手中持股数量巨大的华为老员工们配股受到了限制，给新员工的持股留下了空间。
经过调整后的虚拟股制度一直沿用至今。
理念：《华为基本法》华为对基数庞大的持股计划，除了有限地公布一些程序上的内容，对持股计划中所涉及的资金流动、相关分配的算法则一直保持缄默。
一名接近华为的人士告诉《好公司》，答案都在《华为基本法》里，该人士提醒记者，尽管该文件年代久远，但包括任正非在内的华为各高层关于员工持股的言辞以及员工持股计划相关策略调整，都未曾背离过《华为基本法》，只是针对《华为基本法》其中的论述进行更为细节的功能性运用和衍生。
华为的股权分配方案华为的股权分配方案一、引言股权分配是指企业将公司的股份分配给合作伙伴、员工或其他股东的过程。
作为一家全球领先的信息和通信技术解决方案提供商，华为在股权分配方案上采取了一系列的举措，以确保公司的长期发展和利益最大化。
本文将以华为为例，探讨和分析华为的股权分配方案，包括其股权结构、股份分配方式以及对公司治理和经营决策的影响等方面。
同时，我们还将对华为的股权分配方案进行评估和展望，以期为其他企业制定股权分配方案提供启示和借鉴。
二、华为的股权结构华为的股权结构相对简单，主要包括两个层次，即公司股东和员工股权激励计划。
1. 公司股东华为的公司股东主要分为两类，即创始人及其近亲属、中高级管理人员和员工持股计划。
创始人及其近亲属持有公司的绝大部分股份，他们对公司的决策和经营具有决定性的影响力。
这种股权结构可以确保创始人对公司的控制权和权益，并保护公司战略决策的连续性和稳定性。
中高级管理人员享有一定的股权比例，并参与公司的决策制定。
他们通常是具有丰富经验和专业技能的核心干部，对公司的长期发展和战略目标具有重要影响。
此外，华为还设立了员工持股计划，鼓励员工购买和持有公司股份，分享公司的成长和成功。
员工持股计划是华为企业文化的一部分，旨在激励员工的积极性和创造力，加强员工与企业的紧密联系。
2. 员工股权激励计划华为实行了多种形式的员工股权激励计划，包括股票期权、股票奖励和股权购买计划等。
这些激励计划旨在为员工提供与业绩和贡献相匹配的股权回报，增加员工的忠诚度和工作动力。
股权激励计划通常根据员工的工作年限、职位级别和绩效评估等指标确定配股比例和股权分配方式。
这些激励计划将股权收益与企业绩效相挂钩，既能够激励员工的创造力和贡献，又能够提高员工对公司长期发展的关注和参与度。
三、华为的股权分配方式华为的股权分配方式非常灵活和多样化，结合了股权激励、员工持股和公司内部交易等多种模式。
1. 股权激励华为的股权激励主要通过股票期权、股票奖励和股权购买计划等形式实现。
华为内部虚拟股票机制任正非说希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。
我们的大地就是众人和制度。
任何企业都会面对人才流失的问题，也会有新鲜血液的补充，怎样将公司培养出来的优秀员工留在企业之中呢？这也是困扰我国许多企业领导者的难题。
华为员工长期以来都保持着像狼一样的战斗素养。
那么，华为是怎样调动员工积极性的？华为公司创始人任正非在组建公司时，设计了员工持股机制，任正非坚持将分享利益、分担责任始终贯彻在华为的人力资源建设之中，也正因为如此，才成就了华为的大事业。
1976年10月，中央一举粉碎了“四人帮”，使我们得到了翻身解放。
我一下子成了奖励“暴发户”。
“文革”中，无论我如何努力，一切立功、受奖的机会均与我无缘。
在我领导的集体中，战士们立三等功、二等功、集体二等功，几乎每年都大批涌出，而唯我这个领导者，从未受过嘉奖。
我也从未有心中的不平，我已习惯了我们不应得奖的平静生活，这也是我今天不争荣誉的心理素质培养。
粉碎“四人帮”以后，生活翻了个儿，因为我两次填补过国家空白，又有技术发明创造，合乎那时的时代需要，突然一下子“标兵、功臣……”部队与地方的奖励排山倒海式地压过来，我这人也热不起来，许多奖品都是别人去代领回来的，我又分给了大家。
——引自《我的父亲母亲》人人股份制在华为的崛起过程中，起着不可估量的作用。
在华为的虚拟股份机制中，任正非所持公司股份只有1.4%左右，其余近99%的股份都由员工持股会代表员工持有。
员工离职，手中持有多少股份，公司就会支付多少现金，即便是几千万，华为也不会拖欠一分钱。
但是，离开华为后，就不能继续持有华为股份。
华为的这种虚拟股票机制，世界上任何一家公司都是没有的，即便“人人是股东”的沃尔玛也做不到这种程度。
而这，正如任正非所说：“希腊大力神的母亲是大地，他只要一靠在大地上就力大无穷。
我们的大地就是众人和制度。
”虚拟股票模式最先在美国玛丽凯公司被设计使用，是公司授予激励对象的一种虚拟股票，激励对象可以此享受公司分红及股价升值收益，目前也是各国普遍应用的一种股权激励方式。
华为凝聚20万人的秘诀：力出一孔，利出一孔！
分名、分利、分舞台
很多人对华为管理有误解，认为华为只有狼性没有人性，其实华为才是最懂人性的。
因为他能让20万人上下一心、持续奋斗！
如果他不懂人性的话，你说他能团结的了那么多人吗？！
那到底是什么方法能凝聚起这么多人呢？
一句话：分名、分利、分舞台！
上下同欲者胜
华为的管理思想是：
以奋斗者为本，为奋斗者提供舞台、授予职权、配置资源。
为奋斗者创造赚钱机会、表现机会和发展机会。
让年轻人有机会担当重任、快速成长！
这是第一点：提供平台。
第二点是薪酬分配，实行按劳取酬、多劳多得，让每一个奋斗者都能得到对应的回报。
第三点是全员持股、利益共享。
任正非作为华为创始人，他放弃了优先持股权，把股份都分给了员工，他自己仅持有华为1.14%的股份。
那么全员持股的好处是——
让员工成为股东，实现人人当老板、共同打天下。
当员工的身份变了，大家的干劲就更足了，这就是华为拥有强大凝聚力和战斗力的核心！
这就叫——上下同欲者胜！
华为管理成功秘诀
那么请问，这样一个分名、分利、分舞台的公司——
哪一个有梦想的人不想加入？！
哪一个有能力的人不想付出？！
哪一个有野心的人不愿意全力以赴？！
所以华为实际上是非常懂人性的，华为在管理上也非常成功。
所以，我们所有老板都应该向华为学习，学习华为的人性管理。
如果用一句话来总结华为管理成功秘诀的话，那就是——
让员工成功就是企业最大的成功！。
华为的制度核心：分好钱,分好权,共享成就感2016-12-30组织永远面临的悖论是：分享促进合作、带来奋斗,合作与奋斗造就繁华,繁荣带来腐化与惰怠.华为如何避免并战胜这样的组织怪圈如何才能不陷入这样的文化陷阱华为国际咨询委员会顾问、华营导师在本文讲述了他的看法：分好钱,分好权,共享成就感.华为创立于1987年,起步时只有三位员工,3000美金的创始资本,28年后的2015年底,拥有17万6千名员工,近4万外籍员工,2015年销售额达到608亿美元,在全球500强中排名129位.群体合作,是华为成长的核心竞争力.华为是一家完全意义上的私人企业.28年前初创时,无资本,无技术,无人才,无管理.而她所面对的欧美日的十家左右的竞争对手,无不是拥有强大实力的全球性大公司,平均年龄99岁.与其它行业不同,中国的通信企业从诞生之日起,遭遇到的就是在自己家门口的国际化竞争.很显然,这是一种极端悬殊的非对称竞争.因此,多年前,华为创始人任正非在谈到华为公司的最低和最高纲领时说：我们的最低纲领是活下去,最高纲领仍然是活下去.靠什么活下去唯一的选择是合作,唯有数百人、数千人、17万不同肤色、不同种族、不同身份的个体的共同奋斗,和巨大而长期的凝聚力,才能增强华为在这个残酷竞争的环境中生存下去的概率.华为员工有一个共同的理念：胜则举杯相庆,败则拼死相救.28年后的今天,华为已经成长为全球通信行业的领导者之一,任正非的总结是：我们公司唯一的武器是团结,唯一的战术是开放.显然,这也应该是华为面向未来的秘密武器.我们正在步入一个越来越动荡和“黑天鹅漫天飞舞”的时代,在这个时代,大而不倒是神话,恰恰相反的是,大而封闭、大而涣散却是普遍现象,历史上庞然大物的多数都是首先被自己摧毁的.华为要想持续生存和持续发展,就必须长期坚持“力出一孔,利出一孔”中国古代政治哲学家墨子的哲言——所有华为人的能量只能在华为这个平台上释放,所有人的利益也只能在华为这个平台上获取.然而,人们为什么要选择合作有一种观点认为,源自于人类“自私的基因”.个体要想在严酷的自然与社会中生存下来,就必须首先学会与他人合作,而一个有远大理想的组织领袖,要想让更多的人一起合作奋斗,也首先必须拥有自我牺牲和无私奉献的精神品质.任正非的观点是：领导者最大的自私是无私.华为能有今天的成就,与任正非这一观念有很大关系.44岁才开始创业的任正非对人性拥有成熟而深刻的洞察,个体对财富自由度的诉求、对权力和成就感、功名心的多样化诉求,构成了华为管理哲学的底层架构.正是基于这样的人性哲学观,华为在管理实践中进行了一系列的探索,我将其称之为：合作—共享的制度实验.第一层是财富共享的制度设计.首先看华为的股权结构.华为从创立之初就探索一种劳动者普遍持股的制度,到2016年6月底,华为有万名员工股东,占有%的股份,创始人任正非仅占有%.无任何外部财务股东,也是全球500强企业中极少数的未上市公司,华为的股东具有“劳动者+资本人”的双栖特征.一些研究华为的人士认为,这是华为拥有强大的内部凝聚力的核心机制,即所谓“人人做老板,共同打天下”.这固然有一定道理,但并未触及到根本.华为共享制度实验的根本是企业价值观的假定.20年前,华为就在尝试探索如何为“知本家”定位,尝试一种“人才雇佣资本”的实验.华为的领导层认为,在资本短缺时代形成的“股东利益最大化”的企业理念,在过去的时代对人类有巨大贡献,但在资本过剩时代,劳动者、尤其是知识劳动者是企业长期价值创造的第一竞争力,因此企业的价值分配要先于和优于向劳动者倾斜.过去28年,华为员工平均年收入之和含工资、奖金和福利与股东所得的比例是3:1.资本理应获得合理回报,但资本要节制自己的短期追求和过度贪婪.中国有句格言：财聚人散,财散人聚,就是对资本与劳动者动态关系的精辟总结.华为的合作-共享制度设计的第二层,是权力的分享.华为是一家知识密集型的企业,95%以上的员工都接受过良好的大学教育.校园是培植雄心、野心的地方,剑桥这个地方就在过去800多年的历史上培养了一大批影响世界、改变人类命运的伟大人物.因此,我们必须认识到,知识劳动者在追求财富自由度的同时,也有着强烈的掌控欲、权力欲,权力是他们实现个人成就感的工具和拐杖.华为是一家权力充分释放、充分开放的公司,一大批20岁、30岁出头的年轻知识分子占据着华为从下到上的权力走廊,即使今天50岁左右的公司最高层领导者、管理者,他们在20年前,也都拥有很大的权力.华为的合作-共享的制度设计的最高层面,是使命与愿景的认同.任何卓越的组织都必然有宏大的组织使命与愿景,华为给自身设定的的愿景是：丰富人类的沟通与生活.这也正是17万华为人在全球170多个国家和地区长期奋斗的巨大精神力量.华为在非洲某国的的一位不到30岁的国家代表对我说,每当我看到如此落后的国家的人民,他们拿着手机在尘土飞扬的马路上打电话,内心就升腾起一股巨大的自豪感,这个国家的通信网络是我和我的弟兄们一起建设的,是华为公司和合作伙伴们一起建设的……30年前,联合国教科文组织曾经发布21世纪展望的报告,其中以相当篇幅讲到,改变发展中国家贫困命运的重要目标之一,是逐步消除数字鸿沟.无疑,华为在过去的近30年,对消除、缩小人类的数字鸿沟是有贡献的.综上所述,华为的制度实验的关键设计是分享,分好钱,分好权,共享成就感.然而,华为的分享制度是有清晰定义的,这即是：以奋斗者为本.奋斗者与一般意义上的劳动者是有区别的,华为概念上的奋斗者是有方向的,这个方向就是客户,客户是企业价值创造的唯一源泉.在华为,唯有直接或者间接、重大或者微小的围绕客户为组织做贡献的任何劳动,才是华为所倡导和认可的,这样的劳动者才是合格的奋斗者,才能够获得与贡献大小相匹配的财富、权力和成就感.这样一种简单、一元的价值创造、价值评价和价值分配的激励机制,是华为凝聚17万6千位知识员工的根本所在.华为的合作-共享的制度实验的前提是分享.分享是前提,目的是促进人与人、个体与组织的紧密合作,合作奋斗的方向是客户,结果是实现资本与劳动者的共赢,这是一个动态的闭环系统.但分享-共享是根基,离开了这一前提,一切都是空中楼阁.华为新的探索是,要将这种普遍共享的模式扩展到整个生态圈,以实现包括客户、供应商在内的多方共赢.明年,2017年是华为公司的第30年.中国有民谚：风水轮流转,30年河东,30年河西.大意是指,成功不会是永恒的,变化和不连续性是铁的逻辑.华为在过往的近30年,依靠合作-共享的制度创新,构建了一个17万人的利益—责任共同体,并在此之上,逐步形成了一个以中高层核心骨干为基础的命运共同体,和由一批高层管理者、科学家组成的使命共同体,这是华为赖以成功的根本要素.但是,组织永远面临的悖论是：分享促进合作、带来奋斗,合作与奋斗造就繁华,繁荣带来腐化与惰怠.华为如何避免并战胜这样的组织怪圈如何才能不陷入这样的文化陷阱成功不是未来的可靠向导.所以华为必须直面未来,不断进行包括制度创新在内的一系列组织变革.反之,故步自封,刻舟求剑,丧失警觉与危机感,下一个倒下的就可能是华为.。
最励志的创业故事最励志的创业故事励志，并不是让弱者取代另一个人成为强者，而是让一个弱者能与强者比肩，拥有实力相当的生命力和制造力。
下面是我给大家带来的最励志的创业故事，盼望能够帮到你哟!最励志的创业故事（篇1）日本有位叫木村的果农，看了《自然农法》这本书后受到启发，想种出不施农药、肥料的苹果。
颗他没有想到，这仿佛是冲向地狱之路。
刚开头他仅选择一部分果树尝试新的种植方法，两年后，他便下决心停止使用农药。
但他没有想到的是，危害苹果树的害虫不计其数，不使用农药，果树上不长果子专生虫，树上满是各种蛾的幼虫，怎么抓也抓不完。
比比别人更加悉心照料果树，为了除尽特地吃苹果树初春嫩叶的花芽和褐卷叶蛾、乱纹苹果卷叶蛾，还有会啃食叶子的尺蠖、蚜虫，以及危害果实的螟蛾幼虫和介壳虫等，木村带着全家人没日没夜地在不开花、不结果的果园里，用双手和塑料袋抓害虫、喷洒醋液，但苹果树却惨不忍睹，斑点落叶病肆虐，果树简直变成了昆虫的天堂。
枯萎的苹果叶不断掉落，苹果树不开花，就更不结果了，收成等于零，而且状况一年比一年糟糕。
苹果园的惨状令木村一家七口生活穷困，父母业余木村断绝关系。
木村几乎变卖了全部的东西，四处借贷，一贫如洗。
而生存不断地思索着解决的方法，经常站在苹果树旁静默地看着，有时甚至对苹果树说：“对不起，我让你们受苦了，你们不用开花，也不用结果，只求求你们不要枯掉。
”他的果树不开花，就没有密封;他树上的虫还会飞到别人的果树上，这引起邻人极大不满。
当地果农给木村取了个外号：灭灶，意思就是炉灶的火灭了的意思。
假如一个家庭炉灶都熄了火，就代表一个家支离破裂，家人走投无路了。
对木村家来说，这是极大的污辱。
果树越来越虚弱，木村在无望中跑到山上，想轻生。
在轻生的一刹那，他看到野生的栲树，活得极为健康，他突然顿悟，树完全可以自然生长的。
木村带着无比的盼望，放弃了轻生的念头，又开头了新的尝试。
木村在果园里大量种大豆，大豆根部密密麻麻的根瘤菌增加土壤里氮的含量;开头种植杂草，让小昆虫、小动物进入他的果园，让植物和动物去建立它们的生态系统;他用自己调和的醋当做农药。
解读华为是如何创新的解读华为是如何创新的华为的创新实践之一：技术创新到2012年底，华为拥有7万多人的研发队伍，占员工人数的48%，是全球各类组织中研发人数最多的公司；从1992年开始，华为就坚持将每年销售额的至少10%投入研发，什么事情都可以打折扣，但“研发的10%投不下去是要被砍头的”——这是华为主管研发的负责人说的。
2017年华为研发投入12.8%，达到53亿美金，过去10年的研发投入，累计超过200亿美金；华为在全球有16个研发中心，2011年又成立了面向基础科学研究为主的2012实验室，这可以说是华为的秘密武器。
另外，数学在华为研发上有重大贡献。
10多年前，任正非就有明确认知：中国人擅长数理逻辑，数学思维能力很强，这跟中国人的哲学有关系，中国哲学是模糊哲学——儒、道基础上的模糊哲学。
缺乏形而上学的思辨传统，太多辩证法。
基于这一点，华为在材料学研究、物理领域尽量少地投入，但在数学研究方面的投入是巨大的。
华为的俄罗斯研究所和法国研究所，主要从事数学研究。
俄罗斯人的数学运算能力也是超强的，在华为的2G、3G研究方面有重大贡献。
华为在欧洲等发达国家市场的成功，得益于两大架构式的颠覆性产品创新，一个叫分布式基站，一个叫SingleRAN，后者被沃达丰的技术专家称作“很性感的技术发明”。
这一颠覆性产品的设计原理，是指在一个机柜内实现2G、3G、4G三种无线通信制式的融合功能，理论上可以为客户节约50%的建设成本，也很环保。
华为的竞争对手们也企图对此进行模仿创新，但至今未有实质性突破，因为这种多制式的技术融合，背后有着复杂无比的数学运算，并非简单的积木拼装。
正是这样一个革命性、颠覆性的产品，过去几年给华为带来了欧洲和全球市场的重大斩获。
一位国企的董事长见任正非时说了一句话，“老任，你们靠低价战术怎么在全世界获得这么大的成功？”任正非脱口而出，你错了，我们不是靠低价，是靠高价。
在欧洲市场，价格最高的是爱立信，华为的产品平均价低于爱立信5%。
华为股权结构的特点华为股权结构的特点主要体现在以下几个方面：1. 高度集中的股权结构：华为的股权高度集中，公司的控制权主要由创始人任正非及其家族持有。
根据公开资料显示，华为的股权结构中，创始人任正非持股比例较高，其他高管及员工持股较少。
这种高度集中的股权结构有利于创始人及管理层的决策权和控制权，能够更好地实施公司战略和管理。
2. 长期持有的股权：华为的股权结构中，创始人及其家族长期持有公司股权，表明他们对公司的发展具有长期的信心和承诺。
与短期投机行为不同，长期持有股权可以稳定公司的管理层，有利于公司长期发展。
3. 公司与员工的股权激励机制：华为为了激励员工的积极性和创造力，推行了股权激励计划。
根据该计划，公司将一部分股权分配给员工，作为他们的激励和回报。
这种股权激励机制能够激发员工的工作动力，增强员工对公司的归属感，促进公司的稳定发展。
4. 股权相对稳定的特点：华为的股权相对稳定，没有出现大规模的股权转让或股份减持。
这种相对稳定的股权结构有助于保持公司的稳定发展，避免了由于股权变动而带来的管理层变动和公司战略调整。
5. 公司治理结构的完善：华为在股权结构中注重公司治理的完善，设立了董事会和监事会等机构，实施合理的决策制度和监督机制。
这种完善的公司治理结构有助于保障股东利益，维护公司的稳定运营。
总的来说，华为的股权结构体现了高度集中、长期持有、股权激励、相对稳定和完善的公司治理等特点。
这种股权结构有利于创始人及管理层对公司的有效控制和决策权，同时也能够激励员工的积极性和创造力，促进公司的稳定发展。
华为作为一家具有全球影响力的科技公司，其股权结构的特点也体现了公司治理的合理性和稳健性。
通过不断完善股权结构和公司治理，华为能够更好地应对市场竞争和挑战，实现可持续发展。
华为成功背后有什么商业秘密导读：本文是关于华为成功背后有什么商业秘密，希望能帮助到您！作为世界财富500强中唯一没有上市的公司，华为经过20xx年的艰苦奋斗，以千倍的速度在飞速扩张。
去年，华为主营业务收入达2890亿元人民币，主营业务利润达340亿元人民币。
华为成功的背后，蕴藏着怎样的商业秘密呢?华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
华为于1987年在中国深圳正式注册成立。
利益均沾《华为基本法》明确指出：华为主张在顾客、员工与合作者之间结成利益共同体，努力探索按生产要素分配的内部动力机制。
这就是利益均沾。
在华为，员工基本都是高学历人才，公司给予的薪资待遇也是全国最高的。
而且，员工还想有内部股份，这就将员工的利益与公司的利益紧紧捆绑在一起了。
在华为与客户的合作上，也能体现利益均沾的思想。
华为从不单纯追求利益最大化，而是把市场做大，让合作方得到合理的回报，从而实现事业上的结盟。
业务聚焦在20xx年的发展历程中，华为始终不为其他新兴行业的高利润所诱惑，而是将业务聚焦在通讯行业，全力开拓市场。
虽然华为今天已经战绩斐然，但是，任正非依旧将华为定位为一个能力有限的公司，坚持不盲目创新，采取“压强原则”。
这都反应了华为聚焦业务的思想。
正是通过核心业务、研发投入、人才使用、内部管理等方面的聚焦，华为才能集中资源优势，取得突破发展。
企业文化外界普遍认为，华为的成功离不开其企业文化。
企业文化是企业沉淀的集体人格，在华为，每个员工的脸上都洋溢着自信、低调、谦和以及蕴藏于内心的激情，这是别人无法复制的竞争力。
任正非的人生使他能很好地掌握人性，招招打中人的要害。
企业文化展现到员工的执行层面，就是为人们所熟知的，华为早期的“狼文化”、“床垫文化”、“激情文化”等等。
华为公司股权分配政策
华为公司作为中国的知名企业，其股权分配政策备受关注。
按照华为公司的股权分配政策，公司的股东包括两类，分别为法人股东和个人股东。
不同类型的股东享有不同的权益和利益分配。
华为公司的法人股东主要包括员工持股计划和公司管理层。
员工持股计划是指公司向员工提供认购股份的机会，员工可以以优惠的价格购买公司的股份，享受公司增值所带来的收益，并在公司业绩达到一定水平时获得提成奖励等。
公司管理层则是指公司的高层管理人员，他们持有的股份主要是通过公司内部交易或其他方式得到的。
另外，华为公司的个人股东主要是指公司的创始人及其
家人和其它个人投资者。
创始人及其家人持有的股份比例较高，主要为公司的实际控制者，享有较高的权益和利益分配。
而个人投资者持有的股份则根据其股权比例分配利润和权益。
在华为公司中，股权分配政策是基于公司经营和发展策
略而设定的，不断调整和优化以适应市场需求和公司内部管理的需要。
在股权分配时，公司遵循公平、公正、公开的原则，对公司内部和外部的股东一视同仁，坚持长期利益和短期利益的平衡，充分利用投资者的积极性和主动性，激发公司的创新和创造力。
华为公司的股权分配政策有助于保证公司的长期稳定发展，充分发挥股东的作用和作用。
公司在股东的支持下，不断
推进技术创新和业务拓展，实现稳健而高速的增长，为中国经济的持续发展做出了贡献。
华为成功的秘诀是什么华为成功的秘诀就是 : 重赏之下必有勇夫如果你问我成功的原因，应该有三个。
第一是我们重视研发投入、技术和创新。
过去10年在这些方面的投入达到250亿美元。
我们非常重视管理。
当华为还是一家非常小的公司的时候，我们的首席执行长和创始人任正非说道，我们可以学习，我们应该从其他公司学习管理经验。
因此我们对管理的投入很大。
第三个成功的因素是我们的员工持股机制。
这使得员工可以分享公司的成果。
我们有84,000名员工持有公司股份。
最大的持股人是我们的创始人任正非。
他只持有公司1.4%的股份。
华为成功的秘诀——文化员工艰苦奋斗能使公司更具竞争力，这一理念并不难理解。
但华为要弘扬艰苦奋斗的精神，让每位员工都能接受这一价值观却并非易事。
华为将价值观的落实纳入员工激励体系。
华为不是一家上市公司，而是由员工持股。
华为年报显示，任正非拥有公司接近1.4%的股份，82,471名员工持有剩余股份。
这种员工持股机制被称为“银手铐”，它与更常见的“金手铐”——期权制度有所不同。
员工持股制度背后的理念是任正非想与员工分担责任、分享利益，让大家“一起做老板，共同打天下”。
然而，值得一提的是，只有绩效优异的员工才有资格获得股票。
有学者认为，上市将导致小部分人变得非常富裕，而大多数员工会失去工作动力。
华为坚持不上市，并长期实行目前的员工持股制度，有助于确保公司始终坚持以集体奋斗为导向的价值观。
高瞻远瞩员工持股制度不仅能助力华为吸引并留住艰苦奋斗的.员工，还能使公司作出长远规划。
任正非认为这一制度也能让员工朝着他们的目标和公司长远愿景不断努力。
例如，华为通常制定5至10年发展方案，而爱立信和摩托罗拉等大多数华为友商则按照财政季度或财政年度制定计划。
民营企业的身份让华为可以制定10年发展规划，而其友商则需竭力应对资本市场的各种短期变动。
例如，华为引入了轮值CEO制度，在此制度下，由3名副董事长轮流担任CEO，轮值期为6个月。
【导语】五⼀劳动节到了，正是庆祝劳动⼈民的⽇⼦。
选择创业需要拥有很⼤的勇⽓，敢为⼈先有需要⾜够的魄⼒。
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任正⾮先⽣，华为创始⼈、总裁，1944年10⽉出⽣于贵州省镇宁县，是中国最神秘低调的总裁。
在他的带领下，华为挺进世界500强，2014年排⾏全球第285位，成为全球第⼆⼤电信设备供应商。
令⼈难以置信的是，带领华为取得如此辉煌成就，任正⾮先⽣的个⼈持股却不到1%。
2015年中国影响⼒的50位商界排⾏榜中，70岁⾼龄的任正⾮先⽣排名第三，仅次于马云和马化腾。
43岁的创始⼈ 任正⾮先⽣曾说过，他下海纯属出于⽆奈。
从部队转业到深圳南油集团后，任正⾮先⽣的家庭和事业上都出了状况。
他的夫⼈转业后进⼊南油集团领导层，⽽他所在的南油下属企业连续亏损，再加上⽗母与弟妹和他们同住产⽣的⽣活压⼒，最终导致家庭解体。
在解决⽣活压⼒和创出⼀番新天地的双重动⼒之下，1988年任正⾮先⽣创办了华为，⽽启动资⾦只有区区的2万元，业务是销售通讯设备。
任正⾮先⽣能在43岁的“⾼龄”勇敢创业，是源⾃他对通讯设备的精通。
他19岁考上重庆建筑⼯程学院(现并⼊重庆⼤学)，尚未毕业*就开始牵连，让他第⼆天早上⽴即回校。
分别时，⽗亲脱下的翻⽑⽪鞋给他，特别嘱咐：“记住，知识就是⼒量，别⼈不学，你要学，不要随⼤流。
”在⽗亲的叮嘱下，任正⾮先⽣排除⼲扰，苦修数学、哲学，并⾃学了三门外语，奠定事业基础的计算机、数字技术、⾃动控制等技术，也是在这个时期开始⼊门。
后来，任正⾮先⽣⼊伍当通讯兵，参与⼀项军事通讯系统⼯程时取得多项技术发明创造，两次填补国家空⽩。
33岁时，他还因技术突出成就被选为军⽅代表，到北京参加全国科学⼤会。
⼭⾥⾛出的⼤学⽣ 回望任正⾮先⽣的⼈⽣路，最初，他只是⼀个从农村⾛出来的⼤学⽣。
任正⾮先⽣出⽣在贵州安顺地区镇宁县⼀个⼭区⼩村庄，那⾥最着名的就是黄果树⼤瀑布。
看看这些大佬，都是如何留住企业人才的企业人才是保证企业发展的动力，也是企业不可或缺的核心竞争力。
想要留住人才，很多企业选择的是高薪，或者是奖金。
这种方式最直接，但是效果却不能长远。
想要更好的留住人才，看看那些企业大佬都是如何做的：1、柳传志：留住人才需四大条件联想控股董事长、联想集团创始人/名誉董事长柳传志认为，在1亿左右规模营业额的企业里面，怎么样能够发现人、用好人、留住人，这是企业家都面临一个共同的问题，往上有可能突破扶摇直上，如果做得不好，就可能停滞不前，甚至会退下去。
柳传志称，真正有能力的人来到这个企业，为什么愿意在这个企业发展，一个是这个企业有很大的发展空间，在这个企业工作的时候觉得有奔头，整个公司有奔头，这是一个。
另外一个，当然他要拿到他自己认为物有所值的物质回报的激励，这是肯定的。
第三条也非常重要，就是在这个企业工作的时候，能够心情非常愉快，上下级团结一致，没有办公室政治，这个软环境也是非常重要的。
当然，第四条是所在的企业能够有更好的声望。
2、鲁冠球：人用好了，留人便成功了一半浙江万向集团董事局主席兼党委书记“在我的管理思想中，无论何时何地，人的因素始终是第一位的。
就如同下象棋，一方手中的16个棋子必须对外讲究的是纵横捭阖，对内讲究的调兵遣将，这样棋局至少马上不会灭亡。
和象棋里的严密等级一样，我觉得，企业中的高级管理者像"将"一样，统领三军，领导着这个企业的生产经营活动;中层管理者就像"士"和"象"一样，围绕在领导者的周围，在制定和执行企业的战略规划中发挥着自己的智慧;核心员工几乎掌握着企业全部的核心技术，他们就如同"车"一样所向披靡，也是企业不可多得的财富;还有富有创新思维的"炮"和天"马"行空般热情洋溢的新员工，以及看似默默无闻却是最为忠诚的普通员工。
作为老板需要做的就是知人善任，把不同特长的人用到不同的位置，用人所长，容人所短。
华为崛起的重大秘密：人人股份制
华为创始人任正非,中国最神秘低调的总裁。
在他的带领下,华为挺进世界500强,成为全球第二大电信设备供应商。
2012年,华为全球销售额超354亿美元,其中66%来自海外市场,预计2013年将实现10%-12%增长,或将超越其竞争对手瑞典爱立信,成为业界全球第一。
令人难以置信的是,带领华为取得如此辉煌,任正非的个人持股却不到1%。
43岁的创始人
很多人喜欢拿华为和联想作比较,因为两者皆为中国最优秀的民营高科技企业代表。
其实,两家企业创始人还存在一个巧合：同为1944年生,柳传志创业时40岁,任正非创办华为时是43岁。
任正非曾撰文称,他下海纯属出于无奈。
从部队转业到深圳南油集团后,任正非的家庭和事业上都出了状况。
他的夫人转业后进入南油集团领导层,而他所在的南油下属企业连续亏损,再加上父母与弟妹和他们同住产生的生活压力,最终导致家庭解体。
在解决生活压力和创出一番新天地的双重动力之下,1988年任正非创办了华为,而启动资金只有区区2万元,业务是销售通讯设备。
任正非能在43岁“高龄”勇敢创业,是源自他对通讯设备的精通。
他19岁考上重庆建筑工程学院(现并入重庆大学),尚未毕业文革就开始牵连,让他第二天早上立即回校。
分别时,父亲脱下唯一的翻毛皮鞋给他,特别嘱咐：“记住,知识就是力量,别人不学,你要学,不要随大流。
”
在父亲的叮嘱下,任正非排除干扰,苦修数学、哲学,并自学了三门外语,奠定事业基础的计算机、数字技术、自动控制等技术,也是在这个时期开始入门。
后来,任正非入伍当通讯兵,参与一项军事通讯系统工程时取得多项技术发明创造,两次填补国家空白。
33岁时,他还因技术突出成就被选为军方代表,到北京参加全国科学大会。
山里走出的大学生
回望任正非的人生路,最初,他只是一个从农村走出来的大学生。
任正非出生在贵州安顺地区镇宁县一个山区小村庄,那里最著名的就是黄果树大瀑布。
父亲在北京上过大学,母亲念过高中,都当老师。
任家有兄妹7人,任正非是老大。
全家9口人全靠父母的微薄工资维持,吃饭实行分饭制,都有份,但都不多。
任正非上高中时,常常饿得心发慌,却只能用米糠充饥。
任正非结婚时,拮据的家境仍未改变。
创办华为后,任正非和父母、侄子住在一间十多平方米的小房里,在阳台上做饭。
为了节约钱,母亲只敢买死鱼死虾,晚上出去买便宜蔬菜与西瓜。
最初两年,公司主要是代销香港的一种HAX交换机,靠打价格差获利。
代销是一种既无风险又能获利的方式,经过两年的摸爬滚打,公司财务有了好转。
不过,任正非没有拿辛辛苦苦赚来的钱去改善生活,而是投到经营中,华为很快就进入了发展的轨道。
大方的小气鬼
任正非酷爱《毛泽东文选》,他重新注解了“枪杆子里面出政权”这句话：企业最重要的是将产品卖出去。
为了销售,华为不吝投入,甚至不计成本：在与爱立信血战的黑龙江,华为派出人数多过对手十余倍的技术人员,在每个县电信局展开肉搏战。
哪里出问题,华为人立即赶到现场。
为拿下一个项目,华为会花费七八个月时间和与回报不符的投入……做法看似愚蠢,却能从跨国巨头手中抢下客户。
2000年,华为参加香港电信展,邀请世界50多个国家的2000多名电信官员、运营商和代理商参加。
2000多人往返一律头等舱或者商务舱,住在五星级宾馆,还拎走上千台笔记本电脑——为此,华为耗费2亿港元。
这是华为第一次高调地在国际电信界展示自己的实力。
事实证明,任正非的“出手阔绰”,得到了高额回报,2000年,华为开始大举全球扩张,市场份额不断提升。
但任正非并非挥金如土的人。
1996年3月,为了和南斯拉夫洽谈合资项目,任正非率领一个十多人的团队入住贝尔格莱德的香格里拉。
他们订了一间总统套房,每天房费约2000美元。
不过,房间并非任正非独享,而是大家一起打地铺休息。
任正非的大方,还体现在员工待遇上。
刚刚过去的2012年,华为赚了154亿元,却大手笔拿出125亿元作为年终奖,15万华为员工人均年终奖可达8.33万元!
虎口夺食者
众所周知,任正非在华为内部提倡“狼性”文化。
他认为狼是企业学习的榜样,“狼性”永远不会过时。
“华为发展的历史,其实就是一部不断从虎口夺食的历史,他面对的是老虎,所以每时每刻不能懈怠。
”一名华为内部员工说。
华为进军美国,就是一场经典的“虎口夺食”战。
当年,华为的脚步一进入美国市场,在数据通信领域处于绝对领导地位的思科公司就开始阻击。
2003年1月23日,思科正式起诉华为及华为美国分公司,理由是后者对公司的产品进行了仿制,侵犯其知识产权。
面对思科的打压,任正非一边在美国聘请律师应诉,一边着手结盟思科在美国的死对头3COM公司。
2003年3月,华为和当时已进入衰退期的3COM公司宣布成立合资公司“华为三康”,3COM公司的CEO专程作证——华为没有侵犯思科的知识产权。
任正非在诉讼最关键时刻祭出的合纵连横奇招,瞬间令思科的围剿土崩瓦解。
最终,双方达成和解,从此,华为在美国的扩张,没有了拦路虎。
跨国巨头合作伙伴
毋庸置疑,任正非超乎常人的谋略和视野,是华为成功的最主要因素。
华为与IBM的合作,就彰显了这一点。
2007年初,任正非致信IBM公司CEO彭明盛,希望IBM公司派出财务人员,帮助华为实现财务管理模式的转型。
当然,华为将支付巨额费用。
为什么要雇IBM?因为任正非注意到,虽然华为销售收入保持高速增长,净利润却逐年下降,他甚至不知道一个单子接下来是否会赚钱。
尽管从2000年开始华为公司的财务部门已经参与成本核算,但是公司还是缺乏前瞻性的预算管理——中国绝大部分企业很难做到这点,但这却是跨国企业擅长的。
不久,华为公司正式启动了IFS(集成财务转型)项目。
与此同时,IBM正式把华为公司升级为事业部客户——在其全球几十家事业部客户中,华为是唯一一家中国企业。
单纯从这层意义上来说,任正非的眼光,超出其他国内企业。
IFS项目给华为培养了数千名合格的财务总监,他们把规范的财务流程植入到华为公司的运营流程,实现了收入与利润的平衡发展,这也是近几年华为虽然营收增长放缓,但利润的增长仍然不错的重要原因。
语录
“我个人与任何政府官员没有任何私交关系,没有密切的工作伙伴;与中国任何企业家我没有往来,除了联想的柳传志、万科的王石,在20年中有过两次交往外;也没有与任何媒体任何记者有交往。
我个人的私人生活很痛苦,非常寂寞,找不到人一起玩。
和基层员工离得更远一些,为了公司能够平衡,我得忍受这种寂寞,忍受这种孤独。
”
从不接受采访
在中国的企业家中,任正非是最低调神秘的,从未接受过任何媒体的正面采访,从不参加评选、颁奖活动和企业家峰会,甚至连有利于华为品牌形象宣传的活动,他都一律拒绝。
他说：“我为什么不见媒体,因为我有自知之明。
见媒体说什么?说好恐怕言过其实;说不好别人又不相信,甚至还认为虚伪,只好不见为好。
因此,我才耐得住寂寞,甘于平淡。
我知道自己的缺点并不比优点少,并不是所谓的刻意低调。
”他希望华为员工要“安安静静”的,不要到网上辩论,“那是帮公司的倒忙。
”
追根溯源,任正非这样做,是“文革”期间,任父受到批斗,导致他入伍后尽管多次立功,却一直没有通过入党申请。
这让他习惯了不得奖的平静生活。
文革结束后,“标兵”“功臣”等荣誉排山倒海向任正非涌来。
受过去经历对心理素质的“打磨”,面对这一切,任正非早已淡定。
首创人人股份制
2011年12月,任正非在华为内部论坛发布了《一江春水向东流》这篇文章,揭开了一个华为崛起的重大秘密：人人股份制。
在华为的股份中,任正非只持有不到1%,其他股份都由员工持股会代表员工持有。
如果你离职,你的股份该得多少,马上数票子给你。
哪怕是几千万元的现金,任正非眼睛也不眨一下。
但是你离开公司,就不能再继续持有华为股份。
华为股份只给那些现在还在为华为效力的人。
这样一种体制的设计,是全球没有的。
任正非透露,设计这个制度受了父母不自私、节俭、忍耐与慈爱的影响。
任正非还创立了华为的CEO轮值制度,每人轮值半年。
此举为避免公司成败系于一人,亦避免一朝天子一朝臣。
