华为持续高增长的秘密-自我批判

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==华为自我批判,有感篇一：要学会自我批判--读《华为的企业文化》有感要学会自我批判——读《华为的企业文化》有感伟大领袖毛泽东同志说过“人不能没有批评和自我批评，那样一个人就不能进步。

”一个能够进步的人，必定是能够不断自我反思、自我批判的人。

只有能发现自身的缺点并能正视缺点，然后不断加以改正，以追求完美的态度去做事，才能不断地超越自我，走向成功。

所谓自我批判是一个人自我剖析，重新审视自我价值观和心智模式的过程，同时也是一个向别人学习，不断完善自我的过程。

在《华为的企业文化》一书中，作者谈到了华为的自我批判精神。

自我批判的确是一种精神，不是人人都能做得到。

熟话说“只会说别人不会说自己”，这是大多数人的通病，只能看到别人身上的缺点，却总也看不到自己身上的缺点；亦或是看到了自己的缺点而不去正视它，而是选择逃避，对自己身上的缺点视而不见。

当然，我也是患有这种通病的大多数人之一。

通过看了这章书，我知道自己要学会自我反思和自我批评才能够做更好的自己。

所以我通过对近段时间的工作表现的回顾，也做一个自我反思、自我批判。

我们平时在审核施工方案的过程中，施工单位提交上来的施工方案大致都是没有问题的，我们在审核的过程中也是大致看一下重点，如果重点没有问题就草草通过了。

就如前段时间的一份施工方案一样，几位审核人都只是将施工方案的重点部分进行审核，而没有一个审核人发现在方案里有一点明显与施工当天天气不相符的安全措施，明明是寒冷天气方案里却有着防高温的措施。

最后这份方案在施工过程中被局安监人员否决，原因很简单，就是一个很小的细节，让这份施工方案最终结果等于零。

所以我今后一定要吸取这次的教训，不能再这样因为一时的疏忽大意而白费功夫。

在今后的工作中，我还会时常反省自己，用自我批判的精神不断改进和完善自己的工作方法，从而推动我不断的进步！篇二：华为如何进行自我批判？华为如何进行自我批判？这是一篇发人深省的文章，主要讲述了，华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。

华为自我批判读后感
【原创实用版】
目录
1.华为自我批判的背景和意义
2.华为自我批判的内容和特点
3.华为自我批判的启示和影响
正文
华为自我批判的背景和意义
华为作为我国科技行业的佼佼者，一直以客户为中心，为全球客户提供创新且有竞争力的 ICT 解决方案。

然而，在发展的道路上，华为也遇
到了很多困难和挑战。

为了更好地应对这些挑战，华为积极进行自我批判，以发现自身的不足和问题，进而提升企业的竞争力。

华为的自我批判，不仅对于企业自身的发展有着重要意义，同时也引发了社会上对于企业自我反思和批判的思考。

华为自我批判的内容和特点
华为的自我批判主要集中在以下几个方面：一是对于企业战略的批判，二是对于企业文化的批判，三是对于企业管理的批判，四是对于企业运营的批判。

在这些批判中，华为始终坚持问题导向，敢于直面问题，勇于自我革新。

华为自我批判的特点主要体现在：自我批判的深度和广度，自我批判的及时性和针对性，以及自我批判的实践性和操作性。

华为自我批判的启示和影响
华为的自我批判对于我们具有很大的启示。

首先，华为的自我批判告诉我们，只有勇于自我批判，才能发现自身的问题，进而提升自身的竞争力。

其次，华为的自我批判告诉我们，只有坚持问题导向，才能真正解决企业面临的问题。

再次，华为的自我批判告诉我们，只有实践，才能检验
真理。

华为的自我批判对于我国的企业发展产生了深远影响。

它激发了企业进行自我反思和批判的意识，推动了企业以客户为中心，坚持问题导向，不断提升自身的竞争力。

同时，华为的自我批判也为我国的企业管理提供了宝贵的实践经验。

基于制度的自我批判
在华为的人力资源管理体系中，价值评价体系是一个核心媒介体系，它联结了价值创造体系与价值分配体系，三者共同构成 了华为人力资源管理的核心框架。华为的评价体系由职位评价、任职资格认证、绩效评价、劳动态度评价及干部年终述职 等5个各有分工又有联系的模块构成，除职位评价外，其他4个模块都有“自评”环节。
面向云的未来，华为于2016年8月31日至9月2日在上海举办的HCC大会（HUAWEI CONNECT），与阿里巴巴于10月13日 至10月16日在杭州举办的云栖大会，前后只差一个月。华为蓝军的一篇《华为可以向云栖大会学什么？》，又引发了对华为 的内部批判。
2017年1月，任正非发出的第一份总裁办电子邮件，是转发王盛青的一篇文章《少些浮躁，深入纵深——对业务现状的思考 及改进建议》。此文引发了员工对当前公司各级组织中“吹得多、干得少，不解决客户问题”和“唯上、唯KPI而不以客户 为中心”的工作作风提出了尖锐的批评。此前，在2016年11月公司EMT会议上，对上述问题进行了讨论，要求各部门结合员 工们反馈的问题开展自我批判，自查自纠，踏踏实实地做实，切实扭转工作作风。
基于事件的自我批判
在现代战争中，找到敌人比消灭敌人更困难。因此，即使具备自我批判之心，有时候也不清楚批判自己什么。个人如此，组 织也如此。
所以，构建自我批判的价值观与氛围，具备自我批判的能力和能量，并不是问题的全部，接下来还需要解决如下问题：如何 解决自我批判的供给侧问题？如何找到自我批判的坐标、靶心或GPS？如何使自我批判成为可持续的行为？
基于标杆学习的自我批判
标杆管理法是一种有目的、有目标的学习过程，通过学习企业重新思考和设计经营模式，借鉴先进的模式和理念，再进行本 土化改造，创造出适合自己的全新最佳经营模式，这实际上就是一个模仿和创新的过程。

华为自我批评的工作总结勇于和善于开展认真的批评和自我批评，是我们每个人在长期革命和建设实践中形成的优良作风，是增强每个人的生机与活力的一大法宝，也是搞好先进性教育活动的重要指导原则。

确保当前正在进行的分析评议工作不走过场、不出偏差、取得实效，认真开展批评和自我批评尤为重要。

要把批评和自我批评开展起来，首先要消除思想顾虑。

金无足赤，人无完人。

一个人有缺点毛病并不可怕，可怕的是讳疾忌医，以致小疾拖成大病，甚至病入膏肓，不可救药。

良药苦口利于病，忠言逆耳利于行。

只有经常地开展批评和自我批评，虚心地接受批评，才能不断地改造自我、提高自我、完善自我。

敢于亮丑，严于解剖自己，是自我觉悟的表现，是进步的开始，得到的将是组织和周围同志的赞许和肯定；善意地、实事求是地指出他人的缺点和错误，是关心和帮助同志的善举，得到的将是同志的理解和感激；虚心地自觉地接受别人的批评，展示的是自己的宽广胸怀和知错就改的勇气，得到的也将会是自己的进步和同志的信任。

所以，真正的伟人是从来不惧怕批评和自我批评的。

应该说，我们绝大多数每个人员和领导干部对开展批评和自我批评的重要性是有正确认识的，但为什么在一些地方批评和自我批评开展不起来，特别是不敢相互批评呢？究其原因还是没有把每个人和人民的利益放在第一位，一事当前先替自己打算，批评上级怕穿小鞋，批评同级怕伤和气，批评下级怕丢选票、于是就事不关己，高高挂起。

我们应该放下包袱，消除顾虑，勇敢地拿起批评和自我批评的武器，严肃认真地搞好分析评议和整改。

认真开展批评和自我批评，必须坚持理论联系实际。

广大每个人员要以每个人章和实践三个代表重要思想的要求为指导，以优秀共产每个人员为镜子，结合本系统本单位讨论形成的保持每个人员先进性具体要求，在分析评议中做到既紧密联系各自的工作实际，更紧密联系自己在每个人性修养和作风方面的实际；既认真查找机关单位存在的突出问题，更认真查找每个人员特别是领导班子成员自身存在的突出问题；既恰如其分地分析造成问题的客观原因，更从世界观、人生观、价值观上深入剖析造成问题的主观原因，为认真整改、抓紧解决存在的问题打下良好的思想基础。

华为如何进行自我批评【导读】这是一篇任正非钦定的文章，这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。

第二是更多的自我批判，不要批判别人。

第三是强调一个“真”字，要实事求是。

第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。

第五是善意与建设性是大前提。

一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠。

生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。

马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。

一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。

当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。

组织的病症源于人，源于人性。

西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢？疲劳。

一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。

但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

员工疲劳症。

一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。

当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。

领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。

所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。

华为自我批判的例子华为是全球知名的信息通信技术解决方案供应商和智能终端制造商，其在全球范围内拥有众多用户和合作伙伴。

然而，在过去的几年里，华为也面临了一些挑战和争议。

作为一家全球化企业，华为不仅需要应对来自竞争对手的压力，还需要不断自我批判和改进，以满足市场和用户的需求，并保持行业的领先地位。

华为自我批判的一个例子是2019年华为遭遇的美国禁令。

美国政府将华为列入“实体清单”，禁止美国企业与华为进行业务往来。

这一禁令对华为的全球业务造成了严重影响，使得华为在技术开发、供应链管理以及市场推广方面面临了巨大的挑战。

面对这一情况，华为高层迅速作出反应，启动了自我批判的过程。

首先，华为高层对现有的技术开发和研究模式进行了全面审视。

他们意识到，华为在某些关键领域的技术研发并不够先进和创新。

为了解决这个问题，华为决定加大对技术研发的投入，并积极吸纳全球范围内的顶尖人才。

通过引入更多的创新思维和先进技术，华为希望能够在面对技术封锁的情况下仍然保持领先地位。

其次，华为高层还对供应链管理进行了详细分析。

由于美国禁令，华为不得不重新评估其供应链的稳定性和可靠性。

华为采取了多种措施，包括增加供应链合作伙伴、加强对关键零部件的控制和监管、以及建立备用供应链系统等。

这些措施使得华为在面对供应链断裂的情况下，仍然能够保持供应能力，并满足用户的需求。

此外，华为还加大了市场推广和品牌影响力的努力。

通过加强与合作伙伴的合作，华为不仅在全球市场上推出了一系列创新产品，还积极参与了各种国际展会和峰会。

华为与合作伙伴共同努力，形成了良好的市场影响力，帮助华为在被封锁的市场中保持市场份额，并不断开拓新的市场。

可以看出，华为在面临美国禁令的挑战时，通过自我批判和改进，成功保持了市场地位，并继续蓬勃发展。

这个例子向我们展示了华为作为一家国际企业，如何在困境中寻找出路，并通过自我反思和改进，不断适应市场和用户的需求。

华为的自我批判不仅体现在面对外界的挑战和压力时，也体现在日常的企业经营和发展中。

华为如何进行自我批评【导读】这是一篇任正非钦定的文章，这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。

第二是更多的自我批判，不要批判别人。

第三是强调一个“真”字，要实事求是。

第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。

第五是善意与建设性是大前提。

一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠。

生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。

马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。

一个组织又何尝不是如此政治组织、社会组织、企业概莫如此。

当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。

组织的病症源于人，源于人性。

西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢疲劳。

一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。

但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

员工疲劳症。

一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。

当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。

领袖是一帮什么人是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。

所以，组织的领袖是否能够保持持续的激情与活力，持续的奋斗精神，才是一个组织的关键，但是光有这个关键还不行，还必须点燃起整个组织的全体参与者、追随者们持续的梦想，持续的激情。

销售人员长期坚持自我批评的事例正所谓伟大的背后都是苦难，大多数人看到的华为都是表面的光环，却看不到光环背后那双艰苦奋斗和执着追求“脚”。

成功只是一时的短暂成功，奋斗的艰难程度不仅没有减少，还因为负重前行而大大增加。

今天，我与大家继续分享华为印象深刻的那些事-自我批判。

“只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。

只有批评的人才有宽广的胸怀；只有长期坚持自我批评的公司，才会有美好的未来。

自我批判让我们走到了今天，我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。

”这就是华为坚持的自我批判。

2008年，华为提出，自我批评是一种武器，是一种精神。

自我批评不是自卑，而是自信，因为只有强者才能自我批评，只有自我批评才能变得强大。

任说:“20多年的奋斗实践，使我们领悟了自我批判对一个公司的发展有多么的重要。

如果我们没有坚持这条原则，华为绝不会有今天。

”重要的事情说三遍，华为任正非排比句强调6个，大家品品：没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。

”这图芭蕾世界的粉丝都很熟悉了，她是2015年，华为启动了一项全球宣传活动，任正非亲自挑选了“芭蕾脚”的摄影作品来代表公司形象。

华为：开放、自我批判和持续对标华为的内在驱动力是什么？企业家及其经营管理哲学、企业优秀的企业文化、企业的核心竞争力或许都是企业的内在驱动力，但从组织成长的观点来看，它们不但显得比较空泛，也缺乏内在的逻辑关系，现有的研究更没有揭示其内在的运作机理。

人的驱动机制及其驱动力不同于组织的驱动机制及其驱动力，人是被组织所驱动的，那么，组织的驱动力是什么？具体到华为这个组织，她的内在驱动力又是什么？是任正非及其管理哲学？但是对于长期致力于把“任正非的华为”变成“华为的任正非”来讲，其个人及其经营管理哲学已经内化在华为组织之中了，组织的内在驱动力还需从组织内部寻求，任何相对独立于组织之外的相对独立的要素，都难以形成组织的内在驱动力。

作为一个坚守“惟有惶者才能生存”的任正非，在华为成立之初，他予以华为基本的价值观体系，并通过管理、运作与机制设计，构建了华为的内在驱动力，这就是开放、自我批判与持续对标学习。

保持开放（或谓拿来主义）、自我批判、持续对标学习是华为核心价值观的重要组成部分，也是构成华为组织的内在驱动力，其闭合循环，就是驱动华为由小到大，不断成长进步的内在驱动力。

“以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗”是华为的经营哲学或核心价值主张，同样也可认为是华为的内部驱动力，但是这无法解释这三点正式提出之前，是什么力量在驱动着华为的成长与发展，因为这三点是在华为成立十余年之后才提出的。

而且，这三点正是基于华为坚守的开放、自我批判和标杆学习基础上提出的。

前者与后者之间存在着内在的逻辑关系，后者无疑是前者的前提。

可以认为，保持开放、自我批判和持续对标学习是华为由小到大以致超越对手的内在驱动力，这也是探求华为的内在成长逻辑的三个关键出发点，这三点可以称之为华为的成长的“三元内在驱动力模型”。

封闭、模仿、学习与创新是一个组织的四种状态，支撑组织四种状态的是不同的核心价值观，或谓价值取向。

华为一直把学习他人做为公司的核心价值观——在华为的六大核心价值观中没有“创新”，而与学习相关的有两条：“开放进取”和“自我批判”。

华为：自我批判者作者：张运辉来源：《商界评论》2013年第08期华为核心价值观里最重要的一条是“自我批判”。

以前不觉得自我批判的重要性，离开华为后认识了些其他的管理者，才逐渐发现，成功人士有自己一套固有的思维，他们觉得这些思维哪怕是缺点，也是成功的必要条件，想冒风险把自己成功带来的缺点改了，太难了。

当然了，持续的自我批判，也不能保证华为的所有动作都完美无缺。

2010年前后任正非在华为南京研究所讲话，话讲完了，到了提问时间。

有员工问任正非，劳动法规定了有年休假，其他公司也都有，为什么华为没有。

任按通常的方式回答说，我们犯错误进了通信行业，进入半导体行业，进入了原材料是沙子的行业，竞争太激烈了，所以通信行业需要更多的努力，才能赶上西方国家，唯一的途径是奋斗。

该员工听了很不爽，觉得太绕了，就继续质问任正非“请正面回答我的问题”，听了这句话下面的人惊呆了，鸦雀无声，没想到有人敢这么问，任也没想到有人敢这么问。

场面一度很尴尬。

这时和任老板一起参加大会的是丁×和周××。

周看任下不了台，赶紧大声对提问的员工呵斥，你给我下去。

据说后来该员工也离职了。

后来我问了当时在下面的员工什么感觉，他说两个感受：一是感觉问得很爽，问到大家内心里去了，为什么剥夺我们的年休假；二是这么咄咄逼人也有点不好，毕竟任也是一个十分成功的人，在华为也很受员工尊重。

任从南京回来后不久，就推出了华为创办二十多年来最让人难以理解的一幕——“主动”签订奋斗者协议奋斗者协议就是员工签订一个协议，协议内容是自愿放弃年休假、陪产假、主动加班之类的。

后来关于陪产似争议人大，大家觉得领导都休过了，就不让员工休了，于是就把陪产假给去掉了，就剩下放弃年休假和晚上加班的加班费令人。

奋斗者协议的通知不能通过邮件发，有口头通知、奋斗者协议需要自己先申请，申请时公司大致通过口头传播个模板，然后大家照着稍微改动下。

比如“考虑华为成长不容易，竞争激烈，我自动放弃年休假与公司一同奋斗，希望组织批准”等，搞得公司很委屈似的。

华为突破重围对个人的启示
华为突破重围对个人的启示
华为的突围对个人的启示：忧患意识、反省自己。

所谓“生于忧患死于安乐”，华为在快速发展一路凯歌的时候能够居安思危，时时鞭策自己，是难能可贵的，福兮祸之所倚，祸兮福之所伏，有多少人多小企业因为目光短浅，只看重眼前的利益而遭起滑铁卢，曾经很多响当当的品牌名字都逐渐湮没在历史的车轮里，做企业不容易，做个伟大的企业更难。

华为提倡自我批判，在自我批判中反省自己，改进自己。

人不反省自己，就不能看清自己，只要认清了自己，才能得到成功，孔子说“吾日三省吾身”，曾国藩更是做到一日三省，我们普通人，也要做到时时反省，时时检视，才能成长的更快，走的更远。

1。

任正非自我评判和总结论述任正非是华为公司的创始人和董事长，他被公认为中国科技产业的巨头和商业领袖。

他以其深思熟虑和独特的领导风格而闻名，他的决策和战略在推动华为发展的道路上起到了至关重要的作用。

在这篇文章中，我将以“任正非自我评判和总结”的主题，逐步回答相关问题。

首先，任正非的自我评判是基于他对自己及其领导风格的深思熟虑。

他认识到自己的优势和不足，并且积极寻找改进的方法。

作为一位领导者，他强调团队合作和开放式沟通。

他相信通过倾听员工的建议和意见，可以更好地发挥团队的力量。

此外，任正非非常重视学习和自我提升。

他坚持不懈地追求知识和技能，不断挑战自己并开拓新的领域。

他积极思考和研究业务问题，并学习并运用最新的科技和管理理念。

他对自己高标准要求，持续改进自己和公司的业务水平。

然而，任正非也意识到自己存在一些不足之处。

他坦率承认自己对市场营销和公共关系方面的了解相对较少，并对自己在这些领域的不足感到遗憾。

另一方面，任正非在整个华为公司的发展过程中也做出了自我评估和总结。

他承认华为在产品研发和技术创新方面具有很强的竞争力，但在市场营销和品牌推广方面还有待加强。

他也意识到公司在国际市场的竞争中面临着挑战，并计划通过加大国际市场的投入和扩大全球合作伙伴关系来应对这些挑战。

另外，华为在发展过程中也经历了一些困难和挫折。

任正非回顾了这些经历，并总结出了一些宝贵的经验教训。

他认识到了市场变化的重要性，并强调了创新和适应性的重要性。

他谦虚地表示，自己需要继续学习和成长，并愿意吸取他人的经验教训。

总而言之，任正非通过持续的自我评估和总结，不断改进自己和公司的业务水平。

他深思熟虑和谦虚的个性使他成为华为的杰出领导者，并推动了华为在全球范围内的成功。

通过对自己和公司的不足进行深入思考，并采取积极的改进措施，任正非不断追求卓越并引领华为走向更加辉煌的未来。

陈春花：自我批判的华为，组织与文化的驱动力导读：华为能够一直保持活力，就是因为其领导者和管理团队始终处于自我批判中，以保持组织与文化的驱动力。

企业无论发展怎样，至少有三个问题是始终不能回避的。

在研究华为的过程中，我们看到了这30年来华为不断创造着自己的信仰体系。

华为信仰体系的基石是企业文化所产生的观念性力量，即传播知识与思想的力量，这是一种容易得到一致拥护的路径。

华为在企业文化方面是强势的，任正非也非常重视，并强调：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。

华为的企业文化体系是推动华为打造全球竞争优势的重要因素。

于是我们进一步思考，华为企业文化的源头在哪里呢？从目前看是华为基本法，以及一系列的文件、规范等；而这些又来自任正非的「思想云」和「思想雨」，其本人对自己的角色定位也是：30多年来主要七成务虚、三成务实；主要在学习、思考、交流、传播。

在与部分华为员工的交流中，我们了解到这个组织在传播知识和思想上的用心。

比如，每周一次的部门思想交流会，要求大家各抒己见。

这个会议不分工作级别，不分新员工还是老员工，大家都尝试从这个部门管理者的角度提建议和做法。

另外，几乎每周周末都有各种培训，员工可以挑选，可以参加任何感兴趣的培训，并不一定与自己的业务相关，但是培训时间累积是有硬性要求的，也就是说，员工自我能力的培养是组织赋予他的权利和义务。

以上两种极其普通而简单的做法，意味着员工随时可以接受从上至下的统一思想传播，同时，员工也有非常宽敞的渠道可以从下至上地反映问题并提出解决方法。

有时候我们不得不佩服任正非将军队组织里的「书记式」思想交流沿用到企业管理中所产生的巨大力量，这种方法可以非常稳固持续地关心关怀到每位员工的感受，同时又可以及时将不同观点在未形成负面思想之前得到矫正。

正因如此，在当下所谓「信用大幅缩水、忠诚加速折旧」的时代里，18万华为人对华为这个商业组织可以持续形成华为特有的凝聚力和向心力，从北非的利比亚到冰岛、格陵兰，从印度班加罗尔到英国伦敦、美国硅谷等全球发展的进程中，员工的追求已不仅仅为了工资奖金，因为他们付出的不只是时间，同时还有自己的信任、价值乃至生命。

华为自我批判读后感
【原创版】
目录
1.华为自我批判的意义
2.华为自我批判的内容
3.华为自我批判的启示
正文
华为自我批判读后感
华为作为我国科技产业的一面旗帜，其持续创新和发展的背后离不开自我批判的企业文化。

近期，华为创始人任正非先生撰写的《华为自我批判》一文引起了广泛关注。

本文将从华为自我批判的意义、内容以及启示三个方面谈谈读后的感想。

首先，华为自我批判的意义在于不断地进行自我反省和自我激励，保持企业持续发展的动力。

华为在三十多年的发展历程中，经历了数次重大危机，但每次都能化险为夷，实现新的突破。

这背后离不开华为始终坚持自我批判，不断地发现问题、解决问题，保持企业持续创新和发展的能力。

其次，华为自我批判的内容涵盖了企业经营管理的方方面面。

从战略层面，华为始终保持对市场和技术的敏锐洞察，不断调整企业发展战略；从组织层面，华为强调组织活力，通过持续的组织调整和优化，提高组织效率；从员工层面，华为注重员工的职业素养和能力提升，鼓励员工持续学习和进步。

这些方面的自我批判，使得华为能够在不断变化的市场环境中，始终保持领先地位。

最后，华为自我批判的启示在于，企业和个人都需要不断地进行自我反省和自我激励。

对于企业而言，要敢于面对问题，勇于改革创新，持续提升企业的核心竞争力；对于个人而言，要保持谦虚谨慎的态度，不断地学习和成长，提升自己的综合素质。

总之，华为自我批判的精神值得每一个企业乃至个人去学习和借鉴。

坚持进行自我批判自我批判的精神对完善考核机制是非常有帮助的，因为当考核结果出来的时候，需要的不是评价，而是反思，而能够做到不断完善的动力就是一种自我批判的精神。

自我批判提升核心竞争力任正非要求每个干部都要多做自我批判，不断找自身问题和部门差距，不断总结和改进工作，为公司多做贡献，并按照公司干部选拔原则来培养选拔后备干部。

为什么任正非这样强调干部的自我批判能力？这是因为一个优秀的管理者其真正的优秀能力是接受新事物、新观念，去除旧观念、旧的思维模式和过时的心智模式的能力。

这种能力实质上就是自我批判的能力，有了这种能力才能去除自身不符合公司价值导向的价值观，真诚地接受公司核心价值观的约束，并按公司的价值导向重塑自我。

自我批判的能力，实质上也是一个人自我领导、自我管理的自制力和内在控制力。

通过理智地进行自我剖析，重新审视自己的价值观和心智模式。

自我批判的过程就是一个思想上与观念上去糟粕、纳精华，进而不断升华和成长的过程。

领导干部的思维能力、决策能力等在很大程度上影响着一个企业的发展走向，甚至关乎企业的生死存亡，因此华为的领导干部能否及时对自己的工作进行总结、改善，对于华为来说至关重要。

华为日益发展壮大，要处理的问题比之从前要复杂许多，在这样的环境下，任正非提出了领导干部尤其要坚持自我批判的号召，以期为华为今后的发展摆正方向，他强调：我们批判不是为批判而批判，也不是为全面否定而批判，而是为优化和建设而批判，总的目标是要提升公司整体核心竞争力。

为什么要强调自我批判？我们倡导自我批判，但不提倡相互批评，因为相互批评不好把握度，如果批判火药味很浓，就容易造成队伍之间的矛盾。

只有认真地自我批判，才能在实践中不断吸收先进，优化自己。

在职在位的干部要奋斗不息、进取不止。

干部要有敬业精神、献身精神、责任心、使命感，这些都要求干部要坚持进行自我批判。

高级干部每年都有民主生活会，民主生活会上提的问题是非常尖锐的。

有人听了以后认为公司内部斗争真激烈，他们说起问题来很尖锐，但是说完，他们握着手打仗去了。

华为自我批判价值观
华为的自我批判价值观包括以下几个方面：
1. 诚信：华为强调在商业活动和合作伙伴关系中以诚信为基础。

公司要求员工坦诚相待，遵守承诺，并与客户和合作伙伴建立互信关系。

2. 公正与公平：华为坚持公正和公平的原则，不偏袒任何一方，遵循市场规则和法律法规，竭力为客户提供公平的竞争环境和合作机会。

3. 创新：华为坚信创新是企业持续发展的源泉，鼓励员工大胆创新，以技术为驱动，持续推动行业进步。

4. 合作共赢：华为倡导与客户、合作伙伴、供应商和员工之间的合作共赢，并积极参与社会公益事业。

5. 可持续发展：华为强调在商业运作中注重环境保护，致力于减少资源消耗和碳排放，推动可持续发展。

通过遵循这些自我批判价值观，华为在业务运营和企业发展中追求长期的可持续发展，并致力于为客户、合作伙伴和员工创造价值。

华为如何进行自我批判？第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。

第二是更多的自我批判，不要批判别人。

第三是强调一个“真”字，要实事求是。

第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。

这是一篇任正非钦定的文章，这里主要讲述了华为在成功路上曾经遇到的组织管理难题，和一系列华为特有的成功法则。

建立在灰度理论基础上的华为的自我批判有这样几条规定：第一条是不搞人人过关，不发动群众，这显然跟文化大革命的做法不一样。

第二是更多的自我批判，不要批判别人。

第三是强调一个“真”字，要实事求是。

第四是不无限上纲、无情打击，把握适度。

第五是善意与建设性是大前提。

一、组织黑洞：山头，腐败，惰怠生理学家认为，每个人与生俱来都是带着病毒来到这个世界。

马克思说“人从出生之日起，就大踏步地向坟墓迈进”。

一个组织又何尝不是如此？政治组织、社会组织、企业概莫如此。

当它生机勃勃的诞生之时，腐蚀、侵蚀这个组织的各种病症也都相伴而发生了。

组织的病症源于人，源于人性。

西方组织管理学认为，人天生是自私的，懒惰的，贪婪的，正因为单个的个人与生俱来的自私、贪婪、惰怠，所以，当这些携带着同样病毒的一群人，构成一个组织的时候，也同样就构成了对组织从发生、发展到终结的全部生命过程的挑战。

最大的挑战是什么呢？疲劳。

一个人保持阶段性的活力、激情是容易做到的，一个组织保持两年、三年、五年的活力也是相对容易的。

但是，持久地保持激情与活力，大概是组织领袖们所随时面临的难题。

员工疲劳症。

一个新员工刚进到公司，开始是积极、向上的，八点上班他七点半就到，晚上下班以后还照样在办公室加班，但当一个新士兵变成一个”兵痞”，他就缺乏活力与激情了。

当一匹马从战马变成懒马，变成病马的时候，这个马群一定会出现类似于传染病一般的普遍惰怠与散漫，普遍的不想作为。

比员工疲劳症更可怕的是领袖疲劳症，也就是管理者的疲劳症。

领袖是一帮什么人？是一帮永远富于妄想症的冒险家，中国社会最缺乏的是企业家精神，企业家精神中最重要的第一是冒险精神，第二是永不懈怠的持续的冒险精神，也就是说领袖必须像永动机一般的思考和行动。