下载文档原格式
一汽大众2023年优秀员工事迹
一汽大众在2023年的优秀员工事迹可能包括了提升产品品质、创新服务体验、推动管理革新等方面的突出表现和贡献。
一汽大众作为国内知名的汽车制造商，其优秀员工的事迹往往与公司的核心竞争力紧密相关。
以下是一些可能的表现：
1. 产品品质提升：员工可能在产品研发、生产制造、质量控制等环节中提出创新方法或改进措施，有效提升了产品的品质和市场竞争力。
2. 服务创新：在销售和服务领域，员工可能通过优化客户体验、提供个性化服务方案等方式，增强了客户的满意度和品牌忠诚度。
3. 管理革新：管理层的员工可能推行了有效的管理改革，如优化工作流程、提高团队效率、降低成本等，为公司的稳定发展提供了强有力的支持。
4. 社会责任：员工可能在企业社会责任项目中发挥积极作用，如参与环保活动、公益活动等，展现了企业的良好形象和社会价值。
5. 技术革新：技术人员可能在工作中不断探索新技术，如电动汽车、智能网联等领域的研发，推动公司技术进步和行业变革。
6. 团队协作：优秀员工可能在团队项目中发挥关键作用，带领团队克服困难，完成重要项目或实现业绩突破。
7. 个人成就：个别员工可能因其卓越的个人能力或专业成就获得行业认可，如获得“汽车企业人力资源管理创新优秀人物”等荣誉称号。
8. 持续学习与发展：员工可能通过不断学习和自我提升，成为某一领域的专家或意见领袖，为公司的长期发展贡献力量。
需要注意的是，上述内容是根据一汽大众作为一家大型企业的常见优秀员工表现推测的，具体个人或团队的事迹需要结合公司内部的评选结果和官方公布的信息来确定。
一汽大众汽车4s店服务营销策略研究摘要：随着中国汽车工业的发展，中国汽车生产能力在不断扩大，汽车市场正在从卖方市场到买方市场完全转变。
在现阶段和未来，汽车销售比汽车制造更为重要和困难。
作为全球最大的汽车新兴市场，中国汽车市场的发展速度可用“惊人”来形容，统一标准的4S销售店如同雨后春笋般出现在人们的眼前，经历了金融寒冬，如何对4S销售店的营销创新已迫在眉睫。
本文在疏通课题的相关理论后，对一汽大众汽车4S店的服务营销现状进行分析，在此基础上，指出了服务营销的问题，并提出了一汽大众4S店的服务营销策略。
关键词：一汽大众汽车4S店服务营销Key words: faw-volkswagen 4 s shops Service marketing1、引言随着我国进入WTO，给我国的汽车市场带来了机遇和挑战，如何使自主品牌汽车在中国这个大市场中占得一席之地是很多汽车制造者和经营者所关心的问题。
当业界在探索中时，世界又经历了08年的金融风暴，这对我国汽车市场无疑是一个很大的打击，营销创新迫在眉睫。
4S店作为方便经营者和消费者的沟通所产生的营销方式在我国逐渐庞大起来，有的是制造商自己直接建立的4S店，又或许是经营者取得营销权而建立的4S店，总之4S店带给我们带来不同于计划经济时代的购车方式。
4S商店是一家多功能综合商店，提供汽车销售，零件供应，售后服务，信息反馈等。
执行整个售前，售中和售后过程。
这也是一种享受。
4S店作为每个生产商或者是经营者的窗口，随着我国汽车市场的发展已经越来越受到关注，4S店的营销策略逐渐被重视。
为此，本文展开讨论，希望能分析出适合的营销策略。
2、汽车4s店服务营销概述2.1服务营销的概念服务营销脱胎于产品营销，但是，这与产品营销本质上是不同的。
通常，这意味着“使用服务质量来获得良好的客户评论，并通过口口相传吸引，维持和加强客户关系，以实现营销目标。
”进行服务营销时，服务营销的功能要比传统营销广泛得多，必须将服务运营管理，人力资源管理和营销管理相结合。
美世：一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案一汽－大众奥迪经销商能力模型、人岗匹配和职业生涯设计方案美世 & 奥迪网络部, 2008年9月－11月主要内容方案开发的方法及过程介绍能力模型的构建职业生涯方案人岗匹配方案美世的3P管理模式搭建了企业人力资源管理的基本框架,是本项目的基础方法论个体层次的管理组织层次的管理战略层次的管理通过职位描述与职位评估进行职责管理，进而将人力资源管理与组织结合起来通过目标设定与绩效评估进行目标管理，进而将人力资源管理与运作结合起来通过薪酬进行酬劳管理，进而将人力资源管理与经营结合起来通过员工发展进行能力管理，进而将人力资源管理与人结合起来未来组织分析能力建模与评估组织调整组织结构付薪能力分析总体薪酬结构企业目标调整结果分配企业目标分析目标分配组织分析职责分配职位澄清人才发展薪酬职位评估绩效评估目标设定建立与经营目标和战略相统一的能力体系经营结果/目标企业关键能力人员要求人员评估能力体系的发展人才战略：吸引/激励/留用美世观点（1/2）1. 能力是有效的区分要素“在其他的导致竞争获胜的因素变得不太重要时，员工及员工的工作方式依然是极为关键的区分因素。
”Jeffrey PfefferCompetitive Advantage Through People能力的定义是：能力是能把某岗位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（Behavioral Characteristics）。
这些特征可以是认知的、意志的、态度的、情感的、动力的或倾向性的等。
在日常工作中，有些人由于接受/获取工作的方式不同，工作质量更好卓越绩效者并不是做更多相同的事情，而是做不同的事情能力模型反映了高绩效者的行为和模式美世观点（2/2）美世研究发现，基于能力的人力资源实践可以为组织带来如下收益：提升组织绩效水平将员工个体行为与业务战略保持一致提供新型的雇主-雇员心理契约，增进员工投入度改变成功的衡量激发创建学习型的组织文化2. 基于能力的人力资源实践将使组织受益岗位包含不同类别的能力要求核心全部员工都应具备领导第一层 (例：总经理)第二层 (例：经理)第三层 (例：主管)123技术工作/职能领域所特有的通过经验、习得技能和知识反映出来的举例：书面沟通演讲技能研究技能营销品牌知识技术能力是：什么是技术能力？1级2级3级使用并建立品牌历史、传统和演变的知识，以制定有效的营销计划基于对市场和产品认知，识别影响新的和现有产品/品牌的优劣势找到适当的营销渠道、活动和工具，以解决特定的消费者需求推荐并实施解决方案，以解决影响品牌或产品的能力差距预先检查可能影响消费者需求的市场变化为营销品牌战略的制定过程献计献策计划、调整并保证所有品牌营销活动的一致性，以提升我们公司的形象制定行动计划，以支持或提高赢利能力寻求新的渠道机会并为产品创造新的业务流预测相关的市场和环境趋势，将形成的认知应用到整体营销/商业化计划中基本了解我们和竞争对手的产品深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点基本了解战略规划的概念 (如SWOT分析、环境分析、情景规划等)全面、深入了解我们的产品和品牌形象、竞争对手的产品、以及我们的独特卖点深刻理解战略规划的概念 (如价值主张制定、战略愿景/意向制定)营销品牌知识理解品牌目标和消费者需求，并应用品牌战略创造符合组织愿景的成功品牌。
一汽大众生产管理系统九大要素生产管理是一汽大众公司生产运营的重要环节，它直接影响到生产效率和产品质量。
为了确保生产过程的顺利进行，一汽大众制定了九大生产管理要素，以下分别进行详细介绍。
1.生产计划与调度：一汽大众公司通过制定生产计划，合理安排生产任务和生产资源，确保生产计划的达成率。
同时，通过科学的调度方法，合理分配人力、设备和原材料，提高生产效率。
2.质量管理：质量管理是一汽大众公司生产管理的核心。
通过建立严格的质量控制体系，监督生产过程中的产品质量。
这包括质量标准的制定与监督、质量检测与测试、不良品的处理等。
3.供应链管理：供应链管理是一汽大众公司生产管理的重要环节。
公司通过建立稳定的供应商关系，保证供应链的稳定和高效。
同时，通过优化物流运输和库存管理，降低物料采购和供应的成本。
4.设备维护与保养：一汽大众公司重视设备的维护与保养工作，确保设备的正常运行和高效利用。
通过建立维护保养计划，定期检查设备的使用状况，及时进行维修和更换，提高设备的可靠性和使用寿命。
5.人力资源管理：人力资源是一汽大众公司生产管理的重要因素。
公司通过招聘、培训和激励措施，确保生产线上的员工具备必要的技能和知识，并保持高度的积极性和创造力。
6.节能与环保管理：一汽大众公司注重生产过程中的节能与环保工作。
通过采用节能设备和工艺，减少能源的消耗和排放物的排放，保护环境，提高资源利用率。
7.物料管理：一汽大众公司通过精细化的物料管理，确保生产过程的顺利进行。
公司建立物料管理系统，及时掌握物料的使用情况，预测物料需求，减少库存和物料浪费。
8.生产现场管理：生产现场管理是一汽大众公司生产管理的重要方面。
公司通过实施5S管理，维护生产现场的整洁和安全。
同时，通过优化生产流程，减少不必要的等待和运输时间，提高生产效率。
9.运营数据分析与改进：一汽大众公司通过收集和分析生产过程中的运营数据，找出问题和瓶颈，并采取相应的改进措施。
通过持续改进的方法，优化生产过程，提高生产效率和产品质量。
一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系比较、第三章一汽大众与一汽轿车员工培训管理体系概况3.1一汽大众员工培训管理体系概况3.1.1一汽大众公司简介一汽大众汽车有限公司(简称一汽大众)是由中国第一汽车集团公司和德国大众汽车股份公司、奥迪汽车股份公司及大众汽车(中国)投资有限公司合资经营的大型乘用车生产企业，于1991年2月6日成立汇2门。
公司位于中国长春西南部，占地面积182万平方米，总投资234亿人民币，是我国第一个按经济规模起步建设的现代化乘用车工业基地。
一汽大众发展至今，己经拥有长春、成都两个整车生产基地，建有轿车一厂、轿车二厂、轿车三厂和发动机传动器厂。
成立十八年来，一汽大众作为国内规模最大的汽车生产合资企业之一，获得了国内外多项殊荣。
1991年，国家对外经济贸易部确认一汽大众为“先进技术企业”。
2001 年、2002年，公司连续被美国著名杂志《财富》评为“中国最受赞赏的外资企业”。
2002年，公司荣获“中国机械工业核心竞争力100强”之首的荣誉称号。
2006年，在“中国公众最放心的十大汽车生产厂商”民意调查中，一汽大众夺得八项大奖，并在所有的获奖评比中排名第一，成为公众心目中最值得信赖的汽车生产厂商‘川。
总之，一汽大众一直凭借世界领先的生产技术、全方位的质量保证、完善的产品系列以及具有感染力的企业文化在国内汽车行业中占据重要位置，成为国内汽车行业的领跑者。
3.1.2一汽大众员工培训管理体系现状3.1.2.1培训管理原则当今，知识经济的影响己经遍及员工职业生涯的各个方面，终身学习已不再是一个哲学理念，而是每一个企业和员工个人维持生存所必须的基本条件。
正因为如此，“培训”越来越受到社会、企业和个人的极大关注。
培训在企业中的重要地位在一汽大众公司也有着同样的体现:培训是企业的责任、一它同时也是员工的权利和义务‘22’。
一汽大众一直坚持做到:企业的新老员工，都要即时地掌握公司目标，了解企业文化及企业精神，掌握岗位所需要的基本知识、素质和技能;企业的各级领导人员，要把培训员工作为其首要责任，保证和帮助员工适应岗位需求，即定期地调查并核对员工的素质状况是否符合工作任务、岗位描述的要求，并及时地引入相应的培训。
“笃行”之年赢未来——一汽-大众人力资源部走访在“人”战略驱动下，一汽-大众从“关注人力资源职能”向“关注人与业务”转型，从“线性管理”向“全面管理”转型。
目前，人力资源体系的“飞轮效应”已经初步显现，随着“飞轮”加速运转，相信足以支撑一汽-大众在未来若干年的高效增长。
变革的关键因素在于人，当每位员工都积极投入，企业自然是活力迸发。
作为一汽-大众的人才引擎，人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。
近日，中国经济网记者跟随“笃行”之年赢未来，一汽-大众人力资源部走访记，走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心，探访这个百万体系的变革驱动器。
“赢在当下并不等于赢在未来”，一汽-大众人力资源部总监李松梅开门见山地说，“近年来，汽车行业转型加速、竞争加剧，新能源、智能化是企业未来竞争的关键。
在这样的背景下，一汽-大众主动逃离舒适区，力求通过变革驱动自身在持续做强传统业务的同时，实现新业务转型破局”。
企业供图变革的关键因素在于人，当每位员工都积极投入，企业自然是活力迸发。
作为一汽-大众的人才引擎，人力资源部无疑承担着企业转型变革的重要任务。
近日，中国经济网记者跟随“笃行”之年赢未来，一汽-大众人力资源部走访记，走进一汽-大众人力资源部和成都数字化研发中心，探访这个百万体系的变革驱动器。
“飞轮效应”初显人力资源部的前身是人事关系部，伴随着一汽-大众成立而组建。
当时，“人事关系部只是做一些基本的人事支持和服务工作，其中最主要的工作就是招聘和培训，一边协调一汽集团和兄弟单位给予人才支持，一边不断地在全国各地招聘员工；与此同时，还会组织员工进行生产工艺、质量管理、设备以及外语等方面培训”，李松梅直言。
一汽-大众人力资源部总监李松梅企业供图随着产销规模的迅速扩张以及轿车二厂的开工建设，一汽-大众对人才的需求量急速上涨，尤其急需储备更多高素质管理人才。
人事关系部也由此意识到自身的工作重点需转移到人力资源开发上，正式更名人力资源部，并着手酝酿人力资源体系方案。
一汽大众人力资源管理谁是中国最优秀的企业？我们脱口而出的，肯定是那些知名度高、曝光率高、产品与大众生活相关度高的明星企业。
但我们往往忽略了世上其实还有一类虽名不见经传、行不见媒体，但却在各自领域里占有极高市场份额的企业。
它们并不倾慕大企业的荣耀，却自得于自己的“小而强”；它们并不把“小而强”当作日后“大”的权宜准备，而把它作为使自己更“强”的必要前提，当作自己的生存价值观。
在市场经济体制已经初步建立起来的今天，一汽大众已经成为推动中国国民经济高速发展的一支重要力量。
在全国工商注册企业中，一汽大众占了99%。
据调查，截至2001年底，中国共有一汽大众2930个，从业人员1.74亿人。
从贡献上看，一汽大众创造的最终产品和服务的价值占我国GDP的50.5%,它解决的就业量占我国城镇总就业量的75%以上。
一汽大众提供的产品、技术和服务的出口约占我国出口总值的60%，完成的税收占我国全部税收收入的43.2%。
可见，加快一汽大众的发展对于我国经济和社会的稳定和发展有着重要意义。
战略HRM改制后的一汽大众如何应对人力资源的竞争在科学技术迅猛发展和世界经济一体化的今天，知识成为经济和社会发展的原动力。
作为知识载体的人，成为企业竞争的关键性因素。
随着改革开放的不断深入和社会主义市场经济的不断完善和发展，我国人力资源的开发及管理取得了巨大进步，但仍有许多明显不足。
入世后，国外跨国公司将凭借其雄厚的经济实力，先进的技术管理大举进入中国市场；中国企业也将纷纷拓展海外市场，人力资源将在全球范围内进行配置。
我国企业将在获得更大发展空间的同时与更多、更强大的对手展开更为激烈的人才争夺战。
“良禽择木而栖”，对于竞争实力相对弱小，尤其是刚刚完成改制，初步踏上现代企业发展之路的一汽大众，如何吸引人才、共谋发展成为一项重要和亟待解决的问题。
基于此，本文拟就一汽大众的人力资源管理与开发中存在的主要问题进行简单分析并就改制后如何应对人力资源竞争提出一点建议，以期抛目前一汽大众人力资源开发与管理存在的主要问题：1、决策层对人力资源开发管理认识不足人力资源的开发与管理是近30年才逐渐形成并迅速普及的新概念、新术语。
我国一汽大众的领导接触其理念的时间不长，并且绝大多数没有系统地研习过相关理论，再加上我国的理论研究起步较晚，适合于中国特色的社会主义市场经济体制的人力资源管理理论发展相对滞后，使得广大一汽大众的决策者对人力资源开发与管理存在许多片面的和模糊的认识，主要表现有：（1）盲目乐观。
许多一汽大众的领导人认为虽然是双向选择，但目前以及今后相当长时期内，我国的劳动力市场是供大于求，“僧多粥少”，企业有很大的选择余地，企业甚至可以直接用较低的价格购买到受过高等教育或有熟练技能的劳动力而无须支付培训费用。
同时，失业人口的存在，给在岗人员较大的精神压力，员工即使“怀才不遇”，但为了保住饭碗也会努力工作，争取赢得上司的赏识。
因此公司无须通过各种激励手段来稳定队伍，也无须在人力资源的开发与管理上进行投入。
（2）过于悲观。
与前者相反，一些一汽大众的领导人认为由于自己企业的规模小，起点低或者技术含量不高，在市场经济条件下缺乏竞争优势，因此缺乏对优秀人才的吸引力。
不仅如此，一些过去因各种政策原因，滞留于本企业的优秀人才还会在改制后流失。
“劣马配劣鞍”将来难免被淘汰出局。
可无论是“高薪诚聘”优秀人才加盟，还是培训现有员工都有较大的投资风险。
（3）没有将人力资源开发与管理作为一项重要工作来抓，仍然沿用传统的人事管理，甚至将人力资源开发与管理同人事管理等同起来。
相当多的企业虽然将劳资料、人事料的牌子换成了人力资源管理科的弹子，但却是“换汤不换药”。
（4）计划经济体制时期政企不分的负面影响依然存在。
许多企业领导人脑子里仍然有挥之不去的“级别”观念，“干部能上不能下”、“人员进来不易出也难”这些不成文法，依然在阻止企业从资源配置的角度出发进行人力资源的开发与管理。
今天，“关系”带来的短期额外利益往往远远超过人才，这个事实让许多的领导在培育关系网和进行人力资源开发管理二者之间做出于更为实际，当然也非常短视的选择。
2、人力资源开发与管理的从业人员的素质有待提高从目前的实际情况看，大多数从事人资管理的人员都不是人力资源管理专业毕业的，有些甚至从未接受过全面系统的业务培训，是随着科室名称的改变而直接由“劳资员”变为人力资源管理人员的。
所以他们大都对人力资源管理工作知之不深。
所以有的一汽大众仍然沿用传统模式，局限于员工的聘用，辞退、工资管理、档案管理等日常工作使人力资源部门形同虚设，发挥不了应有的作用。
有的则生搬硬套，甚至过于追求其管理技术而忽略其根本，做出来的文本、表格、图形很漂亮，可实际应用效果却很差，出现人力资源管理同企业的经营管理活动两层皮，融不到一起。
人们因此感受不到人力资源管理对企业的生产、经营活动的强有力的支撑、保障作用，甚至得出一个错误结论：人力资源管理可有可先，人力资源部门是企业的费用中心。
3、员工的参与意识不强这主要是长期以来形成的不良的企业文化造成的。
“木秀于林，风必摧之”的现象在国企长期存在，在相当程度上打击了职工的积极性，限制了员工潜能的发挥。
同时，长期以来，国企“尊重人才”、“赏罚分明”的口号喊得虽响，可实际往往是“雷声大，雨点小”，让人失去信心。
此外，中小国企中一部分年龄偏大，学习能力较差的员工的观念比较陈旧，对于拉开收入差距，经营者持股等作法还不大能接受，因此，对于与时俱进，积极适应改革，开展人力资源的开发与管理工作热情不高。
基于以上分析，笔者认为一汽大众要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，其经营者首先必须从战略高度重视人力资源的开发与管理，密切联系实际，用“活”的人才激活“死”的资产，从以下几个方面着手。
走出一条适合本企特点的管理之路。
一、制定科学的人才战略从实际出发，制定适合本企业发展的人才战略是克敌制胜的基石，其重要性勿须赘述。
（1）战略地位从属化。
即人才战略必须服从企业经营发展的总战略，是总战略的子战略。
人力资源的开发与管理不是游离于企业经营活动之外的，是企业经营管理的重要组成部分；（2）战略多元化。
不仅要讲数量还要讲质量；不仅要讲质量还要讲效益；不仅要讲拥有量而且要讲发挥力；（3）战略实施阶段化。
一汽大众的管理底子薄，基础差，尤其要注意不能急功近利，人力资源管理工作不可能一蹴而就。
二、职场觅才：知己知彼，寻找“黄金搭档”有了科学的战略，重要的就是实施。
第一道工序，就是人员招聘。
员工招聘工作的质量如何，对企业的影响往往是根本性的、长期的、甚至有时是决定性的。
要保证企业这个机体的健康，就要防止“病从口入”。
此外，员工招聘工作包含的内容非常广泛，有些方面的技术性、专业性也很强，所以无论如何，企业应当非常重视招聘工作。
在招聘工作中应注意防止两种错误：一是认为找工作难，招聘员工易。
其实，虽然社会劳动力的供给总量是长期持续充分的，但由于信息传播的不充分性，较高的劳动力流动成本等原因，对于一个特定的企业，在一个特定的时期所能选择的余地仍然是非常有限的，甚至出现广告一出，应者云集但能入围者却寥寥无几的情况。
一汽大众由于自身经济实力的原因，其所能提供的工资待遇往往只能在50%点处左右，很难吸引有经验的跳槽者。
二是要深刻理解：“最合适的就是最好的”，反对片面追求高学历和盲目追求知名度。
作为一种经济资源，人力资源具有极为重要的地位，已经超过设备和资金，成为企业竞争的主要依托，甚至生存发展的决定因素，但人力资源作用的发挥必须通过与其他资源的合理配置来实现。
“木桶效应”告诉我们一个水桶所能容纳的水的总量是由最短的那块木板决定的，所以选用与企业发展不相适应的高素质人才并为此支付较高报酬对企业来说是一种浪费。
这就是为什么在处于发育时期的我国劳动力市场上高奏：“只有博士才能抖一抖”的时候，不少海外学子却发现在西方职场学历并不是最重要的。
招聘做好充分的准备。
首先是认真做好人力资源规划和岗位分析。
对企业所需员工的素质和技能有明确甚至定量的要求，这样才有利于提高招聘效率。
“知彼”就是要通过对职场信息系统的分析，对特定的求职人群情况有充分的了解。
运用“换位思维”，寻找求职者与企业的利益共同点，以期通过构筑“共同愿景”，寻求“双赢”来吸纳人才。
这是一汽大众在人力资源争夺战中克敌制胜的法宝。
随着社会的发展与进步，人们对生存质量的追求与日俱增，工资待遇虽然仍很重要，但个人发展前途这个长远目标却日益突出。
三国时期诸葛亮因追随综合实力最弱的刘备成就了一生的事业，而与此同时曹操手下的许多名士却都难得有一展雄才的舞台就是很好的证明。
三、内部管理：休戚与共，建立优秀团队美国著名经济学家小罗伯特•H•沃特曼马托马斯•J•彼得在《成功之路》中指出：“出色企业都有一条根深蒂固的基本宗旨，那就是尊重个人，使职工成为胜利者。
”二战后，日本这个自然资源匮乏的国家能在短时期内克服重重困难跃然成为世界经济强国在很大程度上得益于其“以人为本”的现代管理思想和在相当一段时期内适合其国情的“终生雇佣制”。
作为商海中的小舟，一汽大众更应该懂得“团结就是力量”这个道理，采用全员持股等方式调动各类员工的积极性，建立起休戚与共的优秀团队。
让全体员工都以极大的热情投入工作在理论上是可能的，但在实际中却是做不到的。
与此同时，不同员工对企业的作用是不同的。
因此，在尽量发挥全体员工的主观能动性的基础上，人力资源管理应重点关注核心员工。
核心员工就是指与创造绩效及对公司发展最有影响作用并在某方面“不可替代”的员工。
根据“20/80定则”，一汽大众应重点寻找、培养，关注20%左右的重点员工，防止“不该流动的流失了”。
建立起适合本企特点的培训体系是保证一汽大众持续发展和员工队伍稳定的关键，所有高薪者，若不学习，无需5年就会成低薪！彼得•圣吉的《第五项修炼》中更是明确指出要建立学习型组织。
就企业而言，人力资源是一种“易耗型资源”需要不断地开发才能适应竞争的要求，培训就是防止人才折旧的最好方法。
就员工个人而言：没有了“全民职工”的身薪更能吸引人才。
因此，一汽大众应在科学的经济分析基础上建立起自己的培训体系，以保证既不作无用的投资，又不“为他人的做嫁衣裳”。
培养一支优秀的员工队伍还应非常重视企业文化建设。
美国行为科学家梅奥（George Elton myao,1880-1949）经过长达九年的实验研究——霍桑试验，提出了著名的人际关系学说，指出企业文化是寻求效率逻辑与感情逻辑之间的动态平衡的有效途径。
脱胎于国企的一汽大众尤其要注重消除非正式组织施加于员工身上的负面影响，以发展的眼光培养共同的价值观、创造积极向上的企业文化，协调好组织内部各利益群体的关系，发挥组织协同效应，增加企业凝聚力。
