人力资源管理案例 上海浦东大众公司的职工持股运作

企业员工持股计划案例(干货分享)员工持股方案的注意事项首先，确定新加入股东的投资方式，包括现金、实物或技术入股。

对于实物或技术入股，应先进行评估确定其价值。

如果新股东投入现金，可以采取增加公司注册资本或原股东部分转让投资的方式。

在确定入股方式时，需要考虑公司的净资产和注册资本。

对于增加注册资本的方式，需要办理验资手续和修改章程，并在工商局办理变更登记手续。

对于股权转让的方式，也需要修改章程并办理变更登记手续。

全体股东应形成决议，同意接受新股东加入并确定入股方式。

同时，签订股权变更协议和入股协议，包括股权比例和分红方案等。

如果采用增加注册资本的方式，需要对公司资产进行评估，并按照新投入资金与评估后公司资产的比例确定新股东的股份比例。

如果采用新股东受让原股东投资的方式，需要原股东协商确定出让投资的比例或退出股东会的方式。

对于实物或技术入股，也需要评估后按照规定操作。

在登记流程中，需要准备相关证明和表格，并在工商行政服务大厅办理变更登记手续。

根据公司法相关条款，股东按出资比例分取红利。

新增资本时，股东可以优先认缴出资。

股东不得抽回出资，可以相互转让其出资或部分出资，但需经全体股东过半数同意。

在同等条件下，其他股东有优先购买权。

股东转让出资后，公司需在股东名册中记录受让人的信息和出资额。

员工持股计划的种类员工持股计划的种类繁多，但主要可分为福利型、风险型和集资型三种。

福利型员工持股旨在为企业员工谋取福利，增加企业的凝聚力，吸引和保留人才。

它将员工的贡献与拥有的股份相挂钩，逐步增加员工股票积累。

同时，将员工持股与退休计划结合起来，为员工的未来积累多种收入来源。

此外，还有将员工持股与社会养老计划结合起来，员工每月拿出一部分工资购买企业一定比例的股权；向员工(主要是退休雇员)和高级管理人员提供低价股票、实行股票期权、进行企业与员工利润分享等方式，也属于福利型的员工持股。

风险型员工持股的目的是提高企业的效率，特别是提高企业的资本效率。

中外合资企业人力资源管理实践——以中德合资企业-上海大众汽车公司为例随着中国改革开放步伐的加快，中外合资企业如雨后春笋般遍及中国大地。

合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式，也是中国引进先进技术和设备，学习国外先进管理经验的重要渠道，是中国和外国合伙在中国办的跨地域、跨民族、跨国家的企业，他们在中国市场经济中起着越来越重要的作用。

其中，中德合资企业就是其中的一员。

本文以中德合资企业——上海大众汽车有限公司为例，分析中外合资企业的人力资源管理实践。

一、上海大众汽车有限公司简介上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）成立于1985年是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。

公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米。

新成立的上海大众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区，占地面积63.5万平方米。

上海大众是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。

基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia晶锐、Superb 昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。

大众汽车公司的德文V olks Wagenwerk，意为大众使用的汽车，标志中的VW为全称中头一个字母。

标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。

企业文化企业文化是保持企业基业常青的根本。

上海大众在推进企业发展的同时，适时地对企业文化进行了梳理，在继承和创新的基础上，提炼出以“追求卓越永争第一”为核心价值观的卓越文化。

愿景——保持在中国轿车市场的领先地位，参与并赢得国际竞争。

使命——我们致力于提供适应中国顾客需求并符合国际标准的汽车。

以安全、优质、节能、环保的产品和卓越的服务，提高消费者的生活品质；以诚实、高效的经营，为用户、股东、员工、社会和其他合作伙伴创造价值。

价值观——追求卓越，永争第一。

员工持股案例分析四通产权变革四通的前总裁段永基讲，四通的产权咨询题是一个他永久讲不清晰、不从永久听不明白的咨询题。

确实是如此一个困惑了四通十几年的产权咨询题，通过经理层融资收购设想，可能有了一个解决的方法。

四通集团作为目前最大的民营高科技企业之一，也是中国最早的民营高科技企业之一，一直为产权咨询题困扰。

1984年5月16日，中国科学院7名科技人员向北京市海淀区四季青乡借款2万元，并挂靠司机青乡下海创办了“四通新技术开发有限公司”。

尽管注册为“集体所有制”，但四通创业者一直恪守“自筹资金、自由组合、自主经营、自负盈亏”的原则。

对内对外都不厌其烦地强调自己是“民办企业”，无上级主管，以区不于“官办集体企业”。

对挂靠单位四季青乡，四通也专门慎重。

2万元借款，3个月以后四季青乡要求归还，四通报就归还了。

为了回报其“其它方面的支持”，四通每年分给它52万元利润，分了专门多年。

也正因为这一点，四季青乡后来也要求过股权，但因法律上站不住脚，“摘帽子”在四通只是举手之劳。

随着公司经营的持续扩展以及公司经营人员包括起初创业人员的变化，四通集团的资产规模已达42亿元、58家公司，公司产权却越来越模糊。

产权主题虚置，不仅使公司海外融资困难，更重要的是公司缺乏有效的监督机制，造成投资项目广种薄收，人才流失严峻等一系列咨询题。

为了解决这一咨询题，四通最终决定引进MBO方式，即经理层利用借债所融资本杠杆收购自己所服务的公司的部分股份，使治理层得以所有者和经营者合一的省份主导重组公司。

具体做法是，先由公司治理层和内部职工成立职工持股会，然后分不由原四通集团和职工持股会以及外部股权投资人出资成立“北京四通投资有限公司”，其中原四通集团和职工持股会分不出资4 900万元和5100万元。

通过北京四通投资有限公司购买早香港上市的香港四通以及原四通集团系统集成、信息家电、软件开发等资产，达到以清晰的增量调动模糊的存量的目的。

总之，四通改制模式确实是在我国现行的政策法律框架下，引进MBO方式，同时进行四通的产权重组、业务重组和机制重组，通过产权清晰的新四通收购原四通的资产，调动模式的存量，不仅解决了产权纷乱的咨询题，同时结合职员的持股，调动了职员的主动性，增强了企业的凝聚力。

案例编号：1023 上海大众公司职工持股计划透析由东、西大众（即改名后的大众科创和大众交通）职工共同出资7 000万元创立的大众职工持股会，成立于1997年2月。

有谁能想到，两年多后，竟能相对控股两家上市公司，控制的社会资产高达44亿多元，控制比例高达60多倍。

西大众和东大众分别于1992年8月和1993年3月上市，上市时总股本分别为8 590万元和1 400万元。

原来的股权构架是：西大众8 590万元总股本中，国家股是第一大股东，持股5 090万元，占59.21％，而在东大众1 400万元总股本中，西大众是第一大股东，持股500万元，占35.71％，形成一条国家股控西大众、西大众再控东大众的纵向控股链。

这一结构是出租车市场必须由国家控股的背景下形成的，虽然国家股东仅出资5 090万元就通过东、西大众，控股3亿多社会资产，控制比例达1∶6（见附表一），但这一股权结构对公司发展的制约也是显而易见的：每到增资配股，西大众第一大股东国家股没有资金，影响到东大众第一大股东西大众也没有资金；而在董事会和股东会上，绝对控股的国家股一锤定音，也使多元化投资主体形同虚设。

再加上东大众和西大众都以出租车经营为主业，随着出租车市场日趋饱和，两家公司之间同业竞争的矛盾越来越突出，产业结构也亟需调整。

自1996年底党的十五大明确提出国有资本可逐步退出一般竞争性行业后，西大众总经理兼东大众董事长杨国平便同两家公司的董事会一起，构划产品结构和股权结构的重大调整。

一、大众公司的“三板斧”大众公司的做法是，第一步，先由东、西大众职工共同出资成立职工持股会，持股会章程决定，公司经理一级干部每人出资20万元，中层干部每人出资10万元，管理人员出资5万元，驾驶员按自愿原则1～3万元不等。

1997年2月，由东、西大众2 800余职工共同出资7 000万元组建的职工持股会成立了。

但是，按我国现行法规，只有企业法人和社团法人，没有财团法人这个概念，如投资基金就不是法人，持股会不是法人，就很难从事各种经营活动。

员工持股计划ESOP属于长期激励的一种---- 员工持股计划ESOP属于长期激励的一种，，是通过全员持股的方式最大化员工的主人翁感及组织承诺。

员工持股计划兴起于50年代的美国(其中又以福特公司为代表)。

1定义编辑员工持股计划(Employee Stock Option Plan, 简称ESOP )是指通过让员工持有本公司股票和期权而使其获得激励的一种长期绩效奖励计划。

在实践中，员工持股计划往往是由企业内部员工岀资认购本公司的部分股权，并委托员工持股会管理运作，员工持股会代表持股员工进入董事会参与表决和分红。

ESOP ( Employee Stock Ownership Plans )即员工持股计划，又称之为员工持股制度，是员工所有权的一种实现形式，是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。

员工通过购买企业部分股票(或股权)而拥有企业的部分产权，并获得相应的管理权，实施员工持股计划的目的，是使员工成为公司的股东。

2类型编辑总体来说，ESOP可分为两类：非杠杆化的ESOP和杠杆化的ESOP。

3主要作用编辑(1)奠定企业民主管理的的基础。

(2)扩大资金来源，增加员工收入。

(3)留住人才，为员工提供安全保障。

(4)调整企业收益权，转变企业约束机制。

4实施步骤编辑1、设立员工持股会，统一管理员工股东的岀资2、界定员工持股会的职权，规范员工持股会的组织和行为3、员工持股计划的设计内容包括：(1)收益人的范围与数量，主要是确定持股员工的资格。

(2)员工持股总量控制和员工股票的分配。

(3)员工股票的托管。

(4)员工股票的岀售。

5操作流程编辑(1)进行实施员工持股计划的可行性研究，涉及到政策的允许程度；对企业预期激励效果的评价；财务计划；股东的意愿统一等。

(2)对企业进行全面的价值评估。

员工持股计划涉及到所有权的变化，因此合理的公正的价值评估对于计划的双方员工和企业来说都是十分必要的。

企业价值高估，显然员工不会愿意购买；而企业价值低估，则损害企业所有者的利益，在我国主要表现为国有资产的流失。

上海国企近年混合所有制改革及员工持股计划案例介绍《关于国有控股混合所有制企业开展员工持股试点的意见》（“133号文”）颁布之后，各地相关部委在133号文的框架下出台了一系列地方国企员工持股政策。

作为国企重镇的上海也在2017年初颁布了《关于本市地方国有控股混合所有制企业员工持股首批试点工作实施方案》（下称“实施方案”），为上海地方国企指明了方向。

2017年，上海国资委先后公布了两批共八家试点企业名单，之后上海国资委又单独公布了两家试点企业名单，至此10家试点企业全部公布且开始实施。

2019年上海国资委联合财政局、银保监局、证监局共同出台了关于员工持股的293号文，明确了员工持股和混改试点的范围和突破。

混合所有制改革和员工持股的基本原则：1、实施方案明确了引入非公资本可以和员工持股计划同时实施进行2、明确规定员工入股价格应与非公资本实际入股价格一致3、存量项目一般采取进场交易4、员工持股一般不超过30%，单一个人持股不超过1%（适用293号文的除外）上海电气的新能源研制者：为了更好的促进能源装备板块的发展，上海电气经过多方选择，决定与国轩高科股份有限公司共同出资成立上海电气国轩新能源科技有限公司，专注于研发新能源储能电池业务。

出资成立新公司的同时，双方也对各自派出的技术团队进行员工持股激励。

为了尊重人员差异性以及后期管理，新公司分别成立了上海昊豪新能源科技合伙企业（有限合伙）和上海轩能新能源科技合伙企业（有限合伙）两个持股平台，各自装入上海电气和国轩高科的技术团队成员，两个持股平台所持股权比例相同，且都由各自团队的负责人担任GP和执行事务合伙人。

锦江国际的全球共享平台：在2014年陆续引入民营资本后，锦江国际的控股子公司锦江股份已通过多次收并购跻身全球酒店集团前5强，在互联网+服务的背景下，锦江股份于2017年2月份与锦江资本､联银创投､锦江酒店集团､西藏弘毅､国盛投资共同出资成立上海齐程网络科技有限公司用于管理和运营全球酒店共享平台WeHotel。

投行案例学习（25）：职工持股会和工会持股解决示例【案例情况】一、柘中建设柘中电气职工持股会系经奉贤县人民政府下发的《关于同意成立上海柘中电气股份有限公司职工持股会的批复》（奉府批[1997]57号）批准设立的，于1997年12月在上海市奉贤县总工会（已变更为上海市奉贤区总工会）登记。

经上海市人民政府下发的《关于同意设立上海柘中电气股份有限公司的批复》（沪府体改审（1998）008号）批准作为柘中电气的发起人之一。

根据上海新诚审计事务所出具的《验资报告》（新审编号248），审验证明柘中电气股本总额3,600万元，其中职工持股会以货币出资1,559万元，占股本总额的43.31%。

1998年7月柘中电气成立，经全体股东批准的《公司章程》中明确规定，职工持股会会员大会为柘中电气职工持股会的最高权力机构，有权决议职工持股会的解散并进行清算和分配剩余财产。

2003年2月18日柘中电气召开股东大会，通过决议以未分配利润送股及资本公积转增的形式将总股本从3,600万股增为7,200万股。

根据上海新正光会计师事务所出具的《验资报告》（正光会验资2003第364号），审验证明柘中电气职工持股会持有3,118万股股份，占股本总额的43.31%。

2003年2月28日，上海市奉贤区人民政府下发《上海市奉贤区人民政府关于同意撤销上海柘中电气股份有限公司职工持股会的批复》（沪奉府[2003]5号），同意撤销上海柘中电气股份有限公司职工持股会。

2003年3月13日，柘中电气职工持股会召开全体会员大会，经全体会员讨论，审议并通过决议，一致同意职工持股会分别向康峰投资、上海索邦商贸有限公司转让其持有的柘中电气2,016万股股份及1,102万股股份，转让价格为经审计每股净资产1.315元；并同意在本次股权转让完成后，注销职工持股会。

前述决议经全体职工持股会成员签字确认。

2003年3月，柘中电气职工持股会按照前述职工持股会决议分别与康峰投资、上海索邦商贸有限公司签订《股份转让协议》，股权转让价款分别为2,651.04万元和1,449.13万元。

张裕集团员工持股分享张裕集团改制案，张裕集团员工持股计划成功最为关键一步的实施时点是在2004年10月29日，烟台市国资委与裕华公司签订了《国有产权转让合同》：根据《烟台市人民政府关于向张裕集团有限公司内部职工转让部分产权改制的批复》(烟政函［2004］87号)，张裕集团45%的股权作价为38,799.51万元转让给内部职工。

如果转让行为发生在2006年，张裕集团的员工持股计划很可能就会胎死腹中。

华为公司员工持股华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，年成立于中国深圳。

的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

总裁：任正非供网络设备、服务和解决方案。

总裁：董事长：孙亚芳董事长：1988 年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1999 年、2000 年、2001 年分别在印度、瑞典、美国设立研发中心分别在印度、瑞典、美国设立研发中心2008 年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

根据 Informa 的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

万部，的数据，移动宽带产品全球累计发货量超过 2000万部，根据 ABI 的数据，市场份额位列全球第一。

额位列全球第一。

专利申请，据世界知识产权组织统计，全年共递交 1737 件 PCT 专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008 年专利申请公司( 排名榜上排名第一； 10%以上专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE 专利数占全球 10%以上阳光保险员工持股案例2007年11月，阳光保险启动了第二轮的员工持股计划，并签署了《阳光保险员工信托持股协议及管理公约》。

人力资源管理案例：上海浦东大众公司的职工持股运作上海浦东大众出租汽车股份有限公司是全国出租汽车行业的第一家股份制企业，是由上海大众出租汽车公司（后改制为股份有限公司），上海煤气销售有限公司、交通银行上海浦东分行等单位共同发起，公开募集股本组建的，公司于1991年12月24日成立，于1993年3月4日正式挂牌在上海证券交易所上市。

上海浦东大众出租汽车股份有限公司的总股本为25896.78万股，其中有流通股11509万股，占总股本的44.44％。

总资产7.1亿元，没有对外负债。

年营业收入1.9亿元，年总利润为l.09亿元（1997年的财务数据）。

公司目前拥有出租汽车1000多辆，是浦东新区客运行业的骨干企业之一。

公司主营业务有汽车客运、汽车配件销售、房地产开发、商务咨询等。

下属企业有上海浦东大众出租汽车配件公司、上海浦东房地产发展有限公司、上海浦东大众公共交通有限责任公司、上海久企贸易交通有限责任公司、上海久企贸易实业公司、上海发发出租汽车公司、上海浦东大众长途客运公司、上海浦东大众快餐公司。

浦东大众的近期发展目标是，在本世纪末，车辆数要达到10000辆，成为世界上最大的出租汽车公司之一。

1997年9月18日，上海浦东大众出租汽车股份有限公司职工持股会暨首次会员大会召开，标志着浦东大众职工持股的正式运作。

职工持股会会员2800余人，持有上海大众企业管理有限公司90％的股份，股份总额为6800万股，每股1元。

而上海大众企业管理有限公司通过股权转让方式受让浦东大众法人股2600万股，每股受让价格为4.3元，持有浦东大众总股本20.08％股权，成为浦东大众的最大股东，拥有了浦东大众的管理权。

因此，浦东大众职工持股会直接持有上海大众企业管理有限公司90％的股权，间接持有浦东大众20.08％的股权。

持股会通过上海大众企业管理有限公司对浦东大众具有间接影响。

一、浦东大众实行职工持股的基本思想浦东大众建立职工持股会的用意是，使劳动者成为有产者，改变职工的经济地位和社会地位，使企业与员工真正成为利益的共同体，减少企业与员工之间的利益矛盾，改变企业的治理结构。

员工持股计划案例员工持股计划（Employee Stock Ownership Plan，ESOP）是一种公司为员工提供股权激励的计划，通过购买公司股票或者向员工分配股票的方式，让员工成为公司的股东，从而激励员工更好地为公司工作，提高公司的绩效和竞争力。

下面我们以某公司员工持股计划为案例，来具体了解员工持股计划的实施和效果。

某公司成立多年，业绩稳定增长，但在员工积极性和忠诚度方面还有提升空间。

为了激励员工更好地为公司工作，公司决定实施员工持股计划。

首先，公司制定了员工持股计划的具体实施方案。

确定了员工持股计划的股权比例、购买方式、股权激励对象等相关细则，并向全体员工进行了详细的解释和说明，让员工充分了解员工持股计划的内容和意义。

随后，公司开展了员工持股计划的宣传和推广工作。

通过公司内部会议、公告栏、公司网站等多种渠道向员工宣传员工持股计划的相关政策和利益，鼓励员工积极参与。

同时，公司还邀请了专业的金融顾问团队对员工进行相关知识培训，帮助员工更好地理解股权激励的意义和操作方法。

在员工持股计划正式启动后，公司逐步完善了相关管理制度，建立了健全的股权激励管理体系。

公司设立了员工持股计划管理委员会，负责员工持股计划的执行和监督，确保员工持股计划的公平、公正和透明。

经过一段时间的实施，员工持股计划取得了良好的效果。

首先，员工的积极性得到了提升，他们更加关注公司的发展和业绩，愿意为公司的长远发展着想。

其次，员工的忠诚度明显增加，他们愿意长期留在公司工作，为公司的稳定发展贡献自己的力量。

最后，公司的绩效和竞争力也得到了提升，员工持股计划的实施促进了公司的发展，为公司带来了更多的利润和价值。

综上所述，员工持股计划作为一种股权激励方式，对于提升员工积极性和忠诚度，促进公司的发展具有重要意义。

通过公司员工持股计划的案例，我们可以看到，员工持股计划的实施需要公司制定合理的方案、加强宣传和推广、健全管理体系，并且需要一定的时间积累效果。

论员工持股的理论渊源与法律制度的完善【摘要】员工持股作为一种企业产权激励方式，肇端于上世纪二十年代美国的联合包裹服务公司推行的雇员所有制，其主要特点是员工通过持有本企业股票，以劳动者和所有者双重身份参与企业生产经营。

我国上世纪九十年代开始的国有企业股份制改革，将员工持股定位为一种新的企业福利制度；本世纪初，则更强调其作为激励机制的价值。

新《公司法》在资本制度、回购公司股票和高级管理人员任职期内转让股票等方面的新突破，使上市公司实施股权激励的法律障碍得以消除。

中国证监会制定的《上市公司股权激励管理办法》则为上市公司实施股权激励计划提供了更加详尽的路线图。

该《管理办法》将股权激励定义为一种由上市公司对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行的、以本公司股票为标的的长期性激励。

就本质而言，所谓股权激励，就是广义的员工持股,其具体模式包括狭义的“员工持股”和股票期权两种。

笔者通过对我国员工持股法律制度及公司实践的分析，得出了四个结论：一是股票期权激励方式将日趋衰落；二是限制性股权激励方式将大行其道；三是股权激励对象范围将逐步扩大；四是员工的信心和参与成为在危机企业实行员工持股制度的前提。

最后，笔者提出了四点建议：其一，股权激励模式时应当因企业制宜；其二，在制定业绩考核条件中计算净资产收益率时，应扣除非经常性损益因素；其三，掌握激励幅度，防止激励过度；其四，修订《股票上市规则》，以便与新《公司法》和《证券法》相衔接。

本文共分七章：第一章描述了员工持股的起源与在美国、英国及日本的发展概况；第二章阐述了员工持股的理论渊源，包括国外学者的五种理论和国内学者的三种学说；第三章阐述了员工持股的涵义和类型与特征，并以美国员工持股作为典型例证；第四章展示了我国员工持股法律制度的发展沿革，并对几个关键的法律法规文本进行解析；第五章对中捷股份、美的电器和宝钢股份这三个国内股权激励案例进行了实证分析；第六章分析了我国员工持股的制度价值，并指出理论和实务上存在的问题；第七章得出了四点结论并提出了四点建议。

管理学案例库第一部分计划职能案例1 有关预算的小故事案例2 乔森家具公司五年目标案例3 开发新产品与改进现有产品之争案例4 目标管理案例5 通用电气：战略计划的制定与演变案例6 金城集团的海外发展案例7 金山公司的产品战略案例8 康佳：跨地区经营的典范案例9 康佳：开放型渐进式国际化 .案例10 远交近攻的通用汽车案例11 中兴通讯的战略设计案例12 海尔：中国企业多元化经营的成功典型案例13 TCL ：新行业选择策略案例14 春兰：无关多元化案例15 海尔的腾飞案例16 四通的多元化经营之路案例17 乔森家具公司五年目标案例18 高瞻远瞩案例19 好猎者案例20 拾鸡者第二部分组织职能案例1 三九企业的组织设计与变革 .案例2 英特尔的创新理念案例3 日本A 企业提高工人协调技能案例4 迪斯尼的成功——企业文化的力量案例5 沉浮巨变蒙妮莎案例6 以人为本：爱立信中国公司 .案例7 生生不息的华为文化案例8 职介所的难题案例9 麦当劳经理的成长案例10 “大通曼哈顿”的智力投资案例11 丰田公司的“内幕”案例12 源远流长的古井文化案例13 武钢的战略与结构案例14 西安杨森：文化是魂案例15 穿出更潇洒的你：雅戈尔展现品牌案例16 鼎立建筑公司案例17 联想——中国第一个学习型组织案例18 接吻青蛙案例19 经营决策案例20 联想的组织结构选择案例21 联想集团案例22 巴恩斯医院案例23 考核不会让你吃惊案例24 李佳的工作调动案例25 请假案例26 如有人问：轮胎可以做什么？ .案例27 黄金台招贤案例28 王珐鉴才案例29 龙永图选秘书案例30 神偷请战案例31 且慢下手案例32 动物园的骆驼案例33 各就各位案例34 李世民背后的女人案例35 老总挨批案例36 索尼的内部跳槽案例37 日立“鹊桥”案例38 鲶鱼效应案例39 捕鼠之猫案例40 挑水别忘了挖井案例41 两头鸟案例42 黑带的真义案例43 招聘中的一次意外案例44 木桶的容量第三部分领导职能案例1 把珍珠串成项链—联想集团的人力资源管理经验案例2 大学生做股长案例3 先锋公司的沟通制度案例4 3 Ｍ公司的创新经验案例5 苹果电脑的创业历程——团队力量的见证案例6 达纳公司：一个非凡的记录 .案例7 招牌设计公司的经营管理案例8 通用电气的“情感管理”案例9 一个成功企业家的难题案例10 餐馆的困境案例11 思丹雷电气公司的日式管理 .案例12 新闻记者出的佐佐木明案例13 王厂长的等级链案例14 分权问题案例15 授权的障碍案例16 张经理的沟通经验案例17 处理投诉案例18 麦迪逊手套公司案例19 “3+1”公司案例20 古木与雁案例21 逆旅二妻案例22 以柔克刚案例23 子贱放权案例24 县令买饭案例25 林肯“独断”案例26 三只鹦鹉案例27 平衡管理案例28 惠普的敞开式办公室案例29 肯德基的特殊顾客案例30 都是玩笑惹的祸案例31 拍头决策案例32 不辩而明案例33 知雄守雌案例34 置身事外案例35 选择越多越好？案例36 通用电气的全员决策案例37 总裁的公文夹案例38 通天塔案例39 小宏的裤子案例40 V 型飞雁案例41 天鹅、狗鱼和虾案例42 乐观的拿破仑案例43 表演大师案例44 卡特总统揽责案例45 巨鹿决战案例46 邻人遗斧案例47 不要“吓”我案例48 太宗忘事案例49 宰相肚里能撑船案例50 楚王断带案例51 镏铢必较案例52 仇人宰相案例53 没有靠背的椅子案例54 宰相教子案例55 纠正君过案例56 庄王禁欲案例57 以贱为本案例58 总裁降薪案例59 齐景公射箭案例60 陈阿土的影响力案例61 商鞅守诺第四部分激励职能案例1 GE 公司的员工激励机制案例2 IBM 如何留住最好的人才案例3 IBM ：电脑帝国的企业文化案例4 怎样对待李东的迟到案例5 亨利的烦恼案例6 平安机械公司的员工由走到留 . 案例7 聘不聘高薪人员案例8 职工积极企业生辉案例9 最高层次的人本管理——IBM案例10 北美工具公司的启示案例11 张平的困惑案例12 “洛佩斯”之争案例13 摩托罗拉：“肯定个人尊严”案例14 美国西北航空公司的职工持股 . 案例15 上海浦东大众公司的职工持股运作案例16 华东输油管理的激励方式案例17 替代胡萝卜的尴尬案例18 结合前面的案例进一步讨论分析案例19 赵副厂长该怎么办案例20 看球赛引起的风波案例21 表扬引起的争论案例22 两熊赛蜜案例23 一日厂长案例24 诸葛亮挥泪斩马谡案例25 本性难移案例26 牛草高旋屋檐上案例27 没有吃完的牛排案例28 富弼拒赏案例29 士为“赞赏”者死案例30 鸭子只有一条腿第五部分控制职能案例1 客户服务质量控制案例2 甲级烟车间的“点检制”案例3 巴林银行的财务监管漏洞案例4 东北制药集团VC 项目分析案例5 世界最大的金融丑闻：住友事件案例6 疯狂扩张的代价案例7 联合邮包服务公司的科学管理 .案例8 多川博的锦公司的管理对象 .案例9 哈勃望远镜案例10 关于“文件核算制”案例11 电子监控案例12 货物损失后的处理案例13 生产国家淘汰农药案例14 这一案件的责任承担者是谁 .案例15 这则广告该不该登案例16 销售“疯人果”案案例17 为了企业的信誉案例18 “抗癌大王”虚假广告案案例19 退鞋风波案例20 应该谁付打车费案例21 关玲错了么案例22 令出必行案例23 决堤一定修堤吗？案例24 会议成本分析制案例25 扁鹊三兄弟案例26 逃离高笼的袋鼠案例27 蝴蝶效应案例28 分粥制度案例29 厨房失火第六部分综合案例案例1 CZ 管理学院案例2 YC 钢绳厂案例3 RM 机械厂-- 国有企业的现状与出路何在案例4 吉列感应刮胡刀案例5 Yellowtail Marine 案例案例6 市场竞争中“蓝巨人”的“三起”与“三落”案例7 瑞星读《甲申三百年祭》案例8 雀巢公司婴儿奶粉危机的经验与教训案例9 新华制药ERP 应用分析案例10 肯德基在中国案例11 通用与福特迥异的跨国并购战略及成效案例12 海尔的文化战略与理念营造 .案例13 不断翻新，领先潮流—美国吉列公司的技术创新案例14 黄浦江畔的曙光—上海纺织控股集团的制度创新案例15 直接面对客户—戴尔公司的直销模式案例16 163 情结案例17 澳柯玛：惊喜与担忧案例18 八佰伴破产：淘汰超市时代的到来案例19 百货公司：谨慎行事案例20 亚马逊（Amazon ）的奇迹案例21 家庭小超市的成功之道案例22 梅兰书店：梅兰梅兰我爱你 .案例23 石化工业大并购：BP 并购莫科案例24 香江龙虎斗：会德丰收购战 .案例25 长城高级润滑油公司的竞争策略案例26 长虹：稳居第一后开始多元化 .案例27 北京A 厂CIMS 的成功应用案例28 思科购并概念案例29 中国银行兼并重组第一浪案例30 可口可乐在灭顶之灾中的危机公关案例30 跳舞也能跳出大富豪：跳舞毯热销中国案例31 东方通信力塑市场新形象案例32 企业家：技术创新的主角案例33 福特：几度轮回案例34 高露洁持续发展之道案例35 格兰仕：把所有“鸡蛋”放在微波炉里案例36 顾客就是上帝：卡特皮勒公司成功之道案例37 没有海尔的世界是什么样的 .案例38 海尔集团的跨国发展战略案例39 香港银行信用卡业务的营销策略案例40 连锁经营的经典：麦当劳案例41 君安投资入主申华实业案例42 “康师傅”快马夺神州案例43 影像柯达案例44 艾科卡危难中拯救克莱斯勒 .案例45 肯德基二度进军香港案例46 联想的“大船结构”管理模式案例47 联想国际化的成功因素案例48 联想是什么案例49 李嘉诚父子的胜利案例50 狮王食品公司：不可思议的奇迹案例51 中国的麦当劳之梦：“烧鹅仔”案例52 Microsoft ：别具一格的文化个性案例53 耐克：模仿与虚拟经营的典范 .案例54 P&G 的广告策略案例55 松下：经营之神的精髓案例56 红色资本家抢滩港九：荣智健进军香港案例57 市场：技术创新的出发点案例58 默多克的债务危机案例59 礼品商店的困境案例60 闪闪的红星：红星酿酒集团改换商标案例61 日产汽车：民族特色的国际化战略案例62 风云造时势：荣事达引入CI案例63 船王铁拳出击：包玉刚收购九龙仓案例64 舒定好在中国上市的策略案例65 四通利方引进国际风险投资 .案例66 斯沃琪：每天一个新变化案例67 随身听畅想曲：索尼案例68 TCL ：“王牌现象”案例69 而今迈步从头越：同仁堂传奇 .案例70 “世界第一”：中国VCD 军情案例71 微软霸主案例72 宝延风波：收购与反收购的情感案例73 雅虎（Yahoo ）帝国案例74 亚洲硅谷：台湾新竹科学工业园区案例75 伊莱克斯亲情化营销策略剖析 .案例76 瀛海威：路在何方案例77 铱星移动电话的悲怆交响曲 .案例78 大同：用电风扇打开美国市场 .案例79 宏基电脑：“第四种国际化模式”案例80 蓝点Linux—中国少年传奇案例81 美尔姿羽绒服：应能领导世界潮流案例82 哈勒尔大战宝洁案例83 北京地产新擂主案例84 三孔啤酒有限公司案例85 如此推销案例86 销售过期药品案例87 “退鞋风波”剧本案例88 一条皮带案例89 48 台焊机带来的思考案例90 明辩时势案例91 放虎不一定归山案例92 道见桑妇案例93 上善若水案例94 巨人的困境案例95 汽车旅馆：熟悉法律的重要性 .案例96 个性与生存：画廊经营案例97 纪昌学箭案例98 老外买柿子案例99 富翁的遗嘱案例100 最后的一分钱案例101 囚徒困境案例102 忍辱求安案例103 黄帝问路案例104 童言无忌案例105 森林遇虎案例106 浑沌之死案例107 效蟑之驴案例108 飞不出瓶口的蜜蜂案例109 犹太人的选择案例110 风险诱惑。

张裕集团员工持股分享张裕集团改制案，张裕集团员工持股计划成功最为关键一步的实施时点是在2004年10月29日，烟台市国资委与裕华公司签订了《国有产权转让合同》：根据《烟台市人民政府关于向张裕集团有限公司内部职工转让部分产权改制的批复》(烟政函［2004］87号)，张裕集团45%的股权作价为38,799.51万元转让给内部职工。

如果转让行为发生在2006年，张裕集团的员工持股计划很可能就会胎死腹中。

华为公司员工持股华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，年成立于中国深圳。

的员工持股的民营科技公司，于1988 年成立于中国深圳。

华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

总裁：任正非供网络设备、服务和解决方案。

总裁：董事长：孙亚芳董事长：1988 年创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）创立于深圳，成为一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理。

1999 年、2000 年、2001 年分别在印度、瑞典、美国设立研发中心分别在印度、瑞典、美国设立研发中心2008 年被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

根据Informa 的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

万部，的数据，移动宽带产品全球累计发货量超过2000 万部，根据ABI 的数据，市场份额位列全球第一。

额位列全球第一。

专利申请，据世界知识产权组织统计，全年共递交1737 件PCT 专利申请，据世界知识产权组织统计，在2008 年专利申请公司( 排名榜上排名第一；10%以上专利申请公司(人)排名榜上排名第一；LTE 专利数占全球10%以上阳光保险员工持股案例2007年11月，阳光保险启动了第二轮的员工持股计划，并签署了《阳光保险员工信托持股协议及管理公约》。

大众汽车的冲突管理成立于1937年的德国大众汽车公司拥有近10.5%的市场占有率，2011年以815万余台的销售成绩位居世界第一。

大众之所以能驰骋于汽车市场，其关键就在于他们能从过去的危机中吸取教训。

危机让大众汽车开始了自己独特的经营方式，构建了合作式劳动管理体制，为其进一步的飞跃铺好了跳板。

1993年，由于整个欧洲汽车市场的萧条，大众汽车生产效益减少。

再加上自动化机械的投入，出现了超过30%的剩余劳动力。

1995年末，大众汽车公司的10万名员工中仅有31,400名有效劳动力。

因此，大众公司管理层制定了通过缩减劳动力来保证纯利润的计划，然而工会方面极力反对。

两方经过商讨决定，不解雇剩余劳动力而缩短工作时间，对于缩短的工作时间不予支付薪资。

工人们从解雇的危机中解脱出来，从此可以在安定的环境下工作，而随着工作时间的缩短，工资也有所减少。

大众公司为了使工人们不产生被剥削的感觉实行了“时间有价证券”这一制度。

“时间有价证券”是指职工可以利用时间(加班时间，加班工时积累等转换成资金的形式)和资金(工资的一部分及奖金)参与时间有价证券计划，由公司挑选的资本投资公司对时间有价证券基金进行专业性管理，使时间有价证券达到个人储蓄无法得到的增值。

职工通过使用增值的“时间有价证券”可以缩短一生的工作时间(资金转换成时间)并得到免除工作的工资收入，或增加退休后的养老保险待遇。

此后，大众汽车工会和公司持续缔结协定。

1995年商定了弹性工作时间制，1999年引入三班倒制度。

通过与工会的诸多协定，大众公司既消减了开支又提高了生产灵活性，为现在地位的形成提供了条件。

虽然组织内部的矛盾不可避免，但重要的是如何有效处理矛盾。

最近，协商战略作为一项危机管理技巧，在预防组织内部矛盾及减少不必要矛盾时广泛使用。

大众公司在通过协商来有效解决劳资纠纷这一问题上给出了模范答案。

（转下页）通常，以利润为第一目标的公司方和以劳动者权益优先的工会方之间经常产生矛盾。

朱⽟光诉上海⼤众企业管理有限公司职⼯持股会股权转让纠纷⼀案上诉⼈（原审原告）朱某。

委托代理⼈张正才。

被上诉⼈（原审被告）B公司职⼯持股会。

委托代理⼈吴家平，上海市远东律师事务所律师。

上诉⼈朱某因与被上诉⼈B公司职⼯持股会股权转让纠纷⼀案，不服上海市徐汇区⼈民法院(2012)徐民⼆(商)初字第242号民事判决，向本院提出上诉。

本院于2012年6⽉7⽇受理后，依法组成合议庭，于2012年6⽉26⽇公开开庭进⾏了审理。

上诉⼈朱某及委托代理⼈张正才，被上诉⼈委托代理⼈吴家平到庭参加诉讼。

本案现已审理终结。

原审法院查明：B公司于1995年3⽉10⽇注册成⽴于上海青浦区西部⼯业园区，注册资本3000万元。

C公司出资200万元，D公司出资100万元；股东之⼀的B公司职⼯持股会成⽴于1997年3⽉24⽇，出资2700万元，占总股本的90%。

经过多次增资，B公司职⼯持股会⽬前出资14310万元，占公司总股本的90%，⽽C公司和D公司的股权则转让给了⾃然⼈。

E集团属下曾有五家公交⼦公司，D公司系其全资⼦公司。

B公司职⼯持股会于1997年5⽉18⽇制定、2004年6⽉25⽇修改的章程第⼗⼀条、第⼗⼆条规定：持股会会员是指⾃愿参加并持有持股会统⼀办理认购公司股份的E集团职⼯。

E集团是指E集团、F公司与B公司以及上述三家公司控股的⼦公司；E集团职⼯是指与E集团及其各控股⼦公司签订劳动合同的⼈员。

B公司职⼯持股会章程第⼆⼗七条规定：会员有以下情形之⼀的，情况发⽣后的10天内其所持股份必须全部由持股会收购：(⼀)与所在公司解除劳动合同的；（⼆）向其所在公司辞职的；（三）被其所在公司辞退或除名的；（四）死亡；（五）其他符合退股情况的。

第三⼗⼀条规定：“股份转让未尽事宜按《职⼯持股会股权管理办法》规定办理”。

第⼆⼗九条规定：会员转让股份的价格，统⼀按公司公布的上年末每股净资产值确定，并通过持股会办理现⾦交割⼿续。

于1998年实施的《职⼯持股会管理办法》（沪⼯总基【1998】50号）第⼗条对会员资格规定：职⼯持股会会员应当是与公司建⽴劳动关系的在册职⼯。

上海群众汽车公司运营管理案例分析报告第一局部背景导入上海群众汽车〔以下简称上海群众〕是成立于1985年的中德合资企业，中德双方投资比例各为50%。

公司总部位于上海安亭国际汽车城。

上海群众南京分公司为第四个整车生产基地，位于南京市江宁经济技术开发区。

中德合资双方已于2002年提前续签了延长合营合同，合作期将限延展至2030年。

上海群众目前具备了年生产60万辆的能力，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。

上海群众目前拥有Santana桑塔纳、桑塔纳Vista志俊〔在南京工厂生产〕、Passat帕萨特、Polo波罗、Touran途安、Tiguan途观、Lavida朗逸和Octavia 明锐、Fabia晶锐、Superb昊锐等多个产品品牌系列。

目前上海群众在国内的特许经销商〔4S店〕超过700家，是目前国内最大的汽车销售网络；斯柯达也有超过160家的特许经销商。

本案例从上海群众运营管理流程的关键环节为主干展开，从生产方案、内部物流、供给链管理、质量控制、生产线优化、新产品开发和技术管理等方面描述了上海群众汽车运营管理的特点。

第二局部上海群众汽车公司运营管理分析一、运营管理概述运营管理就是对运营过程的方案、组织、实施和控制，是与产品生产和效劳创造密切相关的各项管理工作的总称。

从另一个角度来讲，运营管理也可以指为对生产和提供公司主要的产品和效劳的系统进展设计、运行、评价和改良。

运营管理的对象是运营过程和运营系统。

运营过程是一个投入、转换、产出的过程，是一个劳动过程或价值增值的过程，它是运营的第一大对象，运营必须考虑如何对这样的生产运营活动进展方案、组织和控制。

运营系统是指上述变换过程得以实现的手段。

它的构成与变换过程中的物质转换过程和管理过程相对应，包括一个物质系统和一个管理系统。

二、上海群众汽车公司的运营管理分析〔一〕质量管理1、通过制度保障质量。

上海群众分别于1995年和2001年通过ISO9001质量体系认证和〔德国汽车工业协会质量体系〕和ISO9001〔2000版〕体系审核，以制度标准生产，以标准化的生产保证质量。