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基于服务利润链的员工能力循环构建提要服务利润链揭示了服务价值大小最终要靠对企业忠诚、工作富有效率的员工来创造,而员工对企业的忠诚取决于其对企业是否满意,满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的内在服务。
本文在阐述服务利润链理论的基础上,探讨如何构建员工能力循环,以达到更好地提高企业服务质量的目的。
关键词:服务利润链;员工满意度;能力循环一、服务利润链理论阐述(一)服务利润链的理论渊源。
在20世纪九十年代,詹姆斯·赫斯克特、厄尔·萨塞和伦纳德·施莱辛格合作出版了《服务利润链》一书。
书中综合了赫斯克特的战略服务观、萨塞的顾客忠诚度以及施莱辛格的员工与顾客忠诚度的决定因素,创立了“服务利润链”这一理论。
服务利润链理论认为利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、提供给顾客的商品和服务的价值与员工能力、满意度、忠诚度和生产率之间存在直接而显著的关系。
(二)服务利润链的内在逻辑。
服务利润链阐释了市场导向型管理模式的好处。
利润链中的联系表明,员工满意度与顾客满意度直接相关。
(图1)员工满意度来自于一个促进内部服务质量的工作场所及工作设计。
满意的员工将留在公司并提高其个人生产力。
因此,员工满意度与公司的总体生产力增长、招募和培训成本降低相关联。
而且,生产力的增长连同帮助顾客的真诚愿望一同导致外部服务价值观。
员工对企业的态度和信念通常反映在他们的行为当中。
鉴于顾客会卷入到生产过程,所以这些行为可以被顾客看见并最终影响到顾客满意度。
顾客满意度与顾客忠诚度直接相联系,顾客忠诚度通过重复购买和对其他顾客正面的口碑推荐来进行衡量。
顾客保留的净效应对于公司而言就是增加收入和利润。
同时,员工也因其努力而受到奖赏。
与员工满意度有关的结果——外部服务价值观、顾客满意度、顾客忠诚度、收入增长和收益增加——强化了公司持续改善内部服务质量的承诺。
作为内部质量改进和积极的顾客反应的感受者,员工会直接体验到他们努力的结果。
服务利润链模型-什么是服务利润链模型?服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯·赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。
这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。
他们认为：服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。
简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户（也是老客户）给企业带来超常的利润空间；客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值（服务内容加过程）决定了客户满意度；最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。
简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。
服务利润链理论提出，对于提高服务企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。
主要体现在三个方面：（1）服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。
这一认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。
（2）顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。
服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手：一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务的总价值；另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，降低顾客的货币与非货币成本。
（3）服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为“内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。
为此，服务企业必须设计有效的服酬和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。
企业服务利润链分析报告引言近年来，随着经济发展和市场竞争的加剧，企业服务行业逐渐成为经济增长的重要驱动力。
企业服务涵盖了广泛的领域，包括咨询、人力资源、财务、信息技术等多个方面，为企业提供专业化、综合化的服务，帮助企业提高效率、降低成本，从而获取更大的利润。
本报告将对企业服务利润链进行分析，以期深入了解这一行业的运作机制，为企业在利润最大化方面提供有益的参考。
利润链分析1. 企业服务的价值创造企业服务行业的利润链从服务的价值创造开始。
企业服务机构通过提供各类专业化服务，满足企业的需求，帮助企业解决问题，创造价值。
例如，咨询公司可以通过提供战略规划、市场调研等服务，帮助企业优化经营策略，提高市场竞争力；人力资源公司可以通过提供招聘、培训等服务，帮助企业吸引和保留人才，提高员工绩效。
这些服务的提供，为企业创造了实际价值，为企业服务机构带来了收入。
2. 服务成本控制企业服务机构在服务过程中需要控制成本，以提高盈利能力。
成本包括人力成本、物质成本、设备成本等。
通过有效的资源配置和成本控制，企业服务机构可以降低运营成本，提高服务效率。
例如，咨询公司可以通过合理规划顾问的工作量和时间表，以及利用先进的技术工具，降低项目成本；人力资源公司可以通过提高招聘效率、合理利用在线培训等方式，降低培训成本。
成本控制的有效运作，可以为企业服务机构创造更多的利润空间。
3. 价值转化与定价策略企业服务机构为企业创造的实际价值，需要通过价值转化和定价策略实现盈利。
价值转化是将服务创造的价值转化为企业与客户之间的经济利益。
例如，咨询公司可以通过按项目收费、按时收费等不同的定价方式，将提供的咨询服务转化为收入；人力资源公司可以通过为企业提供招聘服务时收取一定比例的佣金，将服务的价值转化为收益。
定价策略是为了提高企业的利润率和市场竞争力，灵活调整定价策略，以满足不同客户的需求。
4. 服务质量与关系维护企业服务机构的利润链还与服务质量和关系维护密切相关。
服务利润链服务利润链是指企业在为顾客提供服务时，通过多种渠道和环节实现利润最大化的一种经营模式。
服务业在全球范围内呈现出快速增长的趋势，服务利润链的构建对于企业来说具有重要的意义。
本文将介绍服务利润链的概念、构成要素以及如何构建一个高效的服务利润链。
一、服务利润链的概念服务利润链是指企业为顾客提供服务的全过程中，通过各种环节和渠道实现利润最大化的一种模式。
服务利润链的构建需要从顾客需求的洞察、服务设计、服务交付、售后服务等多个环节全面考虑，以确保企业能够通过优质的服务获取更多的利润。
二、服务利润链的构成要素1. 顾客需求的洞察：了解顾客需求的变化和趋势，及时调整和优化产品和服务。
2. 服务设计：根据顾客需求和市场需求，在产品设计和服务包装上进行创新，提供有差异化竞争力的产品和服务。
3. 服务交付：通过有效的供应链管理和服务流程优化，实现服务的高效交付和顾客满意度的提升。
4. 售后服务：提供有针对性的售后服务，解决顾客的问题，增加顾客黏性和忠诚度。
5. 渠道管理：构建多元化的销售渠道，拓展市场份额，提高销售额和利润。
6. 服务创新与效益：持续进行服务创新，提高服务的附加值和效果，提升企业的盈利能力。
三、如何构建一个高效的服务利润链1. 加强顾客关系管理：建立完善的顾客关系管理系统，及时获取顾客反馈和需求信息，加强与顾客的沟通和互动。
2. 优化供应链管理：建立高效的供应链管理系统，确保服务流程的顺畅和供应商的稳定供货，降低成本，提高效率。
3. 提供个性化的服务：通过个性化的服务包装和定制化的服务内容，满足不同顾客群体的需求，提高顾客的满意度和忠诚度。
4. 建立良好的品牌形象：通过有效的品牌宣传和市场推广，树立企业的良好形象和美誉度，吸引更多的顾客。
5. 引入新技术和创新：借助新技术，如云计算、大数据、人工智能等，提高服务效率和质量，在市场竞争中保持领先地位。
6. 持续追求卓越：通过培训和技能提升，不断提高员工的服务素质和能力，追求卓越的服务品质，为顾客提供最优质的服务体验。
服务利润链?入世后的中国企业面临的国际竞争，不仅仅是传统的制造业。
服务贸易自由的承诺，使我们的服务业也步入了国际市场的大舞台。
从汇丰银行和花旗银行的外币业务在上海的推出，到政府正在积极酝酿的国际风险投资、个人理财和共同基金的开放；从IT技术人才的证书培训，到高温不退的国际合作MBA教育；从家乐福和沃尔玛连锁零售商的进入，到已经处于国内垄断地位的外国会计审计业务，无一不让人闻到服务业国际竞争的火药味儿。
嗅觉灵敏、战略洞察力强的服务商，已经认识到，此番较量不再是刀光剑影的明争，而是雾里看花、虚实结合的智斗。
其实，近十年来，服务收入在世界范围制造业中的比例也越来越高，在某些行业（比如电信设备、计算机软件）服务利润几乎能左右制造商的竞争能力，甚至其生死存亡的命运。
今天，服务管理技能和水平的提高摆到了越来越多的中国企业家的行动日程上。
从理论研究方面，服务管理是一门年轻、不甚成熟的管理课题。
整个西方的管理教育中的“市场营销”理论都是基于50年代兴起的适合生产制造业的“产品市场”和“产品营销”。
就连全世界最流行的菲力普·考特勒的《市场营销学原理》也未能例外。
直到90年代初期，服务管理、服务战略作为一门独立的、成熟的管理课程在美国才开始出现。
至今，在国内的MBA课程设计中，能够开设服务管理课程或讲座的寥寥无几。
服务管理的三个难点首先，与传统的经过设计、加工、制造的物理产品比较，服务作为一个产品，它是无形的。
这一特质使服务营销的难度大大超过有形的产品营销。
一个寿险推销人员，面对他的客户，他在推销什么呢？他能够让客户看到的“产品”是保单，其次是他的西装、皮鞋和领带！真正意义上的“保险产品”是看不到的。
如果他是在推销某款手机，他可以轻松地通过质地、形状、功能、通话质量等进行比较，说服客户购买。
服务产品的无形特点，使得寿险的营销过程聚焦在推销信任、可靠、关系、品牌、亦或案例上。
与此类似，商业银行、个人理财、投资顾问、医疗、酒店等服务业所提供的“服务产品”都具备这一无形的特质。
服务利润链理论评述与展望内容摘要：詹姆斯·赫斯克特等提出的“服务利润链”链（Service Profit Chain，SPC）理论在企业获利能力、客户满意度和忠诚度、员工满意度和忠诚度、生产效率之间建立了链条关系。
SPC框架处处贯彻“以人为本”、“以利润为导向”的理念，用一系列指标体系，告诉人们如何通过内部管理来提高价值产出，从一个崭新的角度拓宽了服务企业的经营视野。
但服务利润链的研究尚存在一定局限。
未来，SPC理论的研究空间主要有两个方向：一是厘清或整合服务营销中的“服务利润链”与“服务价值链”概念；二是将其它以“顾客”为中心的理论框架成果（如ROQ和CE）中的优势，用之于弥补SPC框架的局限。
关键词：服务利润链服务价值链ROQ 评述展望服务利润链的理论渊源（一）战略服务观20世纪80年代中期，詹姆斯·赫斯克特（James Heskett）通过对大量学术期刊的研究发现，大部分服务方面文章的主要结论是：服务质量是成功的关键。
这类文章把服务质量限定在一系列与服务过程有关的要素中，如：服务的可靠性、及时性、服务让渡时的权限及移情作用、服务让渡时创造的有形证据的程度等；同时，詹姆斯·赫斯克特也发现，这些文章很少提到向顾客让渡服务的最终结果。
由此，詹姆斯·赫斯克特（James Heskett）提出“战略服务观”，其包含的核心观点是“为顾客创造的服务效用价值一定要超过成本”。
“战略服务观”包括4项要素：第一，目标市场细分，包括：目标市场细分的共同特征是什么?哪些变量可被用于市场细分?各细分市场的相对重要性如何，各自有哪些需求?这些需求是否已得到满足，由谁满足（曹礼和，邱华，2004）?第二，服务概念，包括：就服务效用而言，服务的核心因素是什么？服务观念对服务设计、让渡及销售有何效果?第三，运营战略，包括：经营战略的重要元素是什么，是运营、财务、营销、组织、人力资源还是服务过程控制?如何能使向顾客提供的服务价值超过服务成本?第四，服务让渡系统，包括：服务让渡系统由哪些组成部分？服务让渡系统在多大程度上为企业创造差别化竞争优势?服务利润链管理为实施“战略服务观”提供了方法，两者的共同点在于：都承认企业的市场、运营、人力资源管理等各项工作的核心，都是围绕满足顾客需求进行的。
（二）顾客忠诚20世纪70年代中期，PIMS（Profit Impact of Share，市场份额的利润效果）的研究提出；市场份额和公司利润有较大相关性；市场份额扩张，利润必然增长，反之亦然。
但20世纪70年代后，根据从许多机构收集的一手资料，厄尔·萨塞（Earl Sasser）等人发现，另一个与高利润和快速增长更密切的相关因素是顾客忠诚度。
因此，厄尔·萨塞等人认为，PIMS的观点存在一定错误，这一发现为学者赖克尔《忠诚效应》一书的出版奠定了基础，在《忠诚效应》一书中，赖克尔探讨了顾客忠诚度的决定因素，诸如顾客满意度、让渡给顾客的产品和服务的价值等，这些都成为后来服务利润链理论中的一部分。
（三）员工与顾客忠诚度的决定因素在综合赫斯克特、萨塞成果的基础上，法国面包咖啡连锁店Au Bon Painl 的执行副总裁兼业务主管伦纳德·施莱辛格（Leonard Schlesinger）在任职期间，实施了“伙伴、经理计划”，即公司与经理们平分超过协定数额的利润。
公司给经理们充分的自主权，采取激励措施鼓励企业经理充分发挥想象力，为顾客提供各种不同的服务：除质量控制，以及每一个分店都必须遵守的统一标识、统一核心产品等其他事情之外，经理们甚至可以自由选择店址。
“伙伴、经理计划”取得了非常好的效果，实施“伙伴、经理计划”的分店员工流动率明显降低，顾客满意度也得到提高。
施莱辛格总结出一系列观点，即员工满意度与顾客忠诚度之间有着直接的相关关系：企业只付给员工低工资，提供的培训和发展机会少，则员工离职率高，忠诚度低，最终导致顾客忠诚度也很低，企业利润下降，形成“失败循环”。
后来，赫斯克特等人将施莱辛格观点称为“能力循环”，其所蕴含的思想是：对公司感到满意的员工一般具有更高的忠诚度和生产率。
“能力循环”思想由此成为服务利润链的重要组成部分。
服务利润链的主要内容1994年，以詹姆斯·赫斯克特等五位哈佛商学院教授提出“服务利润链”（Service Profit Chain，SPC）理论。
服务利润链的思想认为：企业利润、收入增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品或服务价值、员工满意度、员工忠诚度、劳动生产率之间存在之直接牢固的关系，这些关系见图1。
简单地说，服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，其中存在如下一些重要关系：企业利润与顾客忠诚度；顾客忠诚度与员工忠诚度；员工满意度与顾客满意度。
这些关系的内在逻辑表述是：企业获利能力强弱由顾客忠诚度决定；顾客忠诚度由顾客满意度决定；顾客满意度由顾客认为所获得的服务价值大小决定；服务价值大小最终由生产效率高、对企业忠诚的员工来创造；员工对公司的忠诚取决于其对公司是否满意；员工对公司是否满意主要取决于所处工作环境的“内部质量”，如员工满意产生于对信息技术和培训的投资以及员工授权的政策（何世红，2006）。
服务利润链理论的贡献与局限（一）服务利润链理论的贡献服务利润链的贡献在于建立了企业获利能力、客户满意度和忠诚度、员工满意度和忠诚度、生产效率各要素之间联系，反映了服务企业盈利成长的递进关系（见图2）。
服务利润链理论对服务企业营销效益的推动作用主要体现在三方面：1.揭示顾客忠诚度与企业获利间的强相关关系。
这一认识有助于企业将营销管理的重点从追求市场份额的数量转移到追求市场份额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。
2.指出企业实现顾客满意与顾客忠诚的思路与途径。
服务利润链中的顾客价值等式，为企业指出实现顾客满意与顾客忠诚的思路和途径：一方面，可通过改进产品、服务及企业形象来提高产品总价值；另一方面，可通过降低生产与销售成本，减少顾客购买时间、精力与体力，从而降低顾客的货币与非货币成本（杨天翠，2009）。
在此基础上，企业可根据不同顾客的需求特点，针对性设计和增加顾客总价值，降低顾客总成本，提供一种“个性化”的服务设计。
3.提出“公司内在服务质量”的概念。
正如服务利润链所揭示的那样，员工对公司的满意度大部分来源于员工对公司内在服务质量的满意度。
“公司内在服务质量”这一概念的提出，为企业实施内部投资确立了方向。
每个企业都可针对自己的实际情况，有所侧重地实施提高内部服务质量的方法，最终提高外部服务质量，以增强企业获利能力。
总之，服务利润链理论处处贯彻着“以人为本”、“以利润为导向”的理念，最终用一系列指标体系，告诉人们如何通过内部系统的管理来提高价值产出，对提高企业营销管理水平的意义重大，从一个崭新角度开拓了企业经营的视野。
（二）服务利润链理论的局限1.过于关注“企业内部”，“企业外部”因素未能得到同样重视。
首先，服务利润链理论中，顾客价值等式主要基于企业视角进行界定和阐述，事实上，服务业提供的价值由于顾客这一外在个体的差异，会导致重大差异性，这也在顾客感知价值的研究中得到证实；其次，服务利润链理论的研究视野欠开放，其将服务价值生产视为企业内部事情，而没有将现代服务业中顾客这一至关重要的生产资源包括进来。
2.将“员工”作为影响服务质量的主要对象，其它因素未能考虑在内。
服务利润链理论认为，只要内部服务质量能使员工高效工作，就能为顾客提供优质价值，形成顾客满意，事实上，服务系统的设计，如硬件设施、组织结构、人员配置、服务流程、规章制度、企业文化等都能为员工高效工作提供平台，也是优质服务价值提供的关键（巴永青，2009）。
3.对服务利润链内部机理成因的研究，尚存在着空白。
服务利润链理论明确顾客满意及员工满意作为其核心思想，并认为当二者均得到满意时，企业可以持续获得利润增长。
由于对服务利润链的研究涉及多个领域，如客户关系管理（客户服务质量评价、企业品牌管理、企业社会责任等）、员工关系管理（组织行为、员工激励与控制、企业文化、员工愿景规划等），对服务利润链内部机理成因的研究，尚存在着许多空白，部分研究存在着较大的争议，还需进一步进行补充和验证（欧阳以标，2009）。
服务利润链理论未来可研究空间（一）服务利润链与服务价值链“服务利润链”与“服务价值链”是服务营销研究中的两个热点，对服务利润链与服务价值链，有两种研究倾向：一种倾向认为，服务利润链与服务价值链，是服务管理中完全不同的两条链条；一种倾向认为，服务利润链就是服务价值链。
1.服务利润链与服务价值链完全不同。
认为服务利润链与服务价值链是两条完全不同链条的观点提出，服务业核心竞争力的识别是以服务业的价值链为基础的，服务价值链的根基是战略学家迈克尔·波特提出的“价值链（value chain）”，迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动：基本活动涉及企业生产经营、销售、原料储运、顾客关系维护等方面；支持性活动涉及计划、组织制度、人事、财务、技术开发工程维修等方面，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链，由此，服务业的价值链由五种基本活动和四种支持性活动构成（见图3）（傅云新，2005）。
瑞士巴塞尔大学教授曼弗雷德·布鲁恩（Manfred Bruhn）和多米尼克·乔治（Dominik Georgi）教授围绕“服务企业为了创造价值应该做些什么”这一问题，基于迈克尔·波特的一般价值链，提出了“服务价值链”这一概念。
服务价值链把服务供应商创造价值的活动划分为基础价值过程和辅助价值过程两大类（见图4）。
基础价值过程是服务供应商直接创造价值的一系列活动。
对于服务价值链的基础过程而言，其目标是管理企业与顾客的互动和关系。
与顾客互动有关的企业过程则旨在把顾客整合到服务过程中来，交付服务并在服务失败时有效地实施服务补救。
在总体的顾客关系层面上，顾客“产出”不仅仅来自于顾客互动，而且还来自于顾客与企业的关系。
基础价值过程对价值创造具有直接影响，而辅助价值过程则可以对基础价值过程产生影响，从而对价值产生间接的影响。
可以把辅助价值过程分为两大类：创造服务价值和管理服务资源，其中，服务价值是由服务概念和服务价格来确定的，由服务企业的分销系统来交付的，并通过品牌构建活动和服务沟通活动来进行沟通；另一组辅助过程所关注的是服务资源、服务人员、有形因素和技术，使企业的顾客互动活动和顾客关系活动得以开展。
雷德·布鲁恩（Manfred Bruhn）和多米尼克·乔治（Dominik Georgi）认为，服务利润链是与服务价值链密切相关的一个概念，对于服务价值链中的各项活动而言，其目标是启动服务利润链，以便创造价值。
