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服务利润链服务利润链服务利润链模型-什么是服务利润链模型?服务利润链是表明利润、顾客、员工、企业四者之间关系并由若干链环组成的链，是1994年由詹姆斯?赫斯克特教授等五位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组提出的“服务价值链”模型时才提出的。
这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，试图从理论上揭示服务企业的利润是由什么决定的。
他们认为:服务利润链可以形象地理解为一条将“盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是使企业的盈利。
简单地讲，服务利润链告诉我们，利润是由客户的忠诚度决定的，忠诚的客户(也是老客户)给企业带来超常的利润空间;客户忠诚度是靠客户满意度取得的，企业提供的服务价值(服务内容加过程)决定了客户满意度;最后，企业内部员工的满意度和忠诚度决定了服务价值。
简言之，客户的满意度最终是由员工的满意度决定的。
服务利润链理论提出，对于提高服务企业的营销效率和效益，增强企业的市场竞争优势，能起到较大的推动作用。
主要体现在三个方面:(1)服务利润链明确指出了顾客忠诚与企业盈利能力间的相关关系。
这一认识将有助于营销者将营销管理的重点从追求市场份额的规模转移追求市场份额的质量上来，真正树立优质服务的经营理念。
(2)顾客价值方式为营销者指出了实现顾客满意、培育顾客忠诚的思路和途径。
服务企业提高顾客满意度可以从两个方面入手:一方面可以通过改进服务，提升企业形象来提高服务的总价值;另一方面可以通过降低生产与销售成本，减少顾客购买服务的时间、精力与体力消耗，降低顾客的货币与非货币成本。
(3)服务利润链提出了“公司内部服务质量”的概念，它表明服务企业若要更好地为外部顾客服务，首先必须明确为“内部顾客”——公司所有内部员工服务的重要性。
为此，服务企业必须设计有效的服酬和激励制度，并为员工创造良好的工作环境，尽可能地满足内部顾客的内、外在需求。
《服务管理》课程教学大纲一、课程基本信息课程代码：16119203课程名称：服务管理英文名称：Service Management课程类别：学科基础课学时：48学分：3适用对象: 会展经济与管理本科专业、酒店管理本科专业考核方式：考试先修课程：管理学、市场营销学二、课程简介进入服务经济时代，消费者的追求不再停留于物质层面,服务已成为人们生活不可或缺的内容，现代社会的人离不开服务。
同时，企业参与市场竞争的策略也不仅仅局限在实物产品的价格、品质和特色等方面了，服务成为了竞争的领域和手段。
众多的企业都非常重视服务和服务质量，只有优质的服务才能吸引更多的顾客，才能有更多的忠诚顾客。
服务管理涉及的内容相当广泛，贯穿了心理学、市场营销学、管理学、公共关系学、美学以及民俗文化、沟通技巧和专业知识的内在联系，是一门综合性、科学性、实践性都很强的学科。
本课程包括的主要内容有：服务的概念、性质及其分类；服务竞争的战略及其运用；服务传递系统流程的设计及其构建；服务运营管理的基本理论；服务质量的控制与评估；服务文化的建设等等。
In time of service economics, consumer’s pursuit is no longer constrained to material level, and service has become indivisible part of people’s daily life. People of modern society find themselves tightly linked to service. Meanwhile on the enterprise’s side, service becomes enterprise’s instrument in fierce competition. Their strategy in marketing competition does not restrict to price, quality and distinguishing features any longer. Service and its quality is considered by many enterprises to be of great importance while they believe that only superior service can attract more customers and especially those loyal customers. Service management covers a thorough knowledge of psychology, marketing, management, public relationship and aesthetics. It is a combination of synthesis, science and practices of higher level. The content includes: concept and definition of service, assortment of service, strategy and use of service competition, design and construction ofservice transfer system flow, basis theory of service management, control and evaluation of service quality, construction of service culture and so on.三、课程性质与教学目的本课程既是学科基础课，也可作为全校选修课程,适合于管理学科相关专业学生使用。
SWOT 分析：战略规划的经典分析工具1.概念含义1.1.优势与劣势分析（SW ）1.2.机会与威胁分析（OT ）2.工具分析2.1.分析步骤2.2.组合分析2.3.综合分析3.SWOT 矩阵类型3.1.单层次SWOT矩阵分析法3.2.双层次SWOT矩阵分析法3.3.多层次SWOT矩阵分析法3.4.复合SWOT矩阵分析法4.工具特点 4.1.系统性特征4.2.主要优势4.3.局限性5.工具应用5.1.进行SWOT 分析需要注意的问题5.2.成功应用SWOT分析法的简单规则5.3.运用SWOT 分析法常见的错误6.应用实例6.1.案例1：基于SWOT 分析法的企业竞争情报案例分析：IBM 公司6.2.案例2：某玻璃企业SWOT 分析6.3.各名企SWOT分析简述6.3.1.沃尔玛(Wal-Mart)SWOT 分析6.3.2.星巴克(Starbucks)SWOT分析6.3.3.耐克(Nike)SWOT 分析案例7.相关工具7.1.TOWS 分析7.2.高级SWOT分析法8.参考书目 PEST 分析：组织外部宏观环境分析工具1.概念含义2.主要内容及分析2.1.政治法律环境（Political Factors ）2.2.经济环境（EconomicFactors ）2.3.社会文化环境（SocioculturalFators ）2.4.技术环境（TechnologicalFactors ）3.分析流程4.分析意义5.运用领域6.与SWOT 分析的关系6.1.异同点6.2.组合7.实例分析7.1.案例1：医疗器械行业的PEST分析7.2.案例2：旅行社产品的PEST分析8.相关工具8.1.STEEP分析8.2.PESTEL分析8.2.1.案例1：啤酒行业PESTEL分析9.参考书目 BCG矩阵法：制定公司层战略最流行的工具1.概念含义1.1.概念介绍2.主要内容2.1.二个基本因素2.2.八个圆圈2.3.四种业务组合2.4.假设条件3.分析步骤4.方法应用4.1.应用分析4.2.应用法则4.3.应用意义5.思想理念6.方法特点6.1.主要特点6.2.优点6.3.局限性7.适用范围8.实例分析8.1.荣事达集团案例8.2.某糖果企业案例9.相关工具9.1.新波士顿矩阵9.2.大战略矩阵9.2.1.含义9.2.2.内容分析9.2.3.适用范围10.参考书目 GE矩阵：企业決定发展战略的分析工具1.概念含义1.1.概念1.2.GE矩阵的做法2.分析应用2.1.1.绘制GE矩阵2.2.影响因素2.3.分析步骤2.4.工具优势2.5.工具局限性2.6.误用情况3.与BCG矩阵的比较4.实例分析5.相关工具5.1.产品/市场演变矩阵5.1.1.概念含义5.1.2.内容分析5.1.3.工具运用6.参考书目定向政策矩阵：战略业务组合计划分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.三大战略区间 九个战略方格2.2.因素标准2.3.分析步骤2.4.不同权重的不同战略3.工具应用4.与BCG矩阵的比较5.实例分析6.参考书目IE矩阵：标识企业分布地位的分析工具1.概念含义2.工具分析3.工具应用4.与BCG矩阵的关系4.1.两者的联系4.2.两者的区别5.适用情况6.EFE矩阵6.1.概念含义6.2.分析步骤7.IFE矩阵7.1.概念含义7.2.分析步骤8.实例分析8.1.新产品上市的外部因素分析（EFE）8.2.新产品上市的内部因素分析（IFE）9.参考书目：竞争态势矩阵：企业战略制定提供竞争优势的分析工具1.概念含义2.分析步骤3.实例分析3.1.案例1：福特竞争态势矩阵分析4.参考书目麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具1.概念含义2.内容分析2.1.主要内容2.2.精髓与要点2.3.三层面的增长2.4.不健康的增长模式2.5.界定三层面是否平衡的要点3.分析运用3.1.运用步骤3.1.1.准备工作3.1.2.方法与操作模式3.1.3.后台支持3.2.意义作用4.实例分析4.1.案例1：澳大利亚C 娱乐公司三层面分析5.参考书目波特五力分析：行业竞争战略最流行的分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.供应商的讨价还价能力2.2.购买者的讨价还价能力2.3.新进入者的威胁 2.4.替代品的威胁 2.5.行业内现有竞争者的竞争3.工具特点3.1.优势3.1.1.静态分析3.1.2.动态分析 3.1.3.环境分析的重要扩展3.1.4.正式的情景理论的先驱3.2.局限4.工具应用4.1.如何应用4.2.具体应用流程5.与一般战略的关系6.实例分析6.1.案例1：闪存式MP3播放机制造五力分析6.2.案例2：果汁饮料行业五力分析7.相关工具7.1.安迪?格鲁夫的六力分析模型7.1.1.含义7.1.2.主要内容 7.2.波特行业竞争结构分析模型7.2.1.含义7.2.2.应用方法8.延伸阅读9.参考书目战略集团分析法：行业内企业竞争格局分析工具1.概念含义1.1.定义1.2.深度解释1.3.总结2.战略集团图2.1.绘图原则2.2.绘图步骤3.工具分析3.1.差异因素3.2.竞争因素3.3.竞争对手分组3.4.识别维度3.5.界定方法3.6.分析步骤3.7.如何运用3.8.分析作用3.9.分析应用3.10.分析意义4.实例分析4.1.案例1：某市印刷行业战略集团分析5.参考书目战略钟模型：企业竞争战略选择分析工具1.概念含义2.内容分析2.1.战略路径2.1.1.基于价格的战略2.1.2.混合战略2.1.3.附加值或差异化战略就是广义的差异化战略2.2.战略与相应的风险2.3.分析步骤及注意事项3.实例分析3.1.案例：某地区二级综合医院战略钟分析4.参考书目核心竞争力分析：分析企业有效竞争和成长的重要工具1.概念含义1.1.含义1.2.属性1.3.与企业竞争力的区别2.内容分析2.1.识别标准2.2.识别2.3.构成要素2.4.产生来源2.5.表现形态3.工具构建3.1.如何构建3.2.构建意义4.实例分析4.1.案例1：华为的核心竞争力分析4.2.案例2：沃尔玛的核心竞争力5.相关工具5.1.概念含义5.2.主要内容5.3.工具应用6.参考文献波特价值链分析模型：寻求确定企业竞争优势的分析工具1.概念含义1.1.基本思想1.2.价值链的三个含义1.3.内涵2.主要内容2.1.价值活动价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。
名词解释：1.IT服务（IT service）:IT服务是指综合利用人、资源和程序以满足客户的信息需求。
2.质量保证（quality assurance）：是组织内部的一个政策。
它是指被组织用来确保其所提供的服务能够持续地满足客户的期望以及相关协议的一整套措施和规程。
质量保证可以确保由质量管理所产生的质量改进能够得以维持。
3.服务管理：服务管理是将客户感知服务质量作为企业经营的第一驱动力的一种总体的组织方法。
4.服务利润链：盈利能力、客户忠诚度、员工满意度和忠诚度与生产力之间联系起来的纽带，它是一条循环作用的闭合链，其中每一个环节的实施质量都将直接影响其后的环节，最终目标是企业的盈利。
5.服务质量：服务质量是产品生产的服务或服务产业满足规定或潜在要求（或需要）的特征和特征的总和。
6.服务变更：服务变更是指对已授权的、计划的、支持的服务或服务组件及其相关文档的添加、修改和移除。
7.ISO20000：ISO20000是2005年由国际标准化组织机构批准和发布的，是面向机构的IT服务管理标准，目的是提供建立、实施、运作、监控、评审、维护和改进IT服务管理体系（ITSM）的模型。
8.ITSS（信息技术服务标准information technology service standards）:2010年6月，陆续形成了信息技术服务分类代码、质量评价指标体系、运行维护标准等征求意见稿，并在全国范围内组织开展标准验证与应用试点工作。
9.SLA（service level management）：是一种由服务提供者与客户共同签署的法律文件或书面协议，它是服务提供者承诺向用户提供与其支付的费用相对应的服务性能和可靠性保证。
10.配置管理数据库CMDB：用于保存于IT基础设施相关的所有配置项的有关数据以及配置项与配置项之间的关系的数据库，如版本、地点、文档、组件以及它们之间的关系。
论述题1.服务质量的要素：P29服务质量及时服务本身的特性与特征的总和，也是消费者感知的反映，因为服务质量既由服务的技术质量、职能质量、形象质量和真是瞬间构成，也由感知质量和预期质量的差距所体现。
服务利润链—服务管理最经典、最有效的分析工具1. 概念含义 (3)1.1. 提出背景 (3)1.2. 理论来源 (3)1.3. 含义 (5)1.3.1. 基本逻辑 (6)1.3.2. 核心 (6)2. 主要内容 (6)2.1. 构成要素及关系 (6)2.2. 要素内容 (7)3. 作用意义 (9)4. 工具应用 (10)5. 实例分析 (14)5.1. 案例：服务利润链在沃尔玛的应用 (14)6. 相关工具 (18)6.1. 服务价值链 (18)6.1.1. 概念含义 (18)6.1.2. 内容分析 (18)6.1.3. 应用启示 (22)7. 参考书目 (22)1.概念含义1.1. 提出背景1994年由詹姆斯·赫斯克特、厄尔·萨塞、伦纳德·施莱辛格等5位哈佛商学院教授组成的服务管理课题组，提出了“服务价值链”模型。
这项历经二十多年、追踪考察了上千家服务企业的研究，包括美国运通、西南航空公司、丽嘉酒店等知名企业，提出员工的满意度是多方面决定的：岗位设计、工作环境、员工选拔培养、激励机制以及服务工具和技术支持等。
另外，员工离职面谈、员工服务热线等都可以是了解员工满意度的有效手段。
因此，企业若要建立起顾客满意的服务，首要条件就是提高员工的满意度，真正实现企业以人为本。
1997年赫斯克特、萨塞、施莱辛格正式提出了服务利润链理论。
该原理认为，利润、增长、顾客忠诚度、顾客满意度、顾客获得的产品以及服务的价值、员工的能力、满意度、忠诚度、劳动生产率之间存在着直接牢固的关系(见图1)1.2. 理论来源服务利润链源自于三个理论研究的成果。
1. 萨塞与顾客忠诚长期以来，经理们普遍认为市场份额是决定利润的最主要的因素。
根据研究，市场份额和公司利润有较大的相关性，市场份额扩张，利润必然增长，反之则反是。
但随着时间的推移，市场环境已经发生了变化，通过对样本企业所采集的数据分析发现，顾客忠诚度比市场份额对企业的经营能力及成长影响更大。
2022年杭州电子科技大学人力资源管理专业《管理学》科目期末试卷A（有答案）一、选择题1、当态度之间以及态度与行为之间存在任何不协调或不一致时，我们称之为（）。
A．态度紊乱 B．认知失调C．知觉混乱D．晕轮效应2、在管理方格（managerial grid）理论中，任务型管理是指如下哪种情形？（）A．对人和工作两个维度都非常关注B．更关注人C．对人和工作两个维度都不是特别关注D．更关注工作3、某电器公司决定采取收购方式进入家用空调产业，以分散经营风险，从战略层次或类型的角度看，该战略属于（）。
A．公司层战略 B．事业层战略 C．职能层战略 D．技术运作层战略4、（）的结构设计使企业可以把精力集中在自己做得最好的业务上，而把其他业务活动外包给这方面做得最好的公司。
A．网络组织B．虚拟组织C．无边界组织D．项目型组织5、当一个管理者组织制订公司战略以寻求企业进一步发展时，他扮演的管理角色是明茨伯格所说的（）。
A．领导者 B．发言人C．企业家D．混乱驾驭者6、以下哪一个不是激发组织创新力的因素？（）A．结构因素 B．人力资源因素C．技术因素 D．文化因素7、一家公司董事会通过决议，计划在重庆建立汽车制造厂，建设周期为一年，需完成基础建设、设备安装、生产线调试等系列工作，（）技术最适合来协调各项活动的资源分配。
A．甘特图B．负荷图C．PERT网络分析D．线性规划8、罗宾斯（Stephen P.Robbins）概括了管理的四项职能，法约尔（Henri Fayol）则概括了管理的五项职能。
前者与后者相比，有三项职能是相同的，不同的一项是（）。
A．领导 B．协调 C．控制 D．组织9、下列选项中哪个不属于“组织”（organization）所共同具有的三个特性？（）A．明确的目的或目标 B．精细的结构C．文化 D．人员10、竞争优势是使组织别具一格和有与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的（）。
A．战略 B．结构 C．文化 D．核心能力二、名词解释11、利益相关者12、非程序化决策13、管理技能14、组织发展15、矩阵型结构16、组织结构17、迈克尔·波特的竞争五力模型18、强制权三、简答题19、美国及全世界人口变化的主要趋势是什么？20、为什么控制对顾客互动至关重要？21、简述泰勒科学管理理论的主要内容。
