下载文档原格式
巨人集团案例分析---从中国“首负”踏上“征途”一、案例描述巨人集团的发展史，便是史玉柱的创业史，史玉柱其人：1962年9月12日，史玉柱出生于安徽怀远。
1989年，史玉柱从深圳大学软科学管理学研究生毕业，随即下海创业。
推出M-6401桌面排版印刷系统软件，赚进了经商生涯中的第一桶金，奠定了巨人集团发展的基石。
1991年4月，珠海巨人新技术公司注册成立。
巨人大厦设计方案出台，大厦设计一变再变，从最初的38层一直涨到70层，投资预算也从2亿元涨到12亿元。
1993年7月，巨人集团下属全资子公司38个，成为中国第二大民营高科技企业；1994年年初，号称中国第一高楼的巨人大厦动土，计划三年内完工。
同年史玉柱当选为“中国十大改革风云人物”；1997年年初，巨人大厦未按期完工，国内购楼花者纷纷上门要求退款。
大厦在只完成了相当于三层楼高的首层大堂后停工，老“巨人”的资金链断裂，负债2.5亿元的史玉柱黯然离开。
1999年注册建立生产保健类产品的生物医药企业——“上海健特生物科技有限公司”。
2000年，史玉柱自称和原班底人马在上海及江浙创业，做的是“脑白金”业务。
表示：“老百姓的钱，我一定要还。
”2001年1月史玉柱通过“珠海市士安有限公司”收购巨人大厦楼花还债。
同时新巨人在上海注册成立。
2004年11月18日，上海征途网络科技有限公司正式成立，史玉柱任董事长。
2005年11月15日，《征途》正式开启内测。
2007年11月1日，上海巨人网络科技有限公司在纽交所成功上市。
上市首日融资10.5亿美元。
这使得巨人网络一举成为中国最大的网游公司。
巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位；从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起，成长为身家500亿元的内地新首富。
史玉柱的东山再起令世人瞩目，他也被称为“可怕的商业奇才”。
二、案例分析（一）是什么导致了巨人集团的衰落？巨人倒塌的原因不能浅显的归纳为投资的失误。
马云的十八罗汉与史玉柱的四个火枪手无论公司陷入如何的困境，史玉柱、马云的核心成员都只会选择追随：史玉柱二次创业初期，很长一段，身边的人连工资都没的领。
但是有4个人始终不离不弃，他们后来被称为4个火枪手：史玉柱大学时期的“兄弟”陈国、费拥军、刘伟和程晨。
马云创业的时候，初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后，这18个人中有做到总裁级的孙彤宇，也有还是经理的麻长炜，但没有任何一个人从阿里巴巴流失。
孔雀型的领导风格这种非常的凝聚力正是史玉柱与马云共有的特征之一。
有时使用着极端的方式。
脑白金战役时，员工们疯狂地工作、疯狂加班，史玉柱经常会在员工加班的时候动不动就发上几千元的奖金。
在联想的柳传志看来，领导人大而化之有两种类型，一种是孔雀型的，以个人魅力取胜;一种是老虎型的，以发号施令树威。
从这种分类来看，史玉柱与马云均属孔雀型。
无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境，追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。
在一些人眼中，史玉柱带着邪气，在刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。
5年前，陈国车祸，史玉柱连夜从兰州飞回上海，全公司停掉业务给陈国办后事。
此后每年清明，史玉柱都会带着公司高层去祭奠。
对高层用车，也只用suv，并禁止在上海之外自驾车。
与史玉柱一起爬过珠峰的费拥军，说起追随多年的理由，用的是“亲情”一词。
他们相信这一点，在公司财务困难的时候，程晨甚至会从家里借来钱援助史玉柱。
外人看来忽悠的马云，对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。
“无论什么时候看到他，你在他眼中看到的都是，我一定能赢的信心。
你跟他在一起就充满了活力。
”阿里巴巴副总裁戴珊为18罗汉之一。
“在你绝望的时候能让你看到希望，能跟着走”，刘伟也如此评价史玉柱。
马云与史玉柱都具备领导力的核心特征：提出大家都认同的愿景，并使用有效的激励手段。
从创业的第一天起，马云就宣称，阿里巴巴会成为最伟大的电子商务公司，他也让部将们相信，公司上市时，会得到更多。
史玉柱说到做到是领导力第一条管理资料史玉柱的创业史上，一个让许多人颇为佩服的是，他的核心骨干，无论在事业的顶峰期，还是低谷期，都是紧密团结在身边，所谓同甘共苦，史玉柱在接受记者采访时表示，领导者用人，第一条是说到做到，建立信任，这是首要的前提。
《21世纪》：外界评价您在“带队伍”这方面，做得比拟好，不管你是哪一次创业，不管是顶峰还是低谷周期，核心团队一直在。
史玉柱：我觉得这是两个方面，第一个首先你和团队之间的这种心理距离，要保持距离，不要太远，这个怎么做的呢？你看地主老财，为什么做不大，他老是把长工当佣人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困难的时候他会帮助你，所以首先你要尊重他。
另外说到平时的言行上之外，一旦你有利益了，老板获得利益了，你一定要让他们分享，不能太抠，不要做周扒皮，否那么没人愿意跟你，我觉得这方面，我们算合格，这次一上市，亿万富翁出了一批。
第二，你平时要敢于放开，不要什么权都要自己抓着，甚至出张支票都要自己签字报销，我们公司不大只有十几个人时候，我就有这个习惯，什么事喜欢放给别人去做，放给别人做以后比自己做好，刘伟我就研究过，有很多事，我放给刘伟做，然后我自己做，我发现她做得比好，因为她做她有压力，她做得不好上面有一个人会说三道四，我自己做就没有这个压力了。
《21世纪》：怪不得外界评价您，说您很会用人。
史玉柱：我以前用人，离开巨人的人累计也有上万人，骨干这些人，看根本上还没有骂巨人的。
企业文化是我在最困难的时候反思比拟多的地方，为此我找老柳(联想创始人柳传志先生)聊了好几次。
我觉得我的企业文化扮演什么角色？企业文化实际上是大家的一种习惯。
因为什么企业文化很重要呢？因为一个公司，毕竟是不能面面俱到，另外管理，不管怎么制度化，必然是会有漏洞的，别人如果想钻漏洞，总是能钻到的。
所以，一个企业，全靠管理是不行的，必须要有企业文化这种无形的约束。
管理加上文化，这个企业才能，像我过去珠海巨人的时候，存在几个问题：第一、下级对上级经常拍胸脯，我保证完成这个任务，如果下任务指标的时候，没问题我保证完成，到时候不完成了也没事，下次又这样吹牛。
企业管理的四步曲：定战略、搭班子、带团队、抓过程企业管理的四步曲：定战略、搭班子、带团队、抓过程营销教父联想老总柳传志的企业管理经验：定战略、搭班子、带团队、抓过程同样CEO作为一个企业的最高执行官，要做的事情多而且繁杂，对其职责不同的人有不同的期望和认识。
就本人的体会，定战略、搭班子、带团队、抓过程是CEO最主要的四大工作职责。
一、战略决定成败。
前几年，有一本很流行的管理理论：细节决定成败。
这话说的也不假，天下成大事者，莫不注重细节。
细节对成败的影响不容置疑，但其重要性远远还达不到决定成败的程度。
决定成败的只能是战略。
战略是方向，它决定你所做事情的对与错，细节只存在于管理执行当中，决定的只是多与少、快与慢问题。
细节抓的怎么样，直接影响着实现战略目标的快慢，盈利的多少。
所以，我始终坚持战略也只有战略才决定企业的成败。
所以，CEO最核心的工作就是制定正确、清晰、切实可行的战略。
当然，CEO不是制定战略的唯一者。
根据现代公司治理结构对决策执行的分工，企业发展战略的制定决策权在董事会乃至股东会。
尽管如此，CEO在战略制定中仍扮演着不可替代的角色，主要表现为：战略方案的提议权、战略决策中的影响力、战略实施中的关键性。
对于公司的发展走向、战略实现路径、战略实现的可能性与可操作性最清楚地莫过于CEO了。
所以，在制定公司战略过程中，不要说把CEO 排斥在外，就是CEO参与得不够积极、不够密切，对战略质量的影响也是很大的。
在战略确定后，CEO领导的执行系统对战略的实施起着决定性的作用。
所以，参与战略的制定，并付诸实施是CEO最重要的一项工作。
二、班子至关重要战略确定以后，干部就是决定作用。
CEO能否实现董事会下达给自己的目标任务，CEO班子所起的作用至关重要。
班子成员的人数、知识结构、能力结构、个性搭配要综合考虑。
经理班子要和而不同，特别是在研究工作的时候，CEO要营造一个大家畅所欲言的氛围，要鼓励大家发表不同意见，而不要简单地将不同的声音看做反对意见。
史玉柱：我是如何带队伍的
史玉柱
【期刊名称】《印刷经理人》
【年(卷),期】2013(000)007
【总页数】2页(P110-111)
【作者】史玉柱
【作者单位】巨人网络集团有限公司创始人
【正文语种】中文
【相关文献】
1.史玉柱:从中国"首负"到中国"首富"──史玉柱是只不死鸟 [J], 魏雅华
2.史玉柱:一个知识分子选择的人生——记巨人网络董事长兼CEO史玉柱 [J], 里风
3.“游戏”人生史玉柱——访上海巨人网络董事长史玉柱 [J], 罗书宏
4.史玉柱：一个知识分子选择的人生——记巨人网络董事长兼CEO史玉柱 [J], 里风
5.史玉柱：我24年来带队伍的十条心得 [J],
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
史玉柱怎么卖黄金搭档来源：中国营销传播网作者：胡王君黄金搭档品牌的掌舵人史玉柱曾经说过“营销没有老师，如果有，消费者就是唯一的老师”，黄金搭档的成功体现了这一思想。
在黄金搭档团队内部，营销工作都遵循一个原则：“花70%的精力服务于消费者，把消费者的需求放在第一位；投入20%的精力，做好终端建设与管理；只花10%的精力来处理经销商关系。
”简称“721原则”。
在“721原则”指导下，黄金搭档团队每一个产品的营销都要过三关：第1关：产品关黄金搭档团队推广的产品，必须具备2个条件：1．消费者有巨大的需求。
黄金搭档只进入大众消费领域市场容量巨大的市场，即选择单一品牌年销售有望超过10亿元的产品。
在判断消费者需求时，黄金搭档着眼于全国。
这是基于团队对中国人口分布和消费力的深刻认识。
根据人口数量和消费力的不同，中国保健品消费市场可以分为五块：特大城市、大城市、中小城市、县城镇和农村。
人口分布成金字塔式：大城市0.3亿特大城市0.6亿中小城市1.4亿县城镇2.7亿农村7.8亿由于城市居民消费能力较强，特大城市和大城市一直以来都是消费品市场最活跃的地方，也是国内外商家争夺最激烈的市场。
其实中小城市的市场消费力虽然弱些，但由于其人口规模较大，而且因为分销及可进入性等原因，竞争也稍微缓和，因此这些市场容量其实很大，机会也多。
中国农村人口高达7.8亿，随着他们消费能力的不断提高，农村将会成为下一个增长最快的市场。
这两类市场往往会被国外的商家所忽视或无力涉及。
2．产品能满足消费者需求。
黄金搭档团队推广的每个保健品都要求效果明显，最好是有身体信号来提示显效，即产品的效果消费者自身能清晰的感受到，并且最好是立竿见影。
保健品的重复购买率、生命周期的长短都和这个因素紧密相关。
行业外的人往往认为，保健品就是靠广告轰出来，这是一种误解。
效果好的产品，与效果不明显的产品，就像正常儿童与弱智儿童，投入的教育成本一样，效果却有天壤之别。
没有效果的产品就算是营销成功了，因为产品力的先天不足，也会死的很快。
序言领导班子是精明的智囊团，是企业的大脑。
所谓“搭班子”，简单地说，就是组建核心的管理系统，将一群能力超强，人品优秀的领导型人才凝聚到“班子”之中。
通过集思广益、协同指挥，形成强大的领导层“合力”，得到1+1﹥2的效果。
纵观古今，大凡成功的企业都必有一个好的班子，这是顺利实现企业奋斗目标的必然所在。
成就事业，绝对离不开好班子到了秋季，大雁就会离开北方向南迁徙，高空中它们时而排成“一”字，时而排成“人”字，越高山，掠江水，顶风冒雨，一路高歌。
它们绝不“单独行动”，总是同进共退，让世人感叹赞美他们的团队精神。
当我们赞美翱翔的大雁时，更会钦佩它们的领队——领头雁。
茫茫苍穹，领头雁始终保持明确的方向；电闪雷鸣，领头雁身先士卒展翅高飞；一路前行中，领头雁始终以强烈的责任感关心着每一个队友，关心着追随者的前程。
正是因为有了这些领头雁，雁群才能飞越万水千山，经历艰难险阻，抵达温暖的南方。
搭班子定制度带队伍：领导者掌控全局的三项修炼上篇搭班子第一章搭好班子方能发展制胜如果把队伍比作雁群，那么领导班子就是最重要的“领头雁”，是团队的导航。
事业需要好领导，发展需要好班子。
拥有一个精干出色的班子，就意味着拥有了一个强有力的指挥系统，由此，团队就会坚实有力，就能更好地发展壮大。
所以想要做出一番事业，无论是在政治领域还是经济领域，都首先需要搭建一个好的班子，这是保证一切目标实现的必然所在。
汉高祖刘邦的江山便是以一个强有力的领导班子开辟而来的。
刘邦原本是一名挂牌的亭长，出身低贱，自身的才能也并不出众，然而他却会搭班子——在他的领导班子中既有旷世谋臣张良和萧何，也有才智过人、有勇有谋的军师韩信，这便是他得天下的关键所在。
刘邦的班子相当强大：张良善谋大计，不为眼前种种假象所迷惑，有一针见血、拨云见日的伟大韬略，在秦末群雄并起的权力争夺战中，在刘邦实现皇帝梦的过程中，张良充分体现了出谋划策的辅佐作用——智取晓关，破敌于蓝田，逼得秦王不战而降；鸿门宴上巧妙策划、进退有据，令项羽无可奈何、刘邦全身而退；略施反间计，便令楚王君臣相疑、自乱阵脚；忽出奇兵，垓下一战，天下乃定。
搭班子，有方法“只要将‘搭班子，定战略，带队伍’这‘三要素’掌握好了，联想将百战百胜。
”这是今年三月份柳传志在联想集团誓师大会上的激情发言。
8个月后，在联想超越宏基和戴尔，成为全球第二大PC厂商之际，柳传志正式宣布辞去联想集团董事长一职，交棒给杨元庆。
创办联想二十多年，一路高歌猛进，并在联想危机时刻毅然复出，创造新的辉煌。
然而比联想的营业数字和产业地位更为重要的是，三要素论是这位67岁的IT界教父留给联想人以及中国商界最为宝贵的管理哲学之一，也成为了众多管理者争相学习和实践的理论。
三要素中，有两个要素（搭班子，带队伍）与人密切关联，知易行难，是科学更是艺术，如何能够把这三个要素发挥好，诸多实践者理解不一，尤其搭班子这第一要务，统领全局，某种意义上说，搭班子成功了，事业就成了一半。
A公司是国内知名的电子商务网站，从零起步，七年时间发展到员工近万，2010年业绩更是突破10亿规模。
随着业务高速扩张，创始人CEO张凡（化名）于2011年对组织架构进行了调整，将公司主要部门按照产品门类划分为六大事业部，如同六大军区，同时大力提倡“联想三要素”，如何组建这六大军区的班子成了最核心的课题。
“联想三要素背后有基于它文化基础的具体操作方法，只有在这个大的战术思想指导下，结合自己的实际土壤，找到适合自己的具体步骤，才能够把这个战术在我们这个战场上应用起来。
”张总在事业部架构调整经历中这么总结自己搭班子的具体方法。
?搭班子第一步：定标准——确定班子成员选择标准班子成员是基于过去还是面向未来，是以元老为主还是借助空降部队？这是一个现实的问题，不同公司的统帅会给予不同的答案。
经过认真的思考和总结，A公司摸索一种选择班子成员的“VEPPB”指标。
暨从基础层面的两个指标Performance（过往业绩）、Behavior(关键行为)、岗位匹配的两个指标Value（价值观）、Experience（相关经验）以及面向未来的潜力指标（Potential?Factor）用这套指标来客观的评价并选拔每一个潜在的班子候选人。
我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我。
那时候，也是他们陪我爬完了珠峰。
我永远感谢他们。
我永远感谢他们史玉柱如是说：我身边的几个骨干，在最困难的日子里，好几年没有工资，他们一直跟着我。
那时候，也是他们陪我爬完了珠峰。
我永远感谢他们。
精彩解读在史玉柱开始二次创业的很长一段时间里，他甚至没有钱给身边的人开工资。
但就是这样的艰苦条件，有四个人始终任劳任怨，不离不弃。
他们在后来被称作巨人的“四个火枪手”。
拥有他们，是史玉柱比别人幸运的地方，也是史玉柱能够再次站起来的宝贵财富。
在老部下及员工眼里，史玉柱是一个有领导魅力的人。
他的领导魅力不是因为能说会道，而是来自他对事业的激情和气魄。
在一些人眼中，史玉柱谈笑间带着邪气，为人处事也离不开一种“赌徒”的心态。
而刘伟等内部人看来，史玉柱是个重情重义的人。
陈国，是史玉柱大学时睡在下铺的兄弟。
在史玉柱最为困难的时候，他必须每天面对众多上门要钱的业主。
后来回忆起当年孤守空旷的巨人大厦时，陈国有种说出不清楚的感慨，“当时非常无奈，都知道我们没钱，也不知道什么时候能够还钱。
”而最令陈国感到为难的并不是独守大楼的寂寞，而是那些气势汹汹上门讨要钱款的债主们。
在这段时间，陈国做了一件让日后的史玉柱得益颇丰的事，让他彻底甩掉了欠钱不还的恶名。
那就是，陈国全面统计了巨人大厦销售出去的楼花，并做存档处理，这些成了后来史玉柱还钱的依据。
陈国对别人说：“我们总不能随便就说拜拜吧!”这种责任感是陈国几年来坚守的重要理由。
费拥军，现任黄金搭档公司副总经理，他从一开始就追随史玉柱，其一个重要的工作特点就是跟随着史玉柱的工作节奏而运作。
在史玉柱人身安全受到威胁的时候，费拥军曾挺身而出，全力“护驾”，属于“忠实老臣”。
史玉柱谈起困难时期几年没拿工资的陈国与费拥军时，话里话外都是感激。
“我之所以能够东山再起，一个原因是我这些年经受的挫折和教训；另外就是我的核心团队，能和我一样去拼杀的团队。
[原创]看看“史玉柱”是如何搭班子、带队伍的？
【清华导读】中国自古就有“强将手下无弱兵”的古谚。
西方也有一句大家熟知的谚语“一只羊率领的一群狮子打不过一只狮子率领的一群羊”。
现代管理学中也有一句大家熟悉的经典“没有不好的员工，只有不好的领导”。
这些再朴素不过的语言，其实蕴涵着古今中外人们的智慧，是在告诉我们“带队伍”的道理和方法。
如何带队伍？如何带好队伍？——这对于我们所有的带队伍的？
1、创业初期，股权不能分散
民营企业，创业初期，股权一定不能分散。
到一定规模之后，可以股权分散，尤其上市之后，股权更应该要分散。
但是，中国的民族特性决定了，早期的时候，在创业初期的时候，不能搞像五个哥们儿，每个人1/5的股份——这种公司十有九是要出事的。
内部会斗争，只要情况一好转，如果公司小的时候、没赚钱的时候，大家都很好，如果一赚钱了，内部就很容易分裂。
2、团队对领导人也有考验
一个团队好不好，首先作为核心人物你的老板做得正不正，你做得不正，这个团队肯定会散掉。
首先他们会观察你，第一你是不是一个斤斤计较的一个人，你大不大度，如果是一个小肚鸡肠的人，一有风吹草动，肯定就会离你而去。
第二点你对人真不真诚，你对你的部下真不真诚。
如果你对你的部下内心不真诚，你会在你的言行上表现出来。
我自我感觉，我的缺点很多，但我对我的部下很真诚，这样彼此容易建立一种信任。
3、弄明白员工为什么要跟你干
作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?
感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。
既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。
员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
欢迎交流：微信号sun995566或者新浪微博@孙毅桢
4、不用空降部队
外面哪个人是个MBA毕业的，是个海归，这个人有多大本事，然后聘来做总经理，这种事我们不做。
不是说他没有本事，而是中国很多企业的特点造成的。
现在回过头来看，过去十年之内，至少五年前吧，凡是用这种方式引入的，中国的企业成功概率非常小。
为什么会失败呢，固然他有可能很有本事，但是有没有本事是相对的。
比如一个外科医生，在他的手术室里面，他是个人才，他跑到商店里面，要当促销人员，他可能还不如一个小学毕业的。
他就不是一个人才了，他这个人才是相对的。
另外还有一个原因呢，现在外面知名度高的说是人才的，实际上有很多也不一定是**才。
因为是**才的人啊，往往是不爱说话。
实际上，真正的人才很少说这句话“我很能干”。
5、选人标准：又红又专
红，指人品好;专，指他的业务好。
其实这个是两方面的，其实任何一个团队，你在周围找人，都是能找到合适的人的，又红又专的人都是能找到的。
红，我想稍微有一点经验的人，其实他的人品早期还是能看出来的;专，其实很大部分跟培养有关。
你如果给他放那个位置，却不授权给他，那他永远专不了。
你要把他放在那个位置上，还要授权给他，然后就培养他。
一般关键岗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像刘伟都已经跟我快20年了。
几个关键岗位的人，跟随我差不多都在15年以上。
这种人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已经很清楚了，红的问题自然解决了。
6、对干部充分授权
让最了解情况的人有决策权。
像巨人不管是在高峰还是在低谷的时候，没有出现一个叛徒。
发不出工资的时候都没出一个叛徒，我觉得这与我们这条有关。
真正的巨人干部没有出来说过对巨人不利的话的，这与这些干部得到充分授权有相当关系。
充分授权不光是为了这一点，另外一点，公司工作效率会提高，一个企业在人数不变的情况下，作出的贡献更高。
过去我们管全国市场，月销售额在三四千万的时候，总部有300多人从事管理。
现在一年有10多亿的销售额，我们总部真正实行管理的全部人员只有十几个，但是管得也非常好，但每个人他都有权力。
一个人干几个人的活，他又有权力，又拿两个人工资，所以他也开心，效率又高。
7、要允许下面的人犯错误
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授权的时候，我就要忍受这个20分的差距。
必须忍受，我也能忍受。
比如我前面说的保健酒，我看到就不行。
这个做是能做，但是我总觉得，最后这块的利润对公司的贡献，比脑白金会小很多。
虽然我觉得不行，但是决策权在他们。
最后他们就做了，
当然也不能说是失败的，但是也不能说是成功，所以他们自己后来也觉得我当时的提示是对的。
但交一次学费不就好了吗?下次就不这么干了。
8、多引进战术人才，少引进战略人才
企业制定战略的人不需要很多，如果一个企业制定战略的人太多，就会整天在一起夸夸其谈。
制定战略的人是谁呢?就是公司董事长，他定的。
然后他负责到处打听消息，开拓知识面;如去读书，今天跑这个经济学家去听，明天跑那个企业家去交流;然后身边再安排几个顾问或高层人员，进行培养。
往往水平不高的人自封为战略家，因为那东西是看不见、摸不着的，没办法证实的。
而战术问题是，你做得出来就是做得出，你做不出来就是不会做。
9、只认功劳不认苦劳
苦劳对一个企业是没有任何贡献的，它不会带来任何利润。
但是中国的文化里面呢，这个传统就经常说，我没有功劳还有苦劳呢。
所以你要把这句话明确地提出来，我们企业只认功劳不认苦劳，把它灌输下去，大家一旦认可之后，这样企业的效率自然就会高。
10、做不到不要说，说了一定要做到
这是我们中国不少人的陋习，喜欢拍胸脯，喜欢说大话，尤其是下级对上级说大话，也有上级对下级说大话。
在这样的气氛下，这个企业的上下级之间就没有信任，不信任，时间长了必然会是这样。
这一条我是跟柳传志学的。
一旦你把这个文化提到一个很高的高度来，作为口号来提，每次下级跟上级拍胸脯的时候，报下个月我要完成多少销售任务的时候，他会慎重，我们情愿他少报一点，但是你报了多少就一定要完成。
所以这样，一个公司下对上，上对下，一旦这个氛围建立好之后，这个氛围也是很健康的。
清华观点：管理是通过他人将事情办妥。
可是，许多管理者却常常试图通过自己将事情办好。
这是一种不明智的行为。
由此产生的一系列管理效果也远远不会达到预期的目标。
美国著名社会科学家盖洛普提出了优势理论，即优势由才干、技能和知识组成。
技能和知识可以很容易被教会，而才干则不能。
要想把人管好，先要把人看好，把人用对。
人是很难改变的，因此在管理员工时，重在发挥他们的优势而不是克服他们的缺点。
盖洛普还认为，给员工创造环境，发挥他的优势，这是管理员工的根本。
就是要使每个员工产生“主人翁责任感”。
盖洛普称作敬业度，就是让员工感觉到自己是所在企业的一分子，让员工产生一种归属感。
