普华永道岗位评估方法ppt课件

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(超级)231普华永道--天歌科技人力资源管理PPT96页

(超级)231普华永道--天歌科技人力资源管理
11、不为五斗米折腰。 12、芳菊开林耀，青松冠岩列。怀此贞秀姿，卓为霜下杰。
13、归去来兮，田蜀将芜胡不归。 14、酒能祛百虑，菊为制颓龄。 15、春蚕收长丝，秋熟靡王税。
四川天歌科技集团股份有限公司
CD-R业务战略和管理咨询
人力资源管理-主报告
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个人业绩指标和发展目标是公司业务目标的分解
公司战略规划
战略/业务计划自上而下分解
公司目标
部门目标
个人目标
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员工将公司和部门目标结合到个人计划中
关于业绩指标的确定
关键业绩指标是用来衡量某一岗位工作人员业绩表现的量化指标，是业绩合同的重要组成部分。
天歌光盘的人力资源使命培养和造就一批人才: 一批适应经济全球化竞争的专业管理和技术人才
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学习性组织的定义及6大特点
定义：全体成员全身心投入，并有能力不断学习的组织；能让成员体验到工作中生命意义的组织；通过学习能创造自我，扩展创造未来能量的组织。
天歌光盘公司的员工业绩管理体系
天歌光盘公司员工业绩管理体系的目标是通过考核员工的业绩指标和评估员工的能力来直接支持公司业务目标的实现和公司整体能力的提高。业绩管理是一个战略性的、整合的过程。天歌光盘公司员工业绩管理体系由业绩指标、能力回顾、发展计划三个部分组成，员工和上级的交流贯穿整个过程。业绩评估的流程与人员配置、培训、员工职业发展整合。
企业内部知识
• 基础知识：员工能力的体现，包括语言表达方法、书面文字方法、问题分析方法等

《普华永道模板》课件

ABCD
质量管理
为企业提供质量管理方面的专业建议和解决方案，提高产品和服务质量。
信息化管理
为企业提供信息化管理方面的专业建议和解决方案，提高企业信息化水平和管理效率。
05 普华永道市场地位与未来发展
市场地位
全球领先的专业服务机构
市场份额稳定
普华永道在全球范围内提供审计、税务、咨询等服务，是全球领先的专业服务机构之一。
普华永道在专业服务市场中占据稳定的份额，具备强大的品牌影响力和口碑。
客户覆盖广泛
普华永道的客户覆盖各行各业，包括跨国公司、政府机构、非营利组织等，为其提供全方位的专业服务。
竞争优势
人才优势
普华永道拥有高素质的专业人才，具备丰富的行业经验和专业技能，能够为客户提供卓越的服务
。
品牌影响力
普华永道作为全球领先的专业服务机构，具备强大的品牌影响力和口碑，能够吸引更多的客户。
审计标准
国际审计准则（ISA）
各国审计准则
国际会计师联合会（IFAC）制定的全球统一的审计准则，旨在提高审计质量和透明度。
各国会计师协会制定的审计准则，需符合国际审计准则的基本原则和方法。
监管要求
专业道德规范
各国政府和监管机构制定的相关法律法规和规范性文件，如公司法、证券法等。
会计师事务所和注册会计师需遵守的职业道德规范，包括独立性、客观性、保密性等方面的要求。
和质量。
可持续发展计划
环保责任
普华永道将积极履行环保责任，采取可持续的生产方式和服务模式，减少对环境的影响。
社会贡献
普华永道将积极参与社会公益事业，为社会做出积极贡献。
员工福利
普华永道将关注员工福利，提供良好的工作环境和发展机会，促进员工的成长和幸福感。

普华永道模板PPT课件

01/01，收购华西水稻 5.1％
01/03，收购正成、西甜瓜 3.2％万丰
01/06，收购三元
01/09，收购武禾
玉米
2％
水稻 0.18％
西甜瓜 2.1％
产品经营阶段
•控股设立黑龙江德农种业 •华西、郑隆与玉米公司合并；剥离三元玉米 13.3％水稻 17.6％
品牌经营阶段•ຫໍສະໝຸດ 稻业务分拆上282264205
②
30000
①
20000
10000
2978.3
4779.5
7240.5
• 20行02业年有全空行间业、有销机售会收入800 亿，2005年将达到950亿
• 近7年年均增长率为7.7%,今后20年的年均增长率为6%
• 国家政策有利于介入 • 前二十大企业占24%市场份
额，行业集中度低，存在整合机会;
棉油市场定位
▪ 目标市场为新疆、甘肃、四川、陕西、山西等五省的居民消费
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第3页/共49页
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影响因素：
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互动/相互制约：
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矛盾：
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普华永道课件ppt

详细描写
普华永道的人力资源咨询团队通过深入了解企业的人才需求和员工发展需求，帮助企业制定人力资源战略，优化招聘、培训和绩效管理体系，提升员工满意度和虔诚度。
信息技术咨询
总结词
为企业提供信息技术战略计划、系统集成、信息安全等方面的咨询服务。
详细描写
普华永道的信息技术咨询团队通过深入了解企业的信息技术需求和挑战，帮助企业制定信息技术战略，优化信息系统架构和安全部
普华永道秉承诚信、创新、杰出和合作的企业价值观，为客户提供高质量的服务。
业务范围与领域
审计
提供财务报表审计、内控审计等服务，确保企业财务信息的真实性和
合规性。
税务咨询
为企业提供税务筹划、税务合规等服务，下落
税务风险。
管理咨询
涉及战略计划、组织变革、人力资源等领域，帮助企业提升运营效率
和事迹。
国际税务筹划
为跨国企业提供全球税务筹划服务，下落国际税务风险。
跨境税收和谐
协助企业处理跨境税收问题，确保企业在不同国家间的税收权益得到保证。
税务筹划服务
税务风险评估
对企业进行全面的税务风险评估，辨认潜伏的税务风险点。
税务培训与教育
为企业提供税务培训和咨询服务，提高企业税务合规意识和能力。
CHAPTER
投资决策咨询
总结词
为企业提供投资决策相关的咨询服务
详细描写
普华永道在投资决策咨询方面，通过对市场趋势、行业动态和项目可行性等方面的深入分析，为企业提供投资策略、风险评估和投资回报等方面的专业建议，帮助企业做出明智的投资决策。
资产评估服务
总结词
对企业的资产进行专业评估的服务
详细描写
普华永道在资产评估服务方面，采取国际通用的评估方法和标准，对企业的固定资产、无形资产和流动资产等进行全面评估，为企业提供客观、准确的资产价值参考，为企业的经营决策和投资活动提供根据。

strata_evaluation_manual普华岗位评估091023

Strata 岗位评估手册Job Evaluation Method-Strata-岗位评估简介岗位评估是一种岗位价值的评价方法。

它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具有的特性，比如岗位对企业的影响、复杂程度、所需专业技能等进行评价，确定岗位相对价值的过程。

作为建立和完善人力资源管理平台的一个重要工具，岗位评估工作对企业和对员工意义都非常重大。

通过公正、简洁、准确、科学的岗位评估，可衡量出岗位在机构中的实际意义和影响，避免单纯由岗位名称引发的歧义。

同时，也为不同规模、不同行业、不同职能领域和不同地域的公司之间的岗位对比提供了可能。

岗位评估结果可以被应用于以下领域:•协助机构发展: 岗位评估的结果可用来比较机构内各岗位的价值，有助实现岗位在机构内的公平性和合理性，并有助建立以岗位价值为基础的岗位等级框架。

•协助建立有效的薪酬福利系统: 岗位等级常常是公司划分工资级别、福利标准、行政权限的依据，甚至被作为内部股权分配的依据。

国际化的岗位评估工具有利于不同公司、不同岗位之间进行薪酬对比，为公司的薪酬决策提供有效的市场依据。

•协助员工招聘: 科学的岗位设定和岗位要求，为有效的员工招聘提供了良好前提。

•协助员工能力管理: 通过岗位分析和评估，可建立相应的能力素质模型。

利用素质模型可以分析现有人员在知识，经验和技能方面与岗位要求的差距，设定更合理的员工培训发展计划。

•协助员工职业发展和接班人计划: 通过公司内清晰的岗位设定及技能要求，员工明确了解公司现有的岗位职级和相应的能力素质要求，明确今后职业发展的方向和步骤。

岗位评估一般需要以下步骤：1.选择基准岗位2.收集有关基准岗位的信息和数据3.成立岗位评估委员会4.沟通与培训5.评估基准岗位职级6.根据基准岗位职级结果评估其它岗位职级7.评估结果微调并制作岗位职级矩阵图8.沟通结果普华永道Strata岗位评估系统简介普华永道Strata岗位评估系统由普华永道德国公司首先发明并使用，经过了20多年的不断测试、改良和创新形成的岗位评估系统，该系统也是德国大众、巴斯夫、Degussa-Huels, ABB Switzerland, UNAXIS 和一些德国跨国银行普遍采用的岗位评估系统。

岗位评估培训ppt课件

把岗位应达到的标准进行分解，其实施步骤是：(1)进行岗位分析，准备岗位说明
按照各个标准对该岗位的重要书；(2)选择评价标准并进行定义；(3)确定各种评
性程度赋予相应的权重，然后价标准的重要性程度；(4)建立结构化量表（又称
按照事先设计出来的结构化量评分体系）；(5)在各种等级中，选择若干岗位做
+ 30 32 34 39 41 43 50 53 56 65 68 72 84 88 93 109 115 121
- 35 37 39 46 48 50 59 62 65 76 80 84 99 104 109 128 135 142
B = 37 39 41 48 50 53 62 65 68 80 84 88 104 109 115 135 142 149
理地对人力资源进行有效分配 – 为员工的职业发展生涯作出合理规划 – 利于组织价值沟通
资金是运动的价值，资金的价值是随时间变化而变化的，是时间的函数，随时间的推移而增值，其增值的这部分资金就是原有资金的时间价值
以确定薪酬为例说明岗位评估的目的
• 作用: 建立以岗位价值为基础的薪酬级别结构，为设计对内具公平性和对外具竞争性的薪酬结构体系提供依据
岗位评估方法
• 目前岗位评估方法一般分为两大类：定量法和非定量法
– 非定量的方法（如岗位排序法、岗位分类法等）要求经理根据简单的岗位价值理念进行岗位定级。但这些理念没有要求对于付薪因素进行定量分析。这种方法对于中小企业和有一小部分岗位的组织非常适合，评估基础建立于对工作价值的广泛认同的基础上，但如果出现分歧则很难处理
• 在进行岗位评估前需要进行岗位分析
– 岗位分析是对某一岗位的工作职责、权力和义务等进行明确规定，对组织内的工作报告关系准确界定、对任职人员的学历、经验、专业技能水平（skill level）及其它素质提出合理要求的过程

职位评估讲义-PPT精选文档

策略性
远见性
集团
计算影响的方式
• 对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证总权重之和为100%。根据权重，确定影响的层次。
• 例：一个组织中有7个有策略性影响层次的职位。其中一个职位的权重为30%
选择贡献级别
贡献级别直接
指引行动路线，导致结果的取得
有限
难于辨别对完成具体结果的贡献
5
远见性
规模/影响点数
° Óì Ï 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 1 5 15 25 36 42 53 59 76 83 100 107 124 131 143 151 164 172 2 5 15 25 38 47 60 67 85 93 112 121 140 149 163 173 188 198 3 5 15 25 40 52 67 75 94 103 124 135 156 167 183 195 212 224 4 5 15 25 42 57 74 83 103 113 136 149 172 185 203 217 236 250 5 5 15 25 44 62 81 91 112 123 148 163 188 203 223 239 260 276 6 5 15 25 46 67 88 99 121 133 160 177 204 221 243 261 284 302 7 5 15 25 48 72 95 107 130 143 172 191 220 239 263 283 308 328 8 5 15 25 50 77 102 115 139 153 184 205 236 257 283 335 367 389 9 5 15 25 52 82 109 123 148 163 196 219 252 275 333 357 391 415 × é¯ Öæ ¹£ Ä 10 11 5 5 15 15 25 25 54 56 87 92 16 123 131 139 157 166 173 183 208 220 233 247 268 309 318 336 353 373 379 401 415 439 441 467 12 5 15 25 58 97 130 147 175 193 232 281 325 354 393 423 463 493 13 5 15 25 60 102 137 155 184 203 264 295 341 372 413 445 487 519 14 5 15 25 62 107 144 163 193 228 276 309 357 390 433 467 511 545 15 5 15 25 64 112 151 171 217 238 288 323 373 408 453 489 535 571 16 5 15 25 66 117 158 189 226 248 300 337 389 426 473 511 559 597 17 5 15 25 68 122 175 197 235 258 312 351 405 444 493 533 585 623 18 5 15 25 70 127 182 205 244 268 324 365 421 462 513 555 607 649 19 5 15 25 72 132 189 213 253 278 336 379 437 480 533 577 631 675 20 5 15 25 74 137 196 221 262 288 348 393 453 498 555 599 655 701

岗位评估培训卓行永道管理咨询课件

促进员工职业发展
通过岗位评估，员工可以了解自身岗位在组织中的位置和价值，为职业规划和晋升提供参考。
岗位评估的流程
准备阶段
收集岗位相关资料、确定评估指标和标准、制定评估方案等。
实施阶段
按照评估方案对各个岗位进行评价，收集相关数据和信息。
分析阶段
对收集到的数据和信息进行分析，确定各个岗位的相对价值。
定制化
根据客户的具体需求和情况，量身定制适合的岗位评估方案。
系统化
采用科学的方法和工具，确保评估结果的客观、公正和有效性。
持续性
不仅提供一次性的评估服务，还能够提供持续的跟踪和优化建议。
卓行永道管理咨询的岗位评估服务案例
某科技公司岗位评估
针对科技公司的特点，为其提供了岗位职责分析、岗位价值评估和胜任力模型构建等服务，帮助公司优化组织结构和人员配置。
将所有岗位按照特定要素进行比较，确定每个岗位的相对价值。
岗位评估方法的比较与选择
岗位排序法和岗位分类法适用于规模较小、岗位数量较少的公司。
要素计点法和要素比较法适用于规模较大、岗位数量较多的公司。
要素计点法和要素比较法相对更客观、准确，但操作复杂，需要专业人员进行评估。
选择合适的岗位评估方法要考虑公司的规模、岗位数量、评估目的等因素。
评估结果的应用与反馈
随着数字化程度的提高，数据安全和隐私保护成为岗位评估面临的重要挑战，需要加强数据管理和隐私保护措施。
评估结果的应用和反馈是岗位评估的重要环节，需要加强结果的应用和反馈机制建设，提高评估结果的应用价值和影响力。
评估标准的统一与规范
随着岗位评估的应用范围不断扩大，评估标准的统一和规范成为亟待解决的问题，需要建立科学、客观、公正的评估标准体系。

职位分析与职位评估(ppt69)

21
从远景到职位 From Vision to Position
Vision
远景
Strategy
战略
Organization
组织
Function
部门
Responsibility
责任
2020/12/16
Position
职位
职位分析与职位评估(ppt69)
22
一个职位在公司的位置
The Place of an Position within an Organization
2、结构
我们需要什么样的工作、职位、职责、权限以及他们之间的
关系?
3、知识和信息
我们需要什么样的信息，如何才能得到？
2020/12/16
职位分析与职位评估(ppt69)
8
流程的基本定义/内容
流程包含一系列的行为行为是一系列的任务任务可以分成不同要素
2020/12/16
职位分析与职位评估(ppt69)
A
B
C
HR
FA
3. By Territory 按地域
MS
PROD
QA
ENGRG
MM
1
2
3
2020/12/16
HR
FA
职M位S 分析与P职RO位D评估(ppQtA69)
ENGRG
MM
16
组织设计 Organization Design
网络 NETWORK
R+D
IT
Production
Strategy Policy
接受定单
2020/12/16
职位分析与职位评估(ppt69)
11
什么是流程图

职位评估培训方法培训总课件

2009年3月5日
23
职位评估培训方法培训总课件
配对比较法
职位 A
B
C
D
E
F
A
x
+
+
+
+
–
B
–
x
–
–
+
+
C
–
+
x
–
+
–
D
–
+
+
x
+
–
E
–
–
–
–
x
+
F
+
–
+
+
–
x
G
–
–
+
–
+
+
配对比较法：将所有职位进行两两比较，累计获胜次数多的职位，获得更高内部价值
G “+
+ + – + – – x
2009年3月5日
职位分析
职位分解
职位
可比较因素
因素打分法：在可比较因素的基础上，对不同职位进行打分，从而进行比较与评估
2009年3月5日
11
职位评估培训方法培训总课件
因素打分法的步骤
1.
确认并定义用于衡量所有职
位的要素
2.
定义每一要素内的层级描述及分值
3.
确定每一要素的权重
4.
根据要素定义评估职位，得到每个职位的总
职位评估不涉及: – 谁做这项工作？ – 做得如何？ – 何时做的？ – 在哪儿做的？ – 多少人做？
2009年3月5日

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3
建立岗位评估体系的意义
人力资源管理体系的整体架构
岗位设计
组织结构设计
薪酬制度
业绩管理体系
岗位评估
招聘
培训与发展
职业生涯规划
管理层继任计划
岗位评估是人力资源管理体系的基础组成部分
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4
岗位评估的一般步骤
1. 选择基准岗位 2. 收集有关基准岗位的数据 3. 成立岗位评估委员会 4. 进行培训 5. 评估岗位 6. 制作岗位级别矩阵图 7. 与员工沟通结果
程、提供培训及指导他人等，通常承担与被监督者类似性质的工作。
C
基层管理－涉及基层部门的日常管理，主要负责较高层次的工作指导，大部分时间用于分配及审核工作，以
及协助解决日常困难，需要对下属的绩效、工资调整及奖惩提供建议。
D
中层管理－涉及业务单元或部门的日常管理，主要通过下属的基层管理者进行管理活动，对职责范围内的工
经验进行新方法、新项目及流程的设计，包括对至少一个相关分支领域的实践问题的深刻理解。
F
尖端领域/多个领域的广博知识－具若干相关专业领域或学科的理论及实践的广博知识（包括深度及广
度）。有能力深入理解及整合每个学科的信息并可跨领域地应用这些知识。
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9
普华永道岗位评估要素定义要素二：管理技能
作进行计划、安排，确立相关标准、诠释并执行相关政策。
E
高层管理－涉及有多个业务单元或部门组成的业务体系的日常管理，主要通过下属的中层管理者进行管理
活动，大部分时间用于协调业务体系内外的工作关系、制定业务策略和流程、制定长期计划、预测人力需
求等。
F
策略管理－涉及公司的总体经营管理，为达到经营目标，需进行战略性业务方向决策、确定公司大政方
©普华永道版权所有
7
普华永道岗位评估方法
每一评估要素均有明确定义并划分了清晰的级别层次，反映了某要素之内和每个要素之间的相对重要性。在实际操作中，某些特定要素的层级可根据组织结构的复杂程度及跨度进行调整，以适应不同企业的需要。
评估岗位时采用 “空位子” 原则，即评估该岗位的标准职责和要求，而不是评估该岗位目前任职者的背景和能力。
及对现有表格、流程及方法进行修订。
D
专门技术领域的理论知识－对某一专业领域进行学术研究的入门级。任职者需要运用相关技术数据，诠释
该领域的标准实践和参考理论并提交有关报告。涉及某个相关分支专业知识领域中新方法及新流程的创
新，也包括理论在实践中的应用等。
E
专业领域专家－在某一专业领域具有精深的理论知识与实践经验，是这一领域的专家。运用先进的知识和
人力资源咨询业务
普华永道岗位评估方法
© 2004普华永道版权所有
内容
岗位评估概述普华永道岗位评估方法岗位评估结果的应用
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2
什么是岗位评估
岗位评估是一种岗位价值的评价方法。它是在岗位分析的基础上，对岗位本身所具的特性,比如对企业的影响、人际沟通、复杂程度等进行评价，以确定岗位相对价值，从而在组织内判断其合理的岗位级别。
岗位级等别级岗位岗价位值点分数
示例
L
5
L-1
L-2
4
L-1
L-1
L-2
3
L-2
2
L-3
L-1
L-3
L-2
L-21ຫໍສະໝຸດ L-2L-2 L-2
岗位级别矩阵举例
部门
级别...
人力资源
财务
14
经理
13
12
11
会计
10 办公室主任
09
人事主任
0...8
助理会计
销售
研发发展规划
经理
研发工程师
经理
主管
技术员
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层级
A
要素三: 人际沟通
传达基本事实/极少交流－常规信息的交换。依据既定的流程传达事实，与他人几乎不需交流。
B
解释信息/需要一定的方法－能够对具体的需求作出回应，需要运用一定的方式方法，在特定范围内开展行动及进行
信息调查、分析工作。互动交流包括对某一特定任务的信息交换。
针，并在下属各级管理者之间（通常他们会为实现各自的目标而争夺有限资源）解决优先权冲突，并分配
财务及人力资源。
注：组织的规模大小会影响管理复杂度的层次。
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10
普华永道岗位评估要素定义要素三：人际沟通
该要素评估岗位职责中包含在工作过程中所需要的有关交流、合作及人际关系的技巧及方法，从而建立某种特定的沟通模式。它实际上是衡量该岗位在组织内、外部进行合作及与他人交往时所需信息处理及人际交往的性质及程度。
该要素评估岗位需要什么层次的管理技能，是属于独立贡献者、工作流程监控者、业务单元/部门领导者、经营管理者，还是高层决策者。
层级 A
要素二：管理技能基本不涉及管理技能－对自己的工作负责，只有极少或没有需要指导或监督他人的情况。
B
一线工作督导－带领工作小组或一线团队的日常工作，涉及分派日常工作、分配简单任务、维护作业流
本要素关注知识的深度以及岗位所需知识技能的广度与多样性。
层级要素一：专业知识与经验
A
基本技能－对常规例行工作的基础知识，遵循简单的书面或口头指导。能够阅读不同的参考、摘录信息，
以及基础算术技能。或许需要操作标准化机器，打字或参与信息的检查，记录及传递的工作。
B
行政或技术知识的宽泛技能－运用某一专业领域较宽泛或部分领域深入的知识，能够为完成几个不同规定
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5
内容
岗位评估概述普华永道岗位评估方法岗位评估结果的应用
©普华永道版权所有
6
普华永道岗位评估方法
岗位要素:岗位均包含输入、过程及输出的组成因素,各要素享有不同权重
输入过程输出
要素一专业知识与经验要素二管理技能要素三人际沟通要素四问题复杂度要素五决策权要素六岗位产出要素七岗位影响
和多重步骤的工作收集、组织、验证、制作和/或分析数据。可能需要在规范的标准下使用通用电脑软件或
操作较为复杂的设备进行生产制造。
C
专业领域的基础知识－专业领域或技术、行政方面的广泛知识，并了解相关的政策与流程。基于这些规定
的原则决定一系列行动方案，需要事先经过多种培训而使用更为复杂的设备。能够分析、诠释复杂信息，
©普华永道版权所有
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普华永道岗位评估要素定义：要素一：专业知识与经验
该要素衡量如要胜任所担任岗位所需的整体“知识与经验”，无论其以何种方式获得。知识与技能的应用不仅仅局限于接受正规教育的年限。经验、先天或后天培训而获得的技能、正式教育以及管
理知识均可当作是为完成工作所需个人能力的潜在组成部分。