六西格玛经典案例

六西格玛经典案例在六西格玛质量管理方法中，通过分析和改进业务流程，以减少缺陷和提高效率，从而实现优秀质量和高度效益。

以下是三个经典的六西格玛案例。

1. Motorola的六西格玛实践Motorola是六西格玛的奠基者之一、20世纪80年代，Motorola采用六西格玛方法，以改进生产过程并提高质量。

在一个以缺陷率而不是零缺陷为标准的产业中，Motorola在一年内将缺陷率从超过三十万个降低到每百万个产品中只有5个。

六西格玛的成功引起了其他公司的注意，并成为其他公司实施质量管理的典范。

2. General Electric（GE）的六西格玛实施GE是六西格玛的早期采用者，它将六西格玛引入公司的各个部门和业务领域。

公司的首席执行官杰克·韦尔奇在1995年将六西格玛作为公司的战略重点。

GE在实施过程中的一个成功案例是其航空发动机业务部门，该部门通过六西格玛方法降低了生产过程中的缺陷率，并提高了航空发动机的性能和可靠性。

GE的成功证明了六西格玛可以在各种行业中实现卓越的结果。

3.美国政府的六西格玛应用六西格玛方法不仅在企业界取得成功，而且在政府部门中也有很好的应用。

美国政府决定在1995年引入六西格玛方法，以提高效率并减少浪费。

例如，美国联邦航空管理局（FAA）使用六西格玛方法改进了飞行管制和管理过程，减少了航班延误和事故。

美国海军也采用了六西格玛方法来改善军舰维护和修理过程，提高了战斗力和减少了成本。

以上是六西格玛的三个经典案例，它们都展示了通过六西格玛方法来实现质量改进和效益提高的潜力。

这些案例证明了六西格玛是一个非常有力的质量管理方法，可以在各个领域带来显著的结果。

无论是在制造业、服务业还是政府部门，六西格玛都能够提供一个可靠的框架来解决质量和效率方面的挑战。

精益六西格玛的改善案例案例：汽车制造流程改善背景：汽车制造公司在生产过程中遇到了一些问题。

产品质量不稳定，交付时间延长，成本高涨，因此需要通过改善流程来提高生产效率和降低成本。

目标：-提高产品质量稳定性，降低缺陷率-缩短交付时间，提高客户满意度-降低制造成本，提高利润率方法：1.项目选择：选择一个关键的制造流程进行改善。

在该公司中，组装过程是最关键且容易出现问题的环节，因此选择组装流程作为改善项目。

2.流程分析：通过流程图和价值流图，对组装流程进行详细分析。

识别出每个环节中的瓶颈和浪费，如等待时间、运输时间、不必要的重复工作等。

3.数据收集：收集关于缺陷率、交付时间和成本的数据。

这些数据将成为决策的基础。

4.根本原因分析：使用工具如鱼骨图、五力模型、因果图等，找出导致问题的根本原因。

可能的原因包括不合理的工作流程、不合适的设备、员工技能不足等。

5.解决方案设计：根据根本原因分析的结果，设计出改进方案。

例如，通过优化工作流程、提高设备质量、加强员工培训等。

6.实施改进：在一定范围内进行试点实施改进方案，收集数据并评估效果。

根据数据的结果，对方案进行调整和改进，直到达到预期的效果。

7.控制改进：建立一套监控体系，确保改进效果能够持续。

通过设立关键绩效指标（KPI）和改进计划，对改进方案进行监控和调整。

结果：经过精益六西格玛方法学的改进，该汽车制造公司取得了显著的效果：-产品质量稳定性得到明显提高，缺陷率显著降低。

-交付时间缩短，客户满意度有了显著提升。

-制造成本明显降低，利润率得以提高。

结论：。

6西格玛平安案例案例1一个半导体簿膜设备制造商在"6-Sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期太长，该公司老是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，致使售后效劳和维修本钱太高。

售后效劳和维修本钱包括：（1）顾客埋怨、投诉和保修本钱；（2）客户维修本钱；（3）延迟发货和停产损失。

该公司一台设备的平均单价是US＄7500K。

该公司希望通过"6-Sigma"的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。

该公司的"6-Sigma"运作是从建立"6-Sigma"团队开始的。

核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成，其它部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。

公司的总裁直接领导一个"6-Sigma"负责人，该"6-Sigma"负责人是由公司的副总裁担任。

在"6-Sigma"负责人之下，是"6-Sigma"黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、"6-Sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。

该公司"6-Sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-Sigma"的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和"6-Sigma"BB培训。

在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。

选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造亿美元（US＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。

六西格玛案例分析六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过减少误差和缺陷来提高业务流程的质量和效率。

通过使用六西格玛的方法，组织可以通过识别和消除造成业务流程中变异的根本原因，实现持续的过程改进和优化。

以下是一个关于六西格玛案例分析的示例。

案例名称：减少生产过程中的故障率背景：一家汽车制造公司生产线上的故障率较高，导致了高成本的返工和客户投诉。

公司决定采用六西格玛方法来识别和消除生产过程中造成故障率的根本原因，并提高汽车质量和客户满意度。

1. 定义（Define）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了项目目标：将故障率降低到行业标准水平以下，减少返工成本和客户投诉；-确定了关键绩效指标（KPIs）：故障率、返工成本、客户投诉率等。

2. 测量（Measure）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-收集了生产过程中的数据，包括故障率、返工成本和客户投诉数量；-分析了数据以了解当前生产过程的性能和偏差；-使用了一些六西格玛工具，如过程流程图和直方图。

3. 分析（Analyze）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-确定了导致故障率升高的根本原因；-使用了五力分析和鱼骨图等工具，以识别可能的原因；-根据数据和分析结果，确定了一个或多个关键影响故障率的因素。

4. 改进（Improve）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-开发了改进计划，包括减少故障率的具体措施和时间表；-实施了改进措施，并记录了结果。

5. 控制（Control）阶段：在这个阶段，团队进行了以下任务：-实施了独立检查和监控措施，以确保改善措施的可持续性；-追踪关键绩效指标，如故障率、返工成本和客户投诉；-确立了持续改进的机制，以确保过程持续优化。

通过使用六西格玛方法，该汽车制造公司成功降低了生产过程中的故障率。

在实施改进措施后，故障率从10%降低到行业标准的3%以下，成功降低了返工成本和客户投诉率。

此外，公司在生产线上建立了严格的质量控制措施和监控机制，以确保持续改进和优化。

精益六西格玛案例
精益六西格玛是一种管理方法，它结合了精益生产和六西格玛的优点，旨在提
高效率和质量。

下面我们来看一个实际的案例，了解精益六西格玛是如何在实践中发挥作用的。

某汽车零部件制造公司在生产过程中遇到了一些问题，导致了生产效率低下和
产品质量不稳定。

经过分析，他们决定引入精益六西格玛方法来改善生产流程。

首先，他们进行价值流分析，找出了生产过程中的浪费和瓶颈。

然后，他们采
用精益工具，如5S和Kanban，对生产车间进行了重新布局和标准化。

同时，他们
还对员工进行了培训，让他们更好地理解和运用精益工具。

在改善生产流程的同时，公司还引入了六西格玛的方法，通过数据分析和流程
控制，找出了造成产品质量不稳定的根本原因，并采取了相应的改进措施。

经过一段时间的努力，公司取得了显著的成效。

生产效率得到了提高，产品质
量稳定性也得到了保障。

公司的客户满意度得到了提升，市场竞争力也得到了增强。

通过这个案例，我们可以看到精益六西格玛在实际中的应用效果。

它不仅可以
帮助企业提高效率和质量，还可以带来客户满意度和市场竞争力的提升。

综上所述，精益六西格玛是一种非常有效的管理方法，它可以帮助企业解决生
产过程中的问题，提高效率和质量，实现持续改进和持续增长。

希望更多的企业能够引入精益六西格玛，实现可持续发展。

管理学经典案例: 管理理念在管理学领域，经典案例是深受广泛认同和实践的成功管理经验的典范。

这些经典案例中所体现的管理理念常常为管理者提供了宝贵的启示和借鉴，促进了管理实践的不断创新与进步。

本文将介绍几个管理学领域的经典案例，探究其中所蕴含的管理理念，以期为读者提供对于管理实践的深入思考和启发。

案例一：通用电气公司的六西格玛管理通用电气公司在20世纪90年代推行了六西格玛管理方法，成为了管理学界的经典案例。

六西格玛方法注重过程的全面优化与改进，致力于降低产品和服务的缺陷率，提高组织的运营效率和质量水平。

通用电气公司通过实践六西格玛管理方法，成功地实现了成本的降低、市场份额的增加和客户满意度的提升。

管理理念分析通用电气公司六西格玛管理的成功经验告诉我们，管理者应当注重数据驱动的决策和过程优化，通过精益求精的态度不断提高组织的绩效水平。

同时，管理者还应当重视团队协作和员工参与，激励员工不断地改进和创新，以推动组织向更高绩效目标迈进。

案例二：麦当劳的快餐管理模式麦当劳作为全球知名的连锁快餐品牌，其快餐管理模式被认为是管理学中的典范之一。

麦当劳创始人雷·克洛克在创办麦当劳时就提出了“标准化生产、规模化运营”的经营理念，通过标准化的产品和流程设计，实现了食品质量的稳定和服务速度的提高。

管理理念分析麦当劳的成功经验告诉我们，管理者应当注重标准化和流程优化，建立起高效的运营系统和服务体验。

同时，管理者还应当重视顾客需求与市场变化的及时响应，不断创新与变革，以保持竞争力和市场领先地位。

案例三：IBM的企业文化重塑IBM公司在20世纪90年代遭遇了严重的困境，业绩下滑、市场份额蒸发，导致了企业危机。

IBM在重新评估企业文化和价值观的基础上，通过进行组织架构的调整和人才培养的投资，最终成功地实现了企业的转型和复兴。

管理理念分析IBM的成功经验告诉我们，管理者应当注重企业文化的塑造和组织价值观的建立，激发员工的团队合作和创新创造力。

六西格玛改进案例以六西格玛改进案例为题，列举如下10个案例：1. 生产流程改进案例：在一个制造业公司，生产流程中存在着许多瑕疵品。

为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法进行改进。

通过分析生产过程中的关键环节，确定了引起瑕疵品的主要原因，并通过改进工艺和设备，减少了瑕疵品的产生率。

2. 供应链管理改进案例：一家零售公司的供应链管理存在着库存过剩和缺货的问题，导致了销售额下降。

为了解决这个问题，该公司运用了六西格玛方法，对供应链中的各个环节进行了优化。

通过提高库存预测的准确性，优化订货策略，以及改进供应商管理，该公司成功解决了库存过剩和缺货问题。

3. 客户投诉处理改进案例：一家电信运营商的客户投诉率较高，影响了公司的声誉。

为了改善客户满意度，该公司运用了六西格玛方法，对客户投诉处理流程进行了改进。

通过提高投诉处理的效率和质量，该公司成功降低了客户投诉率，并提升了客户满意度。

4. 销售流程改进案例：一家保险公司的销售流程存在着繁琐和低效的问题，导致了销售人员的工作效率低下。

为了提高销售业绩，该公司采用了六西格玛方法，对销售流程进行了改进。

通过简化流程、优化销售工具和培训销售人员，该公司成功提升了销售人员的工作效率和销售业绩。

5. 质量管理改进案例：一家制药公司的质量管理体系存在着缺陷，导致了产品质量不稳定。

为了提高产品质量，该公司采用了六西格玛方法，对质量管理体系进行了改进。

通过加强质量控制、改进检验方法和加强员工培训，该公司成功提升了产品质量的稳定性。

6. 项目管理改进案例：一个IT项目存在着进度延误和成本超支的问题，导致了项目无法按时交付。

为了解决这个问题，该公司采用了六西格玛方法，对项目管理进行了改进。

通过优化项目计划、加强资源管理和改进沟通机制，该公司成功提高了项目的进度控制和成本控制能力。

7. 售后服务改进案例：一家家电企业的售后服务存在着响应速度慢和问题解决率低的问题，导致了客户的不满意。

6西格玛课题优秀案例
6西格玛是一种管理方法论，旨在通过精益和高效的方式提高组织的质量和效率。

下面是一些6西格玛优秀案例：
1. GE（通用电气）：GE是最早采用6西格玛的公司之一，它成功地将其应用于所有业务领域，从而提高了效率、降低了成本，增强了客户满意度。

2. 联想：联想采用6西格玛改进了生产流程，消除了浪费，并大幅提高了产品质量和客户满意度。

3. 诺基亚：诺基亚采用6西格玛来提高其生产效率，降低了缺陷率，并提高了客户满意度。

4. 波音：波音公司采用6西格玛来提高飞机生产过程中的效率和质量，减少了缺陷率和生产时间，并提高了客户满意度。

5. 福特汽车：福特引入6西格玛来提高其生产流程，从而减少了制造缺陷、降低了成本，并提升了客户满意度。

这些公司的成功案例证明了6西格玛管理方法论的实用性和有效性，可以帮助组织提高质量、降低成本、增强客户满意度和竞争力。

六西格玛案例分析六西格玛是一种用于改进流程和提高质量的管理方法，起源于20世纪80年代的美国，并迅速传播到全球各个行业。

以下是一个六西格玛案例分析。

某汽车制造公司的生产线在生产过程中遇到了一些问题，导致产品质量不稳定并出现了一些缺陷。

公司决定使用六西格玛方法来改进生产流程和提高产品质量。

首先，公司成立了一个专门的团队来负责这个项目。

团队由各个部门的专业人员组成，包括生产、质量控制、设计和工程等。

团队首先进行了问题的分析和数据收集。

他们通过观察生产线，收集了各个环节的数据，包括生产时间、产品缺陷情况和操作员的培训记录等。

接下来，团队使用六西格玛的DMAIC方法来改进生产流程。

他们首先进行了一个流程映射，将整个生产流程以图表的形式展示出来，以便更好地理解和分析。

通过分析数据，团队发现在某个特定的环节，产品缺陷率特别高。

他们进一步调查发现，由于操作员没有得到足够的培训和支持，他们在这个环节上的操作不够规范和标准化，导致了缺陷的产生。

为了解决这个问题，团队进行了一些改变。

他们重新设计了工作流程，并制定了更加详细和清晰的操作规范。

同时，他们也加强了对操作员的培训和技能提升。

在新的工作流程和操作规范的指导下，生产线的产品缺陷率明显下降。

并且，在实施改进后的几个月内，产品缺陷率一直稳定在一个较低的水平上。

通过这个案例的分析，我们可以看到六西格玛方法在这个汽车制造公司的生产线改进中发挥了重要的作用。

通过数据收集和分析，团队能够准确地找到问题的根源，并制定相应的改进方案。

通过重新设计工作流程和加强对操作员的培训，生产线的产品质量得到了明显的提高。

这个案例也展示了六西格玛方法在提高流程稳定性和质量方面的潜力。

6西格玛课题优秀案例
六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过统计学的方法和工具来降低产品和服务的缺陷率，提高生产效率和降低成本。

下面是一些六西格玛课题的优秀案例:
1. LG 电子的微波炉门泄漏问题:LG 电子在制造微波炉时遇到
了门泄漏问题，这严重影响了产品质量和品牌形象。

通过使用六西格玛方法，LG 电子的团队确定了问题的根本原因，并制定了改进计划，最终成功解决了这个问题。

2. 波音公司的飞机维修成本降低：波音公司使用六西格玛方法来降低飞机的维修成本，通过分析和测量，确定了问题的的根本原因，并采取了一系列措施来减少维修成本。

这项改进不仅降低了公司的运营成本，还提高了飞机的可靠性和安全性。

3. 沃尔玛的库存管理优化：沃尔玛使用六西格玛方法来优化库存管理，通过测量和分析问题，制定了一套优化方案，成功地降低了库存成本和提高了供应链的效率。

4. 通用电气的生产效率提高：通用电气使用六西格玛方法来提高生产效率，通过分析和测量，确定了问题的根本原因，并采取了一系列措施来提高效率，最终提高了公司的盈利能力。

这些案例展示了六西格玛方法在各个领域的应用和成功的结果，不仅提高了产品或服务的质量，还降低了成本和提高了生产效率。

六西格玛管理经典案例
一、六西格玛管理经典案例之一：GE精益实施之路
GE公司，历经几个体系转变期，从企业体系和精益思想的推行，到
用六西格玛管理体系建设精益文化，大力推进GE精益实施。

在实施精益时，GE着重了解和践行客户价值，做到把握核心任务，
以及提高效率、降低成本，这是GE精益思想的本质。

GE整合了一套全面的“六西格玛管理体系”，并在全球范围内实施。

精益实施经历了6个步骤：(1)确定客户要求；(2)确定核心任务；(3)创
建团队；(4)执行；(5)实施管理系统；(6)持续改进。

另外，GE还采取了一系列有效措施来强化精益文化，如GE Vitality Index，持续改进态度等，以不断激发员工的热情，并落实精益思想。

GE精益实施的成功标志着GE有能力将精益理念扎根并落实于企业管
理实践中，让每一个员工充分意识到精益的重要性和必要性。

二、六西格玛管理经典案例之二：印度JCB公司实施精益管理
印度JCB公司是印度最大的出口制造商之一，主要生产破碎机和压路机。

由于全球化竞争日益激烈，JCB公司意识到必须推进精益制造，以提
高生产效率，提升产品质量和减少破费。

因此，JCB公司用六西格玛管理体现实施精益管理。

六西格玛法在质量管理中的应用实例与分析解读
一、六西格玛法在质量管理中的应用实例
1、电子信息产品生产企业“张旗”的实例
“张旗”是一家电子信息产品生产企业，主要生产、销售购买个人电
脑（PC）的客户。

这家企业在选择产品的质量控制方法时，曾采用六西格
玛法。

“张旗”采用六西格玛法，对其产品质量进行有效的管理和控制。

具体做法是：首先，对生产的产品进行抽检，并在检验表上记录抽检结果。

其次，检验结果将根据六西格玛法的要求，划分为六类，分别为：1）非
常优秀；2）优秀；3）良好；4）一般；
5）较差；6）极差。

最后，根据不同等级的质量结果，明确客户的反
馈意见以及产品使用情况，为企业管理决策提供依据和参考。

2、汽车制造企业“上海宝马”的实例
“上海宝马”是一家汽车制造企业，主要生产、销售汽车。

这家企业
在选择产品的质量控制方法时，也采用六西格玛法。

“上海宝马”采用六
西格玛法，对其产品质量进行有效的管理和控制。

具体做法是：首先，宝
马实行严格的原材料抽检，了解原料的质量，以便确保最终产品的质量不
受影响。

六西格玛公式计算案例资料六西格玛（Six Sigma）是一种旨在通过减少过程的变异性从而提高产品和服务质量的管理方法。

这种方法依赖于数据分析和统计学原理，并提供了一些工具和技术来解决问题和改进业务过程。

以下是一个案例资料，展示六西格玛的应用。

案例：质量改进项目背景：公司制造汽车零部件。

他们近期发现自己的一些关键工序（工序A）的产品不合格率明显增加，导致了较高的废品率和客户投诉率。

公司决定通过使用六西格玛来解决这些问题，提高工序A的质量。

第一步：问题定义和目标设定该公司成立了一个质量改进小组，由工序A的生产人员和质量控制人员组成。

小组通过分析过程中的数据和讨论，定义了问题是工序A产品不合格率的增加。

他们的目标是将不合格率降低到最多0.1%，以减少废品率和客户投诉率。

第二步：数据收集和分析小组成员开始收集与工序A相关的数据。

他们收集到了过去12个月的数据，包括每个月的产品总数和不合格数。

然后，他们计算了每个月的不合格率，并用控制图将数据可视化。

第三步：根本原因分析通过观察控制图，小组发现数据的变动性在过去几个月明显增加。

他们认为这可能是导致不合格率增加的根本原因。

小组决定进一步分析这些变动性的原因。

他们收集了更多的数据，并使用六西格玛的工具和技术，如鱼骨图、5W1H分析和因果图，来找出造成变动性增加的原因。

通过这个分析，他们确定以下几个原因可能导致不合格率增加：操作人员技能不足、设备老化、材料质量不稳定。

第四步：改进措施制定和实施小组制定了一系列的改进措施，以解决上述确定的原因。

他们决定：1.为操作人员提供培训和教育，提高他们的技能水平。

2.更新和维护设备，确保其正常运行。

3.与供应商合作，改善材料质量。

他们计划逐步实施这些改进措施，并制定了一份详细的实施计划。

第五步：改进效果评估和持续改进小组在改进措施实施后的一段时间内继续收集数据，并监控不合格率的变化。

他们还收集了其他一些指标，如废品率和客户投诉率，来评估改进效果。

6西格玛改善案例解析六西格玛是一种质量管理方法，旨在通过减少变异性来提高业务流程的质量和效率。

它采用数据驱动的方法，通过集中精力解决问题根本原因，以实现持续的改进。

以下是一个关于如何使用六西格玛改善业务流程的案例解析。

案例：一个制造公司的供应链管理问题背景：一家制造公司发现其供应链管理存在许多问题，如供应延迟、库存积压和订单错误等。

这些问题导致了客户满意度下降、成本增加和交付时间延长。

步骤1：定义阶段在这个阶段，团队需要明确问题，并确定目标。

团队成员进行了一系列的访谈和数据收集，以了解供应链管理的不良表现和根本原因。

他们还采用了一些工具，如流程图和鱼骨图，来帮助分析现有的业务流程。

通过这个过程，团队确定了以下问题：1.供应商交货延迟的频率过高；2.供应商质量问题导致产品退货率上升；3.供应链管理过程中存在不必要的延迟和重复。

团队的目标是降低供应商交货延迟率和产品退货率，并改进供应链管理流程，以提高效率和客户满意度。

步骤2：测量阶段在这个阶段，团队需要收集关于问题的数据，并量化问题的影响。

团队成员收集并分析了供应商交货延迟率和产品退货率的数据，并确定了相关的指标和测量方式。

通过数据分析，团队发现供应商交货延迟率为10%，产品退货率为5%。

步骤3：分析阶段在这个阶段，团队使用统计工具和质量工具来分析问题的原因。

团队使用了流程图和鱼骨图来分析供应链管理的问题。

他们还使用了直方图、散点图和控制图等统计工具来确定问题的原因。

通过分析，团队发现供应商交货延迟的主要原因是缺乏有效的供应商评估和监控机制，产品退货率的主要原因是供应商质量问题。

步骤4：改进阶段在这个阶段，团队需要提出解决问题的解决方案，并实施改进措施。

团队提出以下改进方案：1.建立供应商评估和监控机制，定期对供应商进行评估，并设置合理的交货期限。

2.加强供应商质量管理，与供应商建立更紧密的合作关系，并提供培训和支持，以改进他们的生产流程和质量控制。

六西格玛管理案例分析案例：托利多公司托利多公司进行六西格玛的目的和范围通过实施六西格玛，不断提高产品质量和顾客满意度，将资源的浪费降到最低，从而培养持续改进、追求完美的企业文化，彻底消除满足现状的心态，保持托利多公司持续稳定地增长。

在托利多公司运作的任何过程都逐步推广实施六西格玛，促使每位员工做任何事都能更少失误，以达到六西格玛及以上为努力目标，使零缺陷的工作能量化体现。

托利多公司六西格玛管理实施组织机构为便于六西格玛的有效开展，梅特勒一托利多落实完善了专门的六西格玛组织，并对职责和权限作出明确规定。

六西格玛组织具体由下列职位组成：→执行领导(Executive Management)：1.为实施六西格玛提供必要的资源，包括人力资源、财力资源、专项技能(如财务核算)、时间、培训；2.提议、筛选项目或对选择项目和成立团队进行指导；3.参与关键项目树立榜样→推行委员会(Executive Committee)1.开展六西格玛知识培训；2.负责本公司六西格玛系统的建立；3.统筹本公司六西格玛系统的运作及推进→倡导者(Champion)1.了解六西格玛工具和技术的应用；2.为黑带提供管理、领导、支持；3.检查项目；4.在实施六西格玛战略中致力于降低成本、提高收入和效益→黑带大师(MasterBlackBelt)1.培训六西格玛工具和技术：2.为黑带提供技术支持；3.推动黑带们领导的多个项目；4.为倡导者和执行领导提供咨询帮助；5.作为内部的咨询师、培训教师和专家→黑带，绿带(BlackBelt，GreenBelt)1.寻找应用六西格玛战略和工只的机会，包括内部和外部；2.选择改进项目，制定相应目标和量化指标；3.组建六西格玛项目团队；4.为团队员工提供新战略和工具的正式培训；5.管理并推动、领导项目团队，评价团队成员；6.以培训、案例研究、小规模研讨等形式来传达新的战略和工具；7.按计划完成项目，确保项目效益，并总结推广；8.通过应用六西格玛战略和工具来推销六西格玛。

六西格玛经典案例1. 引言六西格玛（Six Sigma）是一种质量管理方法，旨在通过降低产品和过程的变异性来提高质量和效率。

这个方法最早由日本公司Toyota引入，并于20世纪80年代由Motorola公司推广到全球。

六西格玛的核心思想是通过收集和分析数据来识别和消除导致质量问题和不必要浪费的根本原因。

在过去的几十年里，许多企业采用了六西格玛来改进其业务流程和产品质量。

本文将介绍几个六西格玛的经典案例，展示六西格玛的强大潜力和实际应用效果。

2. Motorola公司的成功案例Motorola公司在20世纪80年代是最早应用六西格玛的企业之一。

当时，该公司生产的传呼机存在严重的质量问题，导致市场份额大幅下降。

为解决这个问题，Motorola决定采用六西格玛方法来改善产品质量。

Motorola首先对传呼机生产过程进行了详细的调查和数据分析，找出了导致质量问题的根本原因。

然后，他们采取一系列措施来消除问题，如改进生产设备、培训员工和优化生产流程。

结果，Motorola成功地降低了传呼机的缺陷率，提高了产品质量，并重塑了自己在市场上的形象，重新夺回了市场份额。

这个案例显示了六西格玛的实际效果，并证明了通过数据分析和改善措施可以显著提高产品质量。

3. General Electric公司的成本降低案例General Electric（GE）是一个全球性的多元化企业，拥有众多业务部门。

在90年代初，GE公司面临着巨大的竞争压力和成本问题。

GE采用六西格玛方法来降低成本，并在其电力业务部门中开展了一项改进项目。

该项目通过分析电力设备的生产流程，并使用六西格玛工具找出了浪费和低效的环节。

随后，GE采取了一系列措施来改进生产流程，降低成本，如优化设备配置、改进工作流程和培训员工。

通过六西格玛项目的实施，GE成功地降低了电力设备生产的成本，并提高了生产效率。

这个案例证明了六西格玛可以应用于各种行业和业务部门，帮助企业降低成本、提高效率。

六西格玛成功（6sigma）案例学习[优秀范文五篇]第一篇：六西格玛成功(6sigma)案例学习6sigma成功案例**电子：步伐稳健行走于6σ之路2000年12月，第十届台湾品质奖的颁奖典礼上，在评审“品质不折不扣”的理念下，**电子以多年来致力追求品质的决心与成就，脱颖而出，获得台湾品质奖。

细察**电子追求品质的努力、实践品质的过程，得以知道这个奖得来实至名归。

**电子自1994年起，就在董事长许胜雄的领导下，努力实践6σ(Six Sigma)的品质策略。

何谓6σ？σ在字面上的定义是为统计学上的标准差，简单来说，σ是一个测量品质的标准工具，它代表一种绩效目标，也是一种品质改善的观念。

达到6σ表示每百万次中只会出现3.4个错误，几乎等于零缺点。

σ曾经协助许多世界级企业展现惊人的成绩，它曾经使通用电气（GE）公司迈向营运的高峰，被杰克韦尔奇称许为通用所采用的过最重要的管理措施；也是西方企业力抗日本企业反败为胜的法宝。

提起**电子导入6 σ的原由，**电子副总经理陈乃源表示：“起源于为了满足顾客对品质的要求。

”在未实行6 σ前，**电子所生产的产品错误率颇高，无法达到客户满意，除容易引起顾客的抱怨，相对也缺乏竞争力。

为了提高竞争力，**电子决定导入6 σ。

当时**电子派遣了一批人员到美国接受6σ的训练课程，其中成员包含总经理、数位副总及相关人员，陈乃源也是其中之一。

受训回国后，陈乃源全心投入**电子执行6 σ的架构规划。

陈乃源指出：“实践6 σ的基本原则，是以顾客需求为出发点，一切改善都必须以顾客需求为主，它讲求从制造过程开始改进，而不是看产品产出最后的结果，因为产品事后的修补往往要花费更多的成本。

品质改善最重要的是要从根源做起，也就是在设计时就减少错误的机会。

尤其是在产品生命周期急速缩短的今天，已没有时间让你尝试错误了，也无法再像过去一样等生产过程结束后再统计错误，必须在设计的时候就减少错误的发生，把线上的制程能力及零件的制造能力都计算、考虑进去，让产品合于标准，将制造流程改善，一次就做好，使得后续不至于有错误发生。