行为面试技术——五种面试者风

沟通技巧--STAR行为面试法一、什么是STAR行为面试法：先来个定义吧,估计很多人都知道：行为面试,也称行为事件访谈,它是一种效度较高的面试技术.在行为面试中,追问是必不可少的. STAR 模型：情境<S>- 描述员工经历过的典型的工作情境或任务；目标<T>- 描述在那种情境下要实现的目标是什么；行动<A>- 描述他/她为实现目标说了什么、做了什么；结果<R>-描述采用的行为所取得的整体结果是什么〔积极的、消极的、有成效的、没收益的等〕.二、STAR行为面谈法：下面的词表示什么？1."我会〞2."一般来说、通常〞3."我们、我的小组、我所属的部门〞候选人所讲述的不一定就是行为事例,有可能是他个人的想法或书本理论.非行为事例主要有以下三种类型：候选人所讲述的不一定就是行为事例,有可能是他个人的想法或书本理论.非行为事例主要有以下三种类型：<1>含糊事例.如"我时常花时间了解客户经理需求,而且客户经理也很满意〞.这里"时常〞的表述很含糊,对"了解客户需求〞这一行为的时间没有进行具体的描述.ϖ<2>主观事例.如"我认为作为一个主管,关键是关心下属〞."认为〞是一种主观的看法,并不能说明候选人曾经有过该行为,也就不能推测候选人是否有这方面的能力.ϖ<3>道理事例.如"要筹备一个支公司,首先我会做市场调查……,然后我会发布广告……〞."会〞是用得最多的词,它说明候选人的论述是基于某种理论或假设.但我们关心的不是候选人是否知道这些理论,而是候选人具有这方面的能力.ϖ三、STAR面谈法中的正弦曲线原则：所谓正弦曲线原则就是指对事例中与Action有关的部分进行提问,提问过程呈现正弦曲线性状.ϖ HR 的提问方式如下：<1>起点1,针对行为的情境和任务部分提问.如："主管为什么要你代表公司与客户进行谈判〞、"该谈判的目标是什么〞、"你当时对该谈判有什么准备〞等.<2>起点4,针对行为的结果提问.如："对方答应了你方哪些具体的条件〞、"公司对你谈判的结果的评价怎样〞、"你又是如何知道的〞等.<3>起点2,针对最成功之处提问.如："你觉得在这次谈判中最成功的地方在哪里〞等.<4>起点3,这是对最失败之处提问.常用的提问包括："在这次谈判中,你遇到的主要困难是什么〞、"你又是如何克服的〞等.采用正弦曲线原则的提问方式,HR可以判断出员工所讲述的行为事例的真伪.因为对于虚假的事例,员工很难详尽地说明事例中的每一个细节,正弦曲线的提问会使该员工出现这样或那样的漏洞.同时,该提问方式可以使HR对整个行为事例有更具体的了解.怎样追问：适时、适度且方式恰当：<1>追问要适时,面试刚开始的时候不宜追问：因为面试初期,双方还处于建立信任关系的阶段,过多的追问会骤增应聘者的紧X.在面试进行到中后期,应聘者熟悉并融入环境之后,在一种自然的状态中更可以达到追问的目的.<2>追问要适度,所谓适度是要求面试官把握好追问的尺度：通常,面试官从应聘者讲述的事件经历中不断获取相关信息的同时,也在遵循一定的结构来描画应聘者的个性特征.因此,面试官需要充分发挥对信息的判别和整合能力,并迅速权衡与确定一些追问的点来实施追问,补充在描述个体特征时还缺失的信息,但不要过多地重复性追问同类的信息或已经获得信息.面试官在适度追问时要做好以下几点：一是把握好有限的面试时间里运用追问的频率；二是考虑应聘者自身的情感因素,追问问题不要太尖锐,尽量避免涉与应聘者个人隐私问题；三是尽量避免追问一些不利于应聘者给出肯定或明确答复的敏感性问题；四是充分尊重应聘者讲述的事情或个人观点,要控制与调节自身的反应,从而避免采取压迫、紧逼型的追问方式,压力面试除外；五是在应聘者陈述的事件细节丰富、完整,根据得到的信息已能推论和确定其某些能力素质时,就应该停止追问.<3>追问一定要把握好方式：这是运用追问技术中很重要的一个方面,这里有以下三种方式：第一种非言语式追问：在面试的过程中,认真地倾听应聘者的讲述是面试官应做到的最基本的一点,如果应聘者在讲述经历的过程中也关注面试官的反应,那么考官在倾听过程中,偶尔的微笑、目光关注或点头等这一类非语言信息就可以发挥出追问的作用.通常这些代表考官所表现出来的倾听兴趣,进一步倾听应聘者讲述事情的意愿；第二种澄清问题式的追问：在行为面试中,应聘者多是以"STAR〞模式来讲述事件过程,当遇到应聘者滔滔不绝、语无伦次、条理不清晰时,可采用澄清式追问.一方面,可以通过简要的回顾应聘者刚讲过的内容来控制讲述的节奏,另一方面,可以给予应聘者机会重新回忆和梳理所讲述的事情.第三种扩展式追问：主要针对个性偏于极端的应聘者,在面试中,常会遇到特别内向的应聘者,而内向的应聘者面对讲述问题时通常会萎缩或回避,为消除顾虑,要采取扩展式追问.通常标志性的词语是"后来呢、怎么样了呢〞,鼓励其进一步讲述清楚.四、追问技巧：何时追问,把握五项原则： <1>当面试官不清楚应聘者在事件中的具体角色时需要追问：经常面试中遇到的情况是,应聘者在事件中扮演的角色表述不清楚,多会使用"我们〞、"大家〞、"每个人〞等词,此时要追问应聘者的角色.举例：应聘者表述一个"我们〞完成的大项目,要追问：这么一个大项目中,你们团队有多少人具体参与了这个项目？你在这个项目组的角色？在整个项目的进程中,对事情发展起关键作用的哪一点是由你首先提出来的？..追问结果应聘者只是项目的副手,并不是TL.<2>当面试官不清楚应聘者行为的对象时需要追问：应聘者讲述经历的事件时,常常会涉与相关的人或对象,有时对象不明确,例如应聘者说 "通过沟通,我解决了这个矛盾〞.这样的描述非常笼统,这时要追问,一是为了证实其所讲述事件的真实性,二是为了获取更为细致、具体的信息来抓住应聘者的个性特点.举例：面试官请应聘者讲述"克服困难,在工作中努力达成任务目标的一次具体经历〞,应聘者答"我向大家请教〞,这时要追问"大家〞是哪些人？要追问：你能具体说一下当时的情况吗？你具体问了什么人的意见？..追问的结果应聘者选择向经验丰富的老同事请教,可判断其考虑问题的权衡与考虑过程：选择合适的资源来解决问题,而不是盲目地毫无头绪地去碰运气.<3>当应聘者讲述非行为事件时需要追问：第一应聘者常常会说一些主观的看法,比如"我看、我想〞.第二应聘者常把自己置身于一个假想的情境中,来讲述其可能会有的应对做法,例如"我会怎么做〞.第三常会偏离到一半的描述.此时,一定要追问并请候选人举例说明.举例：提问"与个性较强的人合作有时会遭遇很多挑战,请你谈一个你遇到的类似经历〞,若应聘者回答"我要是遇到了,我一般是尊重他、与他沟通〞,那他描述就是将来事件.此时应追问："请您先稍微回想一下,然后选择一个让你印象深刻来具体谈一下,你在什么情况下和这个个性强的人合作？合作过程中他的什么行为让你觉得受到了挑战,是什么方面的挑战〞.<4>当应聘者事件描述不完整时需要追问：完整的行为事例应遵循"STAR〞原则,当应聘者对事件描述比较模糊时, "STAR〞帮助我们迅速察觉其中的遗漏与缺失,指导我们进行针对性的提问.举例：提问"请讲述你付出较多的努力使自己的工作取得突出成绩的一次具体经历〞,若应聘者回答"在我去年的销售业绩中我卖出了较多的投连产品,当时的业绩比较突出〞,这个描述比较模糊简单,此时应追问："当时是什么环境？怎么会卖的比之前都多？您是如何做到的？〞.如果背景是"资本市场流动性充裕、股票市场持续向好〞,那么可判断这个突出业绩实际上难度并不大,应该说应聘者的努力是基于工作量,而不能判断其能力有多强.<5>当应聘者讲述现在的想法和感受时需要追问：向应聘者提问后通常需要他们稍微回想,去讲述一件"当时当景〞的事例,但了解应聘者"当时当景〞的想法和感受时,很容易出现"此时此景〞的情况,应聘者往往会从现在的事件角度去看过去发生的事情,这时追问要避免"诱导〞应聘者讲述"此时此景〞的想法与感受.举例：提问"这件事情对你影响很大,你从中得到了什么〞,应聘者很可能会讲述一些偏于认识层面而非行为层面的当前看法,没有讲述与当时行为伴随的真实心理体验.这时追问可适当强调"当时〞,比如："当时你心里想到了什么？确切的感受是什么？当时你具体是怎么做的？〞具体了解行为事件更多的具体细节与查明事件的真伪.五、提问的质量至关重要开放式问题："能介绍一下你…?〞"请举例说明….〞言辞鼓励： "好〞；"行〞…追问、挖掘 "结果呢？〞"为什么？ "你是怎么想的？同时问多个问题："那你觉得产生问题的原因是什么？你又是如何解决的？〞不相关的问题："你最近看什么电影？〞限定性的问题："你认为这项计划能不能推动业务？〞引导性问题： "我们公司现在非常关注服务意识,你能告诉我你….〞假设性问题："假如你碰到一个对我们的理财产品不感兴趣的客户,你怎么….?六、倾听技巧1.用心倾听,适当反应,鼓励候选人交流更多建议和看法；2.与候选人保持目光接触,显示您在留心聆听；3.善用鼓励的语言,让对方说下去；4.不断提醒自己面谈的目标,控制节奏；5.在面谈过程中的不同阶段,总结员工的谈话；6.聆听时保持高度注意力；7.避免随意打断对方谈话；8.避免在面谈过程中接听、中途出去处理其他事情；9.面谈中应观察员工的神情、肢体等非语言信息；七、手势与姿态：告诉我们什么沟通过程中我们需要重视的不是手势、姿态本身有多么重大的意义,而是结合到具体的环境中,这些手势和姿态表达了什么样的意义.如果你面带笑容对别人说："我太忙了〞.或者跺着脚告诉别人："我不生气〞.那么这些语言在信息的传递上都会令人不解,因为体态语言使用不当.〔1〕说话时捂上嘴〔说话没把握或撒谎〕.〔2〕摇晃一只脚〔厌烦〕.〔3〕把铅笔等物放到嘴里〔需要更多的信息,焦虑〕.〔4〕没有眼神的沟通〔试图隐瞒什么〕.〔5〕脚置于朝着门的方向〔准备离开〕.〔6〕擦鼻子〔反对别人所说的话〕.〔7〕揉眼晴或捏耳朵〔疑惑〕.〔8〕触摸耳朵〔准备打断别人〕.〔9〕触摸喉部〔需要加以重申〕.〔10〕紧握双手〔焦虑〕.〔11〕握紧拳头〔意志坚决、愤怒〕.〔12〕手指头指着别人〔谴责、惩戒〕.〔13〕坐在椅子的边侧〔随时准备行动〕.〔14〕坐在椅子上往前移〔以示赞同〕.〔15〕双臂交叉置于胸前〔不乐意〕.〔16〕衬衣纽扣松开,手臂和小腿均不交叉〔开放〕.〔17〕小腿在椅子上晃动〔不在乎〕.〔18〕背着身坐在椅子上〔支配性〕.〔19〕背着双手〔优越感〕.〔20〕脚踝交叉〔收回〕.〔21〕搓手〔有所期待〕.〔22〕手指扣击皮带或裤子〔一切在握〕.〔23〕无意识的清嗓子〔担心、忧虑〕.〔24〕有意识的清嗓子〔轻责、训诫〕.〔25〕双手紧合指向天花板〔充满信心和骄傲〕.〔26〕一只手在上,另一只手在下置于大腿前部〔十分自信〕.〔27〕坐时架二郎腿〔舒适、无所虑〕.〔28〕女性通过显示自己来传递性信号－－触摸头发、玩弄项链、抚弄她们的腿部、交叉或放开腿部来表现.〔29〕男性显示自己则通过诸如拉扯领带、提提袜子或裤子或者有意察看一下指尖.〔30〕一个人有太多如下的体态语时可被认为是在撒谎；眨眼过于频繁、说话时掩嘴、用舌头润湿嘴唇、清嗓子、不停地做吞咽动作、冒虚汗和频繁地耸肩.左半脑主要负责逻辑理解、记忆、时间、语言、判断、排列、分类、逻辑、分析、书写、推理、抑制、五感<视、听、嗅、触、味觉>等,思维方式具有连续性、延续性和分析性.因此左脑可以称作"意识脑〞、"学术脑〞、"语言脑〞.左脑支配右半身的神经和感觉,左脑支配右半身的神经和感觉,右视野同左脑,左视野同右脑相连右半脑主要负责空间形象记忆、直觉、情感、身体协调、视知觉、美术、音乐节奏、想像、灵感、顿悟等,思维方式具有无序性、跳跃性、直觉性等.右脑具有图像化机能,如企划力、创造力、想像力；与宇宙共振共鸣机能,如第六感、透视力、直觉力、灵感、梦境等；超高速自动演算机能,如心算、数学；超高速大量记忆,如速读、记忆力.右脑像万能博士,善于找出多种解决问题的办法,许多高级思维功能取决于右脑.右脑支配左手、左脚、左耳等人体的左半身神经和感觉ϖ怎样才能分辨出一个人是不是在说谎？ϖ很简单——看眼神.ϖ说谎属于创造性思维 ;不说慌往往是回忆你先问他个回忆型的问题:比如上次聚会做你旁边的那个人穿的是西服吗?注意,这时候看他的眼神往哪个方向看! -----这时候他在回忆.再问个创造性的问题:比如我把婷婷最喜欢的手表弄丢了,我该怎么和他说?注意,看他的眼神往哪个方向看! -----这时候他在创造.通常回忆时人往左上方看,创造时,往右上方.不过通常规律有例外,还是实验2个问题比较准确. 问他你想知道的问题,和创造性问题眼神方向一致,那就是说谎! 不要问创造+回忆的问题:比如,将来希望在哪里定居. 他会回忆去过的哪个地方好,在想在哪里定居.八、沟通技巧--心理投射技术案例：面谈时,候选人有意规避问题,或者有意掩盖自身的真实想法,造成交流的问题模糊或过于概括化.理论依据：通过观察一个人对别人的看法可态度,可就可推测某个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望.第三人称法：想要了解候选人对公司文化氛围的看法,可以问候选人两个问题：1、你觉得公司的文化氛围怎么样？〔大多数候选人会回答还可以,还好〕2、你认为其它同事对文化氛围持何种看法？候选人一般会根据自已的内心真实想法来推测别人,第二个题目的答案才是候选人内心的真实想法,因为别人想什么,自已是不知道的,只能通过自已的想法去推测.。

3.5.1什么是行为面试行为面试（Behavioral Interview）是外企招聘时最常用的面试方式，通过一系列基于具体行为的问题，来考查应聘者特定方的素质及能力。

用类似“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等问题，来考查应聘者在过去某种特定事件中的具体表现。

随后，面试官会运用素质模型对应聘者在过往表现出的素质进行评价，并以此推测其在今后工作中的行为表现。

采用行为面试有利于控制面试的场面和进度，对多个应聘者进行比较。

如果单就应聘者求职材料进行提问，而没有固定的提问套路的话，很可能面试官想到哪里问哪里，显得毫无目的，应聘者也可能会泛泛而谈，造成面试官对于应聘者的信息了解不全面；对于多?应聘者之间的考核对比，通过让应聘者回答一套共同的行为面试问题，面试官很容易对比每个人的成就大小。

行为面试应用非常广泛，基本上快速消费品行业的企业，如宝洁、雀巢、箭牌、强生、高露洁等，在面试中都采用行为面试问答方式来考查应聘者的综合素质。

其他行业，如四大会计师事务所、咨询公司也有使用。

宝洁面试八大问题就是经典的行为面试问题，关于宝洁八大问题及回答范例参见本书第4章相关内容。

3.5.2行为面试考查要素及典型问题分解行为面试常见的考查要点以及具备这些特征的行为表现要素包括：1）领导能力给予团队成员清晰的发展前景和发展目标；明确个人与团队的角色分工与职责权限，避免混乱的工作局面；设定富有挑战性的目标，并取得他人对此的认同；承认个人绩效并给予反馈；给予合适的人充分的权限，使其最大可能地发挥潜能。

不恰当的行为：不能体察团队的需要，没有明确团队的分工，无法完成项目的组织、进行有效的工作安排；制造和加剧冲突。

常见问题：“请举例说明你领导一个团队完成了一个项目并且获得了成功。

”2）团队合作能力作为团队的一员，愿意并富有建设性?参与工作；表现出对团队的认同，支持团队决策；公开坦诚地与团队共享信息；为了团队的利益能够调整自己的位置，重视他人的看法、专长和所提供的信息。

行为描述面试法行为描述面试简称BD(beh******ior description)面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征(或称胜任力，以下同)的行为性问题。

这种面试方法在对目标岗位进行充分而深入分析的基础上，对岗位所需的关键胜任特质进行清晰的界定，然后在应聘者过去的经历中探测与这些要求相关的行为样本，在胜任特质的层次上对应聘者做出评价。

(一)行为描述面试的实质一般来说，面试考官通过行为描述面试要了解两方面的信息。

一是应聘者过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他未来在本组织中发展所采取的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。

可见行为描述面试的实质如下：用过去的行为预测未来的行为；识别关键性的工作要求；探测行为样本。

(二)行为描述面试的假设前提1.一个人过去的行为最能预示其未来的行为。

一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个经常迟到而名声不佳的人，下次开会又迟到，没人会感到惊讶。

作为面试考官，提出的问题应该让应聘者用其言行实例来回答，通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。

2.说和做是截然不同的两码事。

与应聘者自称“通常在做”的、“老在做”的、“能够做”的、“可能会做”的或者“应该做”的事情相比，其过去实际行为的实例更为重要。

即行为描述面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。

例如，一名应聘者说：“我总是领导预算庞大的项目”。

这番话能说明该应聘者确实做了些什么吗?什么也说明不了，直到应聘者能举出某个项目的具体例子，能详细说明他所负的责任，并说明项目效果，你才明白这一回答是什么意思。

(三)行为描述面试的要素在进行行为描述面试时，面试考官应把握住4个关键的要素：情境(situation)，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；目标(target)，即应聘者在这情境当中所要达到的目标；行动(action)，即应聘者为达到该目标所采取的行动；结果(result)，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。

行为面试法（Behavioural—based Interview）是通过一系列问题如“这件事情发生在什么时候？”“您当时是怎样思考的？”“为此您采取了什么措施来解决这个问题？”等，收集应聘人员在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。

基于应聘人员对以往工作事件的描述及面试人的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。

面对缺乏工作经历的应届生，行为面试是HR们通过对面试者大学生活信息的挖掘以预测其将来工作表现的有效方法。

很多企业选拔应届生都是着重看应试者行为面试的表现。

因此，作为即将走出校园的应届毕业生，十分有必要了解HR们是如何运用行为面试来评判面试者的，这样在我们在准备面试时才能做到知己知彼，有的放矢。

首先来看一下HR们是如何准备行为面试的：一、面试时：把握面谈的技巧*注意事例的行为性应聘者所讲述的不一定就是行为事例，有可能是他个人的想法或书本理论。

非行为事例主要有以下三种类型：(1)含糊事例。

如“我时常花时间了解客户需求，而且客户也很满意”。

这里“时常”的表述很含糊，对“了解客户需求”这一行为的时间没有进行具体的描述。

(2)主观事例。

如“我认为作为一个领导，关键是关心下属”。

“认为”是一种主观的看法，并不能说明应聘者曾经有过该行为，也就不能推测应聘者是否有这方面的能力。

(3)道理事例。

如“要开发一个新的市场，首先我会做市场调查……，然后我会发布广告……”。

“会”是用得最多的词，它说明应聘者的论述是基于某种理论或假设。

但我们关心的不是应聘者是否知道这些理论，而是应聘者是否具有这方面的能力。

对于面试中出现的这些非行为事例，面试官应该具有敏锐的眼光，能够将其识别出来，并且，还应有相应的方法将应聘者的讲述引回到行为性事例中来。

比如，当应聘者讲述的是以上几种事例时，面试官可以采取类似的提问：“你能不能讲一下你拜访客户的具体时间安排？”“你能不能具体地讲一讲你与下属是如何相处的?”“你以前有没有独立开发过一个新市场?”*注意行为事例的完整性虽然应聘者所讲述的事例是行为性事例，但是应聘者所讲述的这些行为事例可能是不完整的。

读书笔记过去预测未来:行为面试法在人才甄选的各种测评方法中, 面试应该是应用最为广泛的一种。

人们通过面试找到最合适此岗位的人选。

然而, 面试作为一种测量工具, 必须有其标准来判断,不然给人是随心所欲的过程, 失去应聘者的信赖。

于是,作为最有效的面试方法——行为面试,是值得我们学习和探讨的重要问题。

那么什么是行为面试呢?书中给了我们明确的定义:行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。

行为面试法的基本假设是:一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

我们可以知道, 大公司在测试应聘者工作和解决问题的能力十时, 经常使用行为面试。

这种形式的面试着重于一系列个人的行为和能力, 公司认为对于工作很重要的品质。

这些能力包括;团队合作,创造性,持之以恒,沟通能力等等。

结构化面试, 也称标准化面试, 是相对于传统的经验型面试而言的, 是指按照事先制定好的面试提纲上的问题一一发问, 并按照标准格式记下面试者的回答和对他的评价的一种面试方式。

按照这样的定义来说,一般企业更为偏重行为面试。

这样的面试方式,会让面试者和面试官都有一种直观的互相的了解状态。

在最短的时间内, 全面的了解面试者的基本技能、优缺点、胜任原因、个人第一表现品质等等都是企业最想得到的, 而面试者也想在面试时知道自己选择的公司大概状况是怎样的。

这个时候,选择行为面试就是最佳选择了。

如书所说, 行为面试法的前提即是胜任力模型。

什么是胜任力模型:胜任力模型, 就是个体为完成某项工作、达成某一绩效目标所应具备的系列不同素质要素的组合, 分为内在动机、知识技能、自我形象与社会角色特征等几个方面。

这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的, 并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。

胜任力模型具体含义为:对组织或企业中的某一个职位, 依据其职责要求所提出的, 为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示! 它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好的完成该职位职责的需要! 也是人们自我能力开发和学习的指示器。

行为面试题目及答案一、自我介绍我叫张三，毕业于某某大学，专业是市场营销。

我热爱销售工作，具备良好的沟通能力和团队合作精神。

期待能够加入贵公司，共同为企业的发展做出贡献。

二、团队合作1. 描述一次你成功参与的团队项目。

答：在上一家公司，我们团队负责一个新产品的推广工作。

我担任团队的组织者，统筹协调各个环节，确保整个项目的顺利进行。

通过我们的合作努力，我们成功地将该产品推广到了目标市场，并获得了良好的销售业绩。

2. 你是如何与团队成员解决冲突的？答：在团队中，冲突是难免的。

我会积极主动地与团队成员进行沟通，了解彼此的想法和需求，并寻求共同解决方案。

如果问题无法在团队内部解决，我会及时汇报给上级领导，寻求更高层次的协调和解决方案。

三、决策能力1. 描述一个你在工作中做出重要决策的案例。

答：在上一份工作中，我们团队需要选择一个新的广告代理商。

我对市场进行了全面的调研和分析，并与团队成员开展了讨论。

最终，我选择了一家具有丰富经验并与我们的产品定位相符的代理商。

这个决策获得了领导的认可，并为公司带来了良好的品牌曝光和销售业绩。

2. 在面对一个紧急情况时，你如何快速做出决策？答：在紧急情况下，我会先冷静下来，将问题进行分类和优先级排序。

然后我会快速收集相关信息和意见，并与团队成员进行讨论。

最后，我会权衡利弊，做出最佳的决策，并立即行动。

四、解决问题能力1. 描述一个你在工作中遇到的难题，以及你是如何解决的。

答：在上一份工作中，我们的供应链线上平台出现了技术故障，导致订单处理系统无法正常运行。

我迅速通知了技术团队，并协调了开发和运维人员一起解决问题。

我们利用备份系统恢复了订单数据，并在短时间内修复了故障。

通过我们的努力，保证了正常的订单处理流程，并避免了对客户的不良影响。

2. 在工作中，你如何预防问题的发生？答：我会定期进行风险评估和问题分析，提前识别潜在的风险和问题，并采取相应的预防措施。

另外，我会与团队成员保持良好的沟通和合作，及时发现并解决问题，以避免问题进一步扩大。

行为描述面试方法【定义】行为描述面试方法简称BD（behavior description）面试，是一种特殊的结构化面试，与一般的结构化面试的区别在于，它采用的面试问题都是基于关键胜任特征（或者说胜任力）的行为性问题。

【实质】通常来说，面试官通过行为描述要了解两方面的信息。

一是，应聘者在过去的工作经历，判断他选择本企业发展的原因，预测他在本企业中发展所采取的行为模式；二是，了解他对特定行为所采取的行为模式，并将行为模式与空缺岗位所期望的行为模式进行比较分析。

简单的说其实质如下：一、用过去的行为预测未来的行为；二、识别关键性的工作要求；三、探测行为样本。

【假设前提】任何的管理理论出来，总是有一定的前提和假设。

那么BD面试，它是基于什么样的假设呢？一、一个人的过去行为最能预示其未来的行为，一个人的行为是具有连贯性的，例如，一个人经常迟到的人，下次开会的时候迟到，每人感觉到惊讶。

二、说和做事截然不同的两回事。

即BD面试要注意了解应聘者过去的实际表现，而不是对未来表现的承诺。

简单的说就是需要不停的追问，需要应聘者能举出某个项目的具体例子，能够详细说明他所负的责任，并说明项目效果。

【关键要素】在实际运用BD面试方法的时候，有哪些要素呢？通常是用STAR方法。

一、S：situation；情境，即应聘者经历过的特定工作情境或任务；二、T：target；目标，即应聘者在这情景当中所要达到的目标；三、A：action；行动，即应聘者为达到该目标所采取的行动；四、R：result；结果，即该行动的结果，包括积极的和消极的结果，生产性的和非生产性的结果。

【致命缺陷】任何方法，都是有其前提，当其前提发生变化的时候，这样的方法就会产生致命的缺陷。

那么BD面试方式，他的缺陷在哪里呢？BD面试最大的问题就是在于它假设所有的行为都是连续的，是持续不变的，这意味着每一个过去的行为都会以同样的方式在将来重复出现，并且每个行为都是固定不变的，在通常的情况下，一个人的每天的行为大都是固定的。

STAR行为面试法行为面试法的理论基础很简单，一句话就可以概括：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

行为面试法的目的也很直接，就是要对应聘者过去的行为进行全方位的了解，从而预测应聘者能否适合新的岗位。

统计表明，行为面试法比传统的面试方法，如结构化面试法( StructuralInterview )在衡量应聘者的经验和能力方面更准确。

基于行为面试法作出的招人决定准确率高达80%，远远高出传统的面试方法。

这也就是为什么现在大多数公司在招聘时或多或少地采取行为面试法。

让我们先来看看几个典型的Behavioural - based Interview questions (基于行为的面试问题)吧，为了保持原汁原味，以下问题用英语给出。

问题 1. What are your strengths and weaknesses ？问题 2. Describe one of the most challenging projects you have participatedin the past years ？问题 3. Tell me about a situation that irritated you.问题 4. Tell me about something you failed to accomplish in your lastposition.问题 5. Who is the toughest person you found it difficult to work with ？And how did you handle this situation ？问题 6. What are the major personality differences between you and yourlast boss ？看到第一个问题，简单吧？读者朋友会不会嗤之以鼻？且慢，我敢说，没有多少朋友能给出满意答案的。

几种典型的面试方法情景模拟面试经验交流
面试方法有很多种，以下是几种典型的面试方法情景模拟面试经验交流：
1. 行为面试：在这种方法中，面试官会询问候选人过去的工作经验或项目经验，以评
估其行为和反应。

候选人可以准备一些具体的例子，涉及具体的问题解决、团队合作
等情况，并描述自己的角色和完成的任务。

2. 技术面试：这种面试方法通常用于招聘技术岗位。

面试官会提问关于候选人专业知
识和技能的问题，并要求候选人解释或解决一些具体的技术问题。

准备这种面试的关
键是进行充分的技术准备和实践。

3. 情景面试：在这种情景下，面试官会模拟一些特定的工作场景和情况，询问候选人
如何处理和解决问题。

候选人需要展示出应对压力、灵活性和创造力等能力。

4. 组队面试：这种面试方法通常用于评估候选人在团队环境中的表现和合作能力。

面
试官会要求候选人与其他面试者一起完成某个任务或项目。

在进行经验交流时，可以分享自己在这些面试场景中的经历和挑战，以及如何应对和
克服这些挑战的方法。

可以与其他求职者共同探讨和交流经验，互相学习和提供帮助。

此外，还可以与职业咨询师或拥有面试经验的专业人士进行讨论，获取更多有用的建
议和技巧。

（一）行为描述面试法行为描述面试法是基于行为的连贯性原理发展起来的。

面试官通过求职者对自己行为的描述来了解两方面的信息：一是求职者过去的工作经历，判断他选择本组织发展的原因，预测他未来在本组织中发展的行为模式；二是了解他对特定行为所采取的行为模式，并将其行为模式与空缺职位所期望的行为模式进行比较分析。

面试过程中，面试官往往要求求职者对其某一行为的过程进行描述，如面试官会提问“你能否谈谈你过去的工作经历与离职的原因？”“请你谈谈你昨天向你们公司总经理辞职的经过”等。

在提问过程中，行为描述面试所提的问题还经常是与应聘者过去的工作内容和绩效有关的，而且提问的方式更具有诱导性。

例如，对于与同事的冲突或摩擦，“你与你同事有过摩擦吗？举例说明”的提问显然不如“告诉我，与你工作中接触最少的同事的情况，包括问题是如何出现的，以及你们之间关系最紧张的情况”更能激起应聘者真实的回答。

（二）能力面试能力面试是另外一种新的面试方法。

与传统的面试方法注重应试者以往所取得的成就不同，这种方法更多关注的是他们如何去实现所追求的目标。

在能力面试中，面试官要试图找到应聘者过去成就中所反映出来的特定优点。

在招聘中采用能力面试，要把握4个关键的要素：情景（Situation），即描述求职者经历过的特定工作情景或任务；目标（Target），即描述求职者在特定情景当中所要达到的目标；行动（Action），即描述求职者在特定情景当中所做出的行动；结果（Result），即描述行动的结果，包括积极的和消极的结果、生产性的和非生产性的结果。

（三）压力面试：压力面试（stress interview）是指有意制造紧张，以了解求职者将如何面对工作压力。

面试人通过提出生硬的、不礼貌的问题故意使候选人感到不舒服，针对某一事项或问题做一连串的发问，打破沙锅问到底，直至无法回答。

其目的是确定求职者对压力的承受能力、在压力前的应变能力和人际关系能力。

压力面试通常用于对谋求要承受较高心理压力的岗位的人员的测试。

行为面试题库【相关计划与组织的面试问题】你的工作时间表能否常常被没有料想的状况打乱你是怎么做的请给出一个近来的例子。

在你的时间表上你是如何决定哪些事最重要给出例子。

你能否碰到过一次状况，全部的事情需要同时达成你是如何办理的结果如何我们有时对一些项目、活动、责任范围的理解会因人而异，请问你能否有过理解错误的经历，当时的状况是如何的你最后是如何解决的你能否有过特别不可功的工作经历你能否还记适当时的状况你当时是怎么做的【相关诚实正直的面试问题】你能否碰到过你的客户问你的产品的短处、不足之处的时候，你是怎么办理的你能否有过当时客户所要求购置的比他们原来估算的要多的产品详细状况是如何的你是如何来办理的你能否碰到过你的主管要求你做某事，但你却以为不适合的，也许是不切合企业规章制度的，你会怎么办我们老是希望与诚实的职工一同工作，请给我一个例子你能否看见某职工做的事你以为不适合，或许是违犯企业规章制度的，当时你是怎么办理的【相关履行力的面试问题】我们在平常工作时，有时可能会因为工作疲倦而忽视一些细节，致使造成损失。

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