关于VMI实施的案例分析

VMI的理念与应用华中理工大学教授、博士生导师马士华在快速响应用户需求的整个供应链上，产品分销环节的地位越来越重要。

但是，传统的分销与库存管理模式并不能满足这一要求。

例如：∙在英国举办的98‘供应链管理专题会议上，一位与会者提到，在他的欧洲日杂公司，从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天时间，而产品加工的整个过程仅仅需要45分钟。

∙以美国食品业的麦片粥为例，产品从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。

∙另有统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。

造成这些问题的一个重要原因是落后的分销与库存管理方法。

传统上，由于供应链各个环节都是各自管理自己的库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。

在供应链管理环境下，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求。

近几年来，在国外，出现了一种新的供应链库存管理方法——VMI，它打破了传统的各自为政的库存管理模式，体现了供应链的集成化管理思想，适应了市场变化的要求，是一种新的有代表性的库存管理思想。

什么是VMI？VMI---Vendor Managed Inventory的缩写，可译为“供应商管理的库存”。

具体来说，VMI是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

VMI的理念与RMI(Retailer ManagedInventory，可理解为零售商自己管理库存)的传统库存管理模式完全相反。

作为一种全新的库存管理思想，VMI在分销链中的作用尤为重要，正受到越来越多的人的重视。

VMI的应用场景实例分析（写写帮整理）第一篇：VMI的应用场景实例分析（写写帮整理）VMI的应用场景实例分析VMI的应用场景可以分为以下几种：应用场景一：酒业企业包装物采购先到货后结算业务的业务场景酒业企业对应进行代管仓管理的物料主要是包装料品。

供应商送货到各包装车间仓库后，财务并不入账，只是代其保管理，货物的所有权尚未从供应商转移到酒业企业，各包装车间进行生产时，将货物领用出库使用，每月底将使用的各供应商的货物进行汇总，通知供应商根据使用数开具采购发票，最后进行结算，货物所有权从供应商转移到酒业企业。

一般使用这种结算业务的供应商与酒业企业相比处于弱势地位。

各包装车间每月在月底出具库存报表时，需知道每种货物：结存（指已结算）、未结账（未结算）、实存（结存数+未结账数），见图：品名单位规格上月结存本月收入（结算）长（+）短（-）（盘盈或盘亏）生产耗用（领用）销售支出装瓶损耗本月结存未结账实存ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml-306 52200 +47 51861 80 1000 1080ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml-2116 20000 17869 15 15ⅩⅩⅩ Ⅹ 500ml-456 2000 2000-456 1620 1164注：本月收入表示本月结算，长或短表示盘盈或亏根据以上描述，可以理解为存货在仓库里有两种状态，一种为未结算，一种为已结算，如果存货使用了并需要结算，就将此存货就未结算状态转换为已结算状态。

应用场景二：某五金股份有限公司代管，暂估业务从事各种款式的钳、扳手、木工工具、组套工具、园林工具、餐具刀、各种剪刀及锻压件的生产。

零库存管理存货的采购以及结算流程：1、采购部根据生产需求通知供应商送货。

2、货物送到后由仓库做代管处理。

3、生产车间根据生产需要进行领用。

4、月末统计生产耗用量，通知供应商对生产耗用量进行开票。

5、财务进行采购结算工作，对于已耗用未开票的存货数量进行暂估处理。

对于未耗用的数量作为供应商暂存，财务不做任何处理。

案例分析：希捷推行VMI库存管理模式,打造需求驱动高绩效供应链链案例分析,希捷推行VMI许多公司正面临着一个竞争高度激烈的商业环境,这是主要是因为产品生命周期不断缩短、需求变化无常和客户日益严格的要求。

业内领先企业所采取的策略是将传统以预测驱动的供应链转变为需求驱动型供应链。

VMI/SMI(供应商管理库存)是建立需求驱动型供应链的关键组成部分,被越来越多的电子制造企业所采用。

下面我们将以全球著名的硬盘驱动器制造商希捷科技作为研究案例,分析VMI/SMI的主要需求和实施方法,探讨通过成功这一策略所获得的潜在收益。

案例背景希捷公司是全球最大的磁盘驱动器制造商,年收入达到80亿美元。

希捷每年硬盘驱动器的出货量高达1亿台,每天要消耗9,000万个零部件,产品销售到全球各地,被广泛应用到PC、笔记本电脑、游戏机、电视机、数码相机和汽车等多个领域。

希捷应用VMI/SMI模式主要是呼应其需求驱动型供应链策略,它的目标包括四个方面,1.消除供应链每个阶段的过量库存,2.缩短库存周转时间,3.向客户提供更优质的服务,4.增强对于需求变化的应变能力。

通过推行VMI/SMI库存管理模式,希捷实现将产量从原来每季度400万台增加到2,500万台的同时减少营运总人数达50%,且年库存周转次数从原来的8次加快为16次。

VMI/SMI实施条件和基本程序VMI/SMI本质上的运作流程是供应商基于客户的预测需求,将库存分配给客户,幵帮助客户进行库存管理,客户根据实际需求进行提货。

通过推行VMI/SMI项目,希捷实现完全按客户订单制造和交付产品。

有效的VMI/SMI模式包括以下五个条件,一是原材料的交付基于真实需求的触动,二是供应商基于持续的预测数据分配、持有和管理库存,三是“VMI/SMI中心”有多种形式,比如供应商现场仓库、第三方物流提供商仓库、供应商仓库等,但有一个关键的因素是仓库位置必须接近消费地点,满足及时出货的需求,四是客户与供应商签署的合约基于客户预测,幵具有一定水平的灵活度和责任承担范围。

VMI案例伯灵顿：物料管家背景资料2003年，伯灵顿全球货运物流有限公司(BAX Global) 和香港裕利集团共同投资1000万美元，在厦门建成国内第一个完全按照现代化物流模式设计的物流仓库该仓库由两个两层高在12.5－13米之间的高架仓库叠落而成，可同时容纳16个集装箱车辆的装卸进出一层8000平方米供伯灵顿使用，对象是戴尔电脑，二层可用于大型跨国公司做国际采购分拨中心伯灵顿公司简介伯灵顿是一家美国第三方物流(3PL)公司，在全世界167个国家拥有520多家分支机构自1994年10月进入中国，伯灵顿现已逐渐渗透进中国国际货运和供应链管理行业中，在上海、北京、天津、厦门、青岛、大连、西安、宁波、苏州等主要物流中心城市设有代表处，在厦门象屿和上海外高桥保税区拥有独资物流公司伯灵顿公司简介(续)伯灵顿拥有为客户做采购管理和原材料供应管理方面的专长调查表明，VMI、实时库存控制和交接运输等内容的增值仓储服务，正成为全球物流市场中增长最快的领域之一，也是伯灵顿的优势所在 在通信和IT等高科技行业，VMI正成为趋势，伯灵顿是该领域全球领先的服务商，戴尔、惠普、苹果、摩托罗拉、诺基亚等均是它的客户传统采购方式及风险国际采购的传统模式是买进式。

采购双方签定贸易合同，从下定单、供应商交货起，产品就属于买方。

带来的风险：企业的预测性生产计划常常做到6－9个月，加上在途运输风险，原材料交货需要很长时间，占压大量资金当市场需求发生变化，作为库存的产品会立刻贬值。

如果不能及时响应市场需求，生产出来就可能成为“崭新的废旧品”伯灵顿实施VMI的一个例子伯灵顿为一家IT制造商实施VMI的过程： 大制造商先和供应商们签订一个合同，要求每一个供应商都必须按照它的生产计划，把物料按照够两周左右使用的量放在由伯灵顿管理的VMI仓库里(一般在OEM厂附近)。

在该仓库中，物料的所有权仍然属于供应商，只是以这种形式迫使他们快速响应当制造商生产线需要原材料时，系统会自动生成一个采购定单给伯灵顿，再由伯灵顿根据定单把各个供应商的物料送到生产线上，物权在此时才发生转移供应商根据伯灵顿提供的送货单与制造商结账，实现贸易转换实行VMI后的影响制造商：没有前端库存对资金的占用减少由市场变化带来的物料贬值损失供应商：表面上看是制造商把风险转嫁给他们，但如果是实力较强的供应商，比如它同时给惠普、戴尔、苹果供货，那么它就能灵活调配在VMI仓库里的货，因为物权还在它手上VMI加大了供应商管理产品和库存的难度，对那些规模较小的供应商，VMI会带来经营压力以及资金和管理上的挑战实行VMI后的影响(续)伯灵顿能降低企业运作和财务风险伯灵顿给很多IT厂商做VMI，他们的供应商中有些是重合的，通过伯灵顿全球联网的IT系统，供应商看到仓库里有货，如果一家不想要，它可以调给另一家。

VMI案例伯灵顿：物料管家背景资料2003年，伯灵顿全球货运物流有限公司(BAX Global) 和香港裕利集团共同投资1000万美元，在厦门建成国内第一个完全按照现代化物流模式设计的物流仓库该仓库由两个两层高在12.5－13米之间的高架仓库叠落而成，可同时容纳16个集装箱车辆的装卸进出一层8000平方米供伯灵顿使用，对象是戴尔电脑，二层可用于大型跨国公司做国际采购分拨中心伯灵顿公司简介伯灵顿是一家美国第三方物流(3PL)公司，在全世界167个国家拥有520多家分支机构自1994年10月进入中国，伯灵顿现已逐渐渗透进中国国际货运和供应链管理行业中，在上海、北京、天津、厦门、青岛、大连、西安、宁波、苏州等主要物流中心城市设有代表处，在厦门象屿和上海外高桥保税区拥有独资物流公司伯灵顿公司简介(续)伯灵顿拥有为客户做采购管理和原材料供应管理方面的专长调查表明，VMI、实时库存控制和交接运输等内容的增值仓储服务，正成为全球物流市场中增长最快的领域之一，也是伯灵顿的优势所在 在通信和IT等高科技行业，VMI正成为趋势，伯灵顿是该领域全球领先的服务商，戴尔、惠普、苹果、摩托罗拉、诺基亚等均是它的客户传统采购方式及风险国际采购的传统模式是买进式。

采购双方签定贸易合同，从下定单、供应商交货起，产品就属于买方。

带来的风险：企业的预测性生产计划常常做到6－9个月，加上在途运输风险，原材料交货需要很长时间，占压大量资金当市场需求发生变化，作为库存的产品会立刻贬值。

如果不能及时响应市场需求，生产出来就可能成为“崭新的废旧品”伯灵顿实施VMI的一个例子伯灵顿为一家IT制造商实施VMI的过程： 大制造商先和供应商们签订一个合同，要求每一个供应商都必须按照它的生产计划，把物料按照够两周左右使用的量放在由伯灵顿管理的VMI仓库里(一般在OEM厂附近)。

在该仓库中，物料的所有权仍然属于供应商，只是以这种形式迫使他们快速响应当制造商生产线需要原材料时，系统会自动生成一个采购定单给伯灵顿，再由伯灵顿根据定单把各个供应商的物料送到生产线上，物权在此时才发生转移供应商根据伯灵顿提供的送货单与制造商结账，实现贸易转换实行VMI后的影响制造商：没有前端库存对资金的占用减少由市场变化带来的物料贬值损失供应商：表面上看是制造商把风险转嫁给他们，但如果是实力较强的供应商，比如它同时给惠普、戴尔、苹果供货，那么它就能灵活调配在VMI仓库里的货，因为物权还在它手上VMI加大了供应商管理产品和库存的难度，对那些规模较小的供应商，VMI会带来经营压力以及资金和管理上的挑战实行VMI后的影响(续)伯灵顿能降低企业运作和财务风险伯灵顿给很多IT厂商做VMI，他们的供应商中有些是重合的，通过伯灵顿全球联网的IT系统，供应商看到仓库里有货，如果一家不想要，它可以调给另一家。

案例八：中国石化VMI实施模式案例中国石油化工股份有限公司(以下简称“中国石化”)是一家上中下游一体化、石油石化主营业务突出、拥有比较完备的销售网络、境内外上市的股份制企业。

作为中国最大的一体化能源化工公司之一，中国石化主要从事石油与天然气勘探、开采、开发以及石油化工产品的生产分销。

在过去的这些年里，中国石化在中国交易市场已经有非常骄人的业绩：它是中国最大的石油产品生产商和分销阁，是汽油、柴油、喷气燃料等的批发商和零售商，是中国主要石化产品(包括石油化学中间产品、合成树脂、人造纤维和化学肥料)最大的生产商和分销商，是中国第二大原油生产商。

中国石化是由中国石油化工集团公司通过“业务、资产、债权债务、机构、A员”等方面的整体重组改制，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。

为了使公司操作流程上得到优化从而更好地盈利，公司一直积极倡导学习一流的操作管理经验，探索整个供应链业务流程的重组和优化。

这一点在本案例——中国石化物资装备部在非原料采购中实施供应商管理库存(vendor managed inv- entory，VMI)模式中就能得到很好的例证，这在中国也是实施VMI模式领先性的探索。

中国石化作为探索先锋虽然在VMI模式实施中倾注了大量的心血，然而中国石化实施的VMI模式收效甚微。

到目前为止，它在非原料采购中实施的VMI模式是典型的分散式模式，供应商同时为几家中国石化分(子)公司设置和管理库存，提供VMI服务。

采用VMI模式的中国石化分(子)公司虽然成本有一些节约，但采用该模式的非原料物资的总采购成本并未得到明显的降低，并没有真正获得实施VMI模式的优势。

中国石化正在考虑对运转低效的VMI模式进行改革。

中国石化的采购量非常大，平均每年的采购成本超过1 000亿元，有20 000多家合作供应商。

中国石化物资装备部的主要职责是高效率、低成本、低风险地保障中国石化生产运营所需的非原料物资的供应。

VMI案例达可海德(DH服装公司的VMI系统)美国达可海德（DH）服装公司把供应商管理的库存（VMI）看作增加销售量、提高服务水平、减少成本、保持竞争力和加强与客户联系的战略性措施。

在实施VMI过程中，DC 公司发现有些客户希望采用EDI先进技术并且形成一个紧密的双方互惠、信任和信息共享的关系。

为对其客户实施VMI，DC公司选择了STS公司的MMS系统，以及基于客户机/服务器的VMI管理软件。

DC公司采用WindowsNT，用PC机做服务器，带有五个用户终端。

在STS公司的帮助下，对员工进行了培训，设置了必要的基本参数和使用规则。

技术人员为主机系统的数据和EDI业务管理编制了特定的程序。

在起步阶段，DC选择了分销链上的几家主要客户作为试点单位。

分销商的参数、配置、交货周期、运输计划、销售历史数据以及其他方面的数据，被统一输进了计算机系统。

经过一段时间的运行，根据DC公司信息系统部副总裁的统计，分销商的库存减少了50，销售额增加了23，取得了较大的成效。

接着，DC公司将VMI系统进行了扩展，并且根据新增客户的特点又采取了多种措施，在原有VMI管理软件上增加了许多新的功能。

（1）某些客户可能只能提供总存储量的EDI数据，而不是当前现有库存数。

为此，DC 公司增加了一个简单的EDI/VMI接口程序，计算出客户需要的现有库存数。

（2）有些客户没有足够的销售历史数据用来进行销售预测。

为解决这个问题，DC公司用VMI软件中的一种预设的库存模块让这些客户先运行起来，直到积累起足够的销售数据后再切换到正式的系统中去。

（3）有些分销商要求提供一个最低的用于展示商品的数量。

DC公司与这些客户一起工作，一起确定他们所需要的商品和数量（因为数量太多影响库存成本），然后用VMI中的工具设置好，以备今后使用。

VMI系统建立起来后，客户每周将销售和库存数据传送到DC公司，然后由主机系统和VMI接口系统进行处理。

DC公司用VMI系统，根据销售的历史数据、季节款式、颜色等不同因素，为每一个客户预测一年的销售和库存需要量。

宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。

每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区，有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。

即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。

生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。

因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。

在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。

从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。

这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的合作制造了障碍。

因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是不利于企业发展的。

1980年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。

沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。

众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。

因此，沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。

在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魇，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。

在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛咄咄逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满，可忌惮于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之，直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时，冲突终于激化了。

VMI库存管理案例一、背景介绍在供应链管理中，库存管理是一个重要的环节。

VMI（供应商管理库存）是一种通过供应商来管理库存的方法，可以有效地降低库存成本、优化供应链流程并提高客户满意度。

本文将通过一个案例分析VMI库存管理的实际应用。

二、案例分析2.1 问题陈述某家电产品制造商面临着库存管理上的挑战。

他们的产品有季节性需求，季节因素导致需求量的不稳定性，而且他们的库存成本较高。

他们希望通过VMI库存管理方法来解决这些问题。

2.2 VMI库存管理的原理VMI库存管理方法是通过供应商管理库存，根据客户的需求情况实时调整库存水平。

供应商会定期监控客户的库存情况，并根据需求量来调整产品的供应计划。

这种方法可以减少库存成本，提高供应链的灵活性。

2.3 VMI库存管理的具体实施步骤1.建立良好的合作关系：供应商与客户之间需要建立起互信和合作的关系，双方要明确各自的责任和义务。

2.数据共享：供应商和客户之间共享相关的数据信息，包括销售数据、库存数据、产能数据等。

这样供应商可以更准确地了解客户的需求情况，从而进行库存管理。

3.订货和补货策略：供应商根据客户的需求情况来确定订货和补货的策略。

根据不同的季节性需求，供应商可以调整产品的供应量和库存水平，以满足客户的需求，同时避免库存积压和损失。

4.定期库存盘点和调整：供应商需要定期进行库存盘点，并根据实际情况调整库存水平。

如果库存过高，供应商可以减少产品的供应量；如果库存过低，供应商可以增加产品的供应量，以及时满足客户的需求。

2.4 案例解决方案基于以上原理和实施步骤，该电产品制造商决定采用VMI库存管理方法来解决他们面临的库存管理问题。

具体的解决方案如下：1.与供应商建立信任关系：电产品制造商与供应商进行沟通，建立起互信和合作的关系。

2.数据共享：电产品制造商将销售数据、库存数据等相关信息与供应商进行共享，供应商也将产品的供应计划及时告知电产品制造商。

3.确定订货和补货策略：根据市场需求的季节性变化，供应商根据与电产品制造商的数据共享，确定产品的订货和补货策略，以避免库存积压和配送延误。