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供应链管理、联想案例分析目录1. 内容描述 (2)1.1 研究背景 (3)1.2 研究意义 (4)1.3 研究方法 (5)1.4 论文结构 (5)2. 联想公司简介 (7)2.1 公司历史沿革 (7)2.2 业务模式与产品结构 (8)2.3 供应链管理理念 (10)3. 联想供应链管理现状分析 (11)3.1 全球化采购与分销网络 (12)3.2 核心供应商管理 (13)3.3 原材料及半成品管理 (14)3.4 制造及物流配送体系 (15)3.5 库存管理及优化 (16)4. 联想供应链管理创新与实践 (18)4.1 智能制造与数字化转型 (19)4.2 全球供应链协同管理平台 (21)4.3 绿色供应链建设 (22)4.4 基于大数据分析的供应链风险管理 (23)5. 联想供应链管理案例分析 (24)5.1 案例选择与背景 (26)5.2 案例分析框架 (27)5.3 具体案例分析 (28)5.4 案例分析结果及总结 (29)6. 结论与展望 (31)6.1 研究结论 (32)6.2 联想供应链管理的未来发展展望 (33)1. 内容描述本文档旨在深入探讨供应链管理在现代企业，特别是像联想这样的全球科技巨头的应用与实践。
通过详尽的案例分析，我们不仅将揭示联想如何通过优化供应链管理来提升运营效率、降低成本，还将探讨其在应对市场变化、技术革新及全球化挑战时所采取的策略。
引言：介绍供应链管理的重要性以及联想作为科技行业的领军企业在供应链管理方面的实践意义。
联想供应链管理概述：详细阐述联想的供应链组织结构、管理模式以及关键绩效指标（KPI），帮助读者快速了解联想供应链的基本情况。
联想案例分析：结合具体案例，深入剖析联想在供应链规划、采购、物流、库存管理等方面的成功经验和创新实践。
这些案例将涵盖市场需求预测、供应商选择与管理、生产计划与执行、物流配送优化等多个方面。
策略与启示：总结联想在供应链管理方面的成功经验，并提炼出可供其他企业借鉴的策略和建议。
联想集团的供应链管理分析摘要：联想是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司.作为全球电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产（北京、上海、惠阳）、成品配送、运输、仓储（外包）和支付.在国内IT企业中,联想也是第一个开始尝试了VMI.研究发现企业在采购和营销与供应商关系密切，企业需要对供应商进行分类，然后对不同的供应商采用不同的管理策略。
本文在对联想的一些了解基础上，通过对供应链管理的学习，以及网上查阅了一些学术著作和文章后，阐述了联想公司的SCM及其管理策略。
关键词：供应链、联想、管理策略、一、概念简述(一)供应链：是指商品到达消费者手中之前各相关者的连接或业务的衔接，是围绕核心企业,通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
(二)供应链管理：是指在满足一定的客户服务水平的条件下，为了使整个供应链系统成本达到最小而把供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等有效地组织在一起来进行的产品制造、转运、分销及销售的管理方法。
二、联想集团概述(一)公司简介：联想集团成立于1984年，是一家极富创新性的国际化的科技公司，主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
联想电脑最大的优势在于质量。
专业化生产，流水线作业,每一个环节都经过严格的质量检测，所以虽然联想的配置在同类竞争者中不算出色,但他的性能十分稳定，故障率低于其他电脑.(二)ERP计划：在竞争日趋激烈的电子行业，信息化已经成为企业赢得市场的重要武器，而作为企业信息化建设的重要组成部分,ERP已经被愈来愈多的企业所认可和接受。
联想ERP项目，采用的是国际上知名的SAP公司的R3产品，并由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同实施。
联想供应链管理案例分析一、联想简介新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
1996年开始,联［2］想电脑销量位居中国国内市场首位。
2004年4月1日，联想集团的英文名称由“Legend”（意思是“传奇故事，传奇人物”）改为现在的“Lenovo”.“Lenovo”是个混成词，“Le"来自“Legend”，“—novo”是一个假的拉丁语词,从“新的(nova）”而来。
同年，联想以17.5亿美元(12。
5亿美元以及IBM的5亿美元欠债）的价格收购IBMPC事业部，并获得在5年内使用IBM品牌权，成为全球第四大PC厂商（09年10月22日消息，IDC和Gartner近日发布了全球第三季度PC市场报告，该报告有三个亮点引发了业界的关注：第一，宏碁首次超越戴尔上升到了排名第二的位置；第二，在美国PC市场，惠普继今年首次超越戴尔之后，这个季度再次超越戴尔而跃居美国PC市场的首席；第三,联想PC业务的增速在今年首次达到了两位数为18．2％，成为增长率仅次于宏碁的PC厂商。
）联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟,新联想的销售网络遍及全世界。
联想在全球有19000多名员工。
研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。
它与电器行业的海尔、乳制品行业的蒙牛、网络行业的阿里巴巴都是中国最成功的本土企业!众所周知，并购难，整合更难。
而供应链系统的整合又被认为是联想整合IBM PC业务中最困难的一环.董事长杨元庆曾就此作过一个比喻:好比“给高速飞行的飞机加油,或者是给高速运转的车换轮子联想收购IBMPC看中的是其全球销售网络，而这个网络该怎么和联想本身的供应链配合起来?如何把中国低成本制造的制胜基因融合进蓝色巨人的高贵血液里?成为摆在新联想面前的最重大课题二、了解联想供应链供应链组织包括：原材料采购、生产（北京上海惠阳)、成品配送、运输、仓储和支付联想在运作模式上,目前还并不是一个完全按订单生产的企业，这也是与他们面对的客户群有关。
vmi在企业中的运用案例在现代商业运作中，供应链管理是企业追求效率和竞争力的重要环节。
为了降低库存成本、提高购物体验以及加强与供应商之间的合作，许多企业开始采用VMI（供应商管理库存）系统来管理其供应链。
本文将以几个具体案例为例，探讨VMI在企业中的应用及其带来的益处。
案例一：零售业某知名零售企业引入VMI系统，将库存管理的主动权交给供应商，以提高供应链的响应速度和准确性。
通过VMI系统，供应商可以实时了解库存状况，并根据需求及时补充货物。
这种模式下，企业可以将更多精力放在销售和市场推广上，而无需过多担心库存管理问题。
案例二：制造业一家制造企业利用VMI系统与其关键供应商建立了紧密合作的伙伴关系。
供应商通过共享生产计划和销售数据，直接管理客户的库存并根据需求进行补充。
这种模式有效地减少了供应链中的延迟和浪费，提高了生产效率和产品供应的准时性，有助于减少企业的库存压力。
案例三：医药行业一家医药公司正在使用VMI系统来管理其药店供应商的库存。
通过连接药店的销售数据和医药公司的库存系统，供应商可以实时监控销售情况，并根据需求调整供应计划。
这种方式可以避免库存积压和过期物品的浪费，提高销售效益和顾客满意度。
案例四：电子商务某跨国电商巨头利用VMI系统与其供应商之间建立了紧密的合作伙伴关系。
通过共享销售数据和库存信息，供应商可以实时掌握产品需求并根据市场的变化及时调整库存和供应。
这种模式下，电商企业能够更好地协调供应链，提供更准确和及时的产品供应，提升顾客满意度和销售额。
通过以上案例可以看出，VMI在企业中的运用具有显著的优势和益处。
首先，VMI系统能够实现供应链信息的共享和透明化，促进企业与供应商之间的紧密合作。
其次，VMI系统可以减少库存积压和缺货现象，提高产品供应的准时性和稳定性，从而降低企业的库存成本和风险。
此外，VMI系统还能够提高企业对市场需求的敏感性和响应速度，使企业能够更加灵活地调整生产和供应计划。
联想集团VMl 联想集团VMI物流项⽬已正式启动，联想成为国内IT界第⼀个“吃螃蟹”的企业，其物流管理模式也由此脱胎换⾻。
VMI即供应商管理库存，是⼀种在供应链环境下的库存运作模式，它将多级供应链问题变成单级库存管理问题，相对于按照⽤户发出订单进⾏补货的传统做法，VMI是以实际或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和库存补货的解决⽅法，即由销售资料得到消费需求信息，供货商可以更有效地、更快速地适应市场变化和消费需求。
作为近年来在理论与实践上逐步成熟的管理思想，VMI备受众多国际⼤型企业的推崇。
⼤型零售商沃尔玛、家乐福是实施VMI的先驱，朗科、惠普、戴尔、诺基亚等都是成功实施VMI的典范。
⽬前，联想集团年销量达300多万台，名列全世界电脑⽣产⼚商第⼋位，其业务规模完全达到了VMI模式的要求，并已经引起了供应商的重视。
在国内IT企业中，联想是第⼀个开始品尝VMI滋味的，其在北京、上海、惠阳三地的PC⽣产⼚的原材料供应均在项⽬之中，涉及到的国外供应商的数⽬也相当⼤。
联想以往物流运作模式是国际上供应链管理通常使⽤的看板管理，即由⾹港联想对外订购货物，库存都放在⾹港联想仓库，当国内⽣产需要时由⾹港公司销售给国内公司，再根据⽣产计划调拨到各⼯⼚，这样可以限度地减少国内材料库存：但是此模式经过11个物流环节，涉及多达18个内外部单位，运作流程复杂，不可控因素很⼤。
同时，由于订单都是从⾹港联想发给供应商，所以⼤部分供应商在⾹港交货，⽽联想的⽣产信息系统只在内地的公司上使⽤，所以⽣产⼚统计的到货准时率不能真实反映供应商的供货⽔平，导致不能及时调整对供应商的考核。
按照联想VMI项⽬要求，联想将在北京、上海、惠阳三地⼯⼚附近设⽴供应商管理库存，联想根据⽣产要求定期向库存管理者即作为第三⽅物流的伯灵顿全球货运物流有限公司发送发货指令，由第三⽅物流公司完成对⽣产线的配送，从其收到通知，进⾏确认、分拣、海关申报及配送到⽣产线，时效要求为2．5⼩时。
联想公司供给链治理分析目录摘要： (1)关键词： (1)一、企业概述 (2)二、理论知识概述 (2)〔一〕、供给链 (2)〔二〕、供给链治理(SCM) (2)〔三〕、供给链治理和物流治理的关系 (2)三、案例解析——联想SCM系统 (3)〔一〕、联想SCM的工程构建 (3)〔二〕、SCM在联想中发挥的庞大成效 (3)1、联想VMI仓库模式 (4)2、电子采购 (4)3、联想黄金供给链 (5)〔三〕、联想推式和拉式SC M (5)1、推式供给链 (5)2、拉式供给链 (6)3、两条供给链优缺互补 (6)四、启发 (8)摘要：作为国内第一家成为世界500强的PC生产商的联想而言，在国内市场、全球范围内如何整合自身SCM成为业界关注的重点。
本文主要运用供给链治理理论，结合联想供给链系统，对联想的推式和拉式供给链进行比拟，探讨增强联想竞争优势的供给链模式。
关键词：供给链供给链治理推式供给链拉式供给链一、企业概述联想是一家营业额近300亿美元的个人科技产品公司，客户遍及全球160多个国家。
联想是全球第一大个人电脑厂商，名列《财富》世界500强，为全球前四大电脑厂商中增长最快。
自1997年起，联想一直蝉联中国国内市场销量第一，占中国个人电脑市场超过三成份额。
凭借创新的产品、高效的供给链和强大的战略执行，联想锐意为全球用户打造卓越的个人电脑和移动互联网产品。
集团由联想及前IBM个人电脑事业部所组成，在全球开发、制造和销售可靠、优质、平安易用的技术产品及优质专业的效劳。
二、理论知识概述〔一〕、供给链供给链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的操纵，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供给商，制造商，分销商，零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。
它不仅是一条连接供给商到用户的物流链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供给链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业带来收益。
联想供应链案例分析第一篇：联想供应链案例分析北京信息科技大学联想的供应链改革案例分析【摘要】联想目前的供应链组织包括原材料采购、生产、成品配送、运输、仓储和支付。
在国内IT企业中，联想拥有一大批关系良好的零部件供应商。
涉及到的国外供应商的数目也相当大。
【关键字】联想黄金供应链VMI 1案例概述 1.1企业概况联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到了今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
2005年5月1日，中国联想集团正式宣布收购IBM全球PC业务，合并后的新联想以130亿美元的年销售额一跃成为全球第三大PC制造商。
联想正在向“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”全速挺进。
去年联想全年的销售额、市场份额等多项指标均创下历史新高，个人电脑销量增长率更是十倍于行业整体增幅。
今年，联想集团截至2013年10月31日的财年，销售额比上年增长近37%达296亿美元；联想电脑全球市场份额达12.9%；集团的全年除税前溢利同比增长63%达5.82亿美元。
预计第四财季，联想的全球个人电脑销量同比增长44%，而同期的行业整体增幅仅为4.6%。
巨额的利润来自联想对供应链的有效管理上和销售渠道上。
在“双渠道”模式下，新联想的供应链早已变成一个纯市场导向和客户导向的体系，而不再以公司内部的营销计划为导向。
1.2联想的供应链结构在IT行业中联想可谓是屈指可数的公司，联想公司的供应链主要有以下特征：首先，联想供应链是高度集成性。
联想运作体系是整体化的。
联想集团是把生产、采购、分销以及物流组合成一个统一的系统，在整个联想集团负责生产的管控包括生产制造一些系统的管理，从战略层、执行层在整个集团有一个统一的策略、统一的协调。
其次，联想供应链的结构是呈现多级层次性。
联想集团大约有三百多家的供应商，并且要管理国内的客户渠道的有五千多家。
而且，在联想集团的内部，也分布有北京、上海和惠阳三个工厂，联想集团目前生产的主要产品除了台式电脑、北京信息科技大学笔记本、服务器之类的产品，还有MP4等等其它的数码产品，可以说联想拥有一个非常复杂的供应链体系。
宝洁公司和沃尔玛的VMI合作实践一、“宝洁--沃尔玛”VMI合作模式的产生背景宝洁公司作为一家强大的日用品生产制造商，始创于1837年，是世界上最大的日用消费品公司之一。
每天，在世界各地的全球一百六十多个国家和地区，有超过三十亿人次的消费者使用宝洁公司的产品。
即使在和沃尔玛合作之前，宝洁的在业界的光辉历史足以支撑其不低头的底气，比沃尔玛早诞生二十多年的事实，也足以使宝洁以长者的身份和眼光与沃尔玛洽谈合作之事。
生产的众多日用产品，已经深深渗入人们的日常生活。
因此很难想象，哪一家零售商的柜台上会不愿意摆上宝洁的产品。
在与宝洁公司合作之前，沃尔玛的经营业绩已经达到一定的规模。
从1962年山姆·沃尔顿在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店开始，沃尔玛的经营业绩就一直让其他的竞争者艳羡，也吸引了众多制造商的眼光。
这就为其作为零售平台增加了与其供应商讨价还价的能力，而从某种意义上，也为和宝洁的合作制造了障碍。
因为有了一定的身价，要求强硬，不肯轻易的低头，而这却是不利于企业发展的。
1980年代，美国快速消费品行业屡屡发生渠道冲突事件，这其中，影响最大的就是沃尔玛与宝洁的渠道纷争。
沃尔玛是美国最大的连锁零售企业，宝洁是全球最大的日化用品制造商，两强相争，使这个起因于进货折扣的冲突，成为美国历史上最著名的渠道冲突事件。
众所周知，沃尔玛的成功得益于对其创始人萨姆·沃尔顿先生经营理念的执著秉持：降低毛利率、低价、再低价，以尽可能低的价格大量销售商品。
因此，沃尔玛在处理与供应商的关系方面，绝对站在消费者采购代理的立场上，凭借其强大的销售网络，对每一个加盟的供应商都很苛刻，认真做好每一项产品的讨价还价工作。
在低价策略促成沃尔玛飞速发展的同时，也使得制造商们陷入了挥之不去的梦魇，因为沃尔玛的低价是建立在不断压低进货折扣的基础上的。
在同制造商的价格谈判中，凭借所占有的市场份额，沃尔玛咄咄逼人、不依不饶甚至经常蛮不讲理地以下架退货相威胁，这种强势策略引发了制造商、批发商和其他零售企业的强烈不满，可忌惮于沃尔玛庞大的实力，谁也不愿意真正开罪于它，一些联合性的抵制行动最终也因抵制联盟内部的利益分歧而不了了之，直到沃尔玛把宝洁视为最重要的降价对象，并强硬地要求宝洁公司降低折扣时，冲突终于激化了。
