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日产生产方式中的现场管理在现代企业中，生产方式的优化和改进一直是管理者们亟待解决的问题。
日产生产方式中的现场管理，作为一种重要的生产管理方法，日益受到企业的关注和重视。
本文将从日产生产方式和现场管理两个方面，探讨现场管理在日产生产方式中的作用和应用。
一、日产生产方式简介日产生产方式（Just-In-Time Production，简称JIT）是一种以实现生产过程无浪费为目标的管理方法。
它的核心理念是按需生产，通过准确把握客户需求、精准计划生产和调度物料，从而实现零库存、缩短生产周期，最大限度地提高生产效率和客户满意度。
日产生产方式的目标是通过精细化管理，减少废品、库存和生产周期，确保生产线的稳定性和流畅性。
二、现场管理在日产生产方式中的作用现场管理对于日产生产方式的实施起到至关重要的作用，它涉及到生产现场的平衡、规范和优化。
以下是现场管理在日产生产方式中的几个重要作用：1. 实时监控和调整：现场管理通过对生产现场进行实时监控，及时感知异常情况，并迅速调整生产节奏和资源配置。
这有助于减少生产中的延误和瓶颈，确保生产过程的顺利进行。
2. 提高效率和质量：现场管理通过优化生产线布局、改进工序流程和标准化操作，提高生产效率和产品质量。
它强调对生产现场的细致管理和精益求精，从而减少生产中的浪费和不合格品。
3. 保证物料供应和调度：现场管理要求准确把握物料需求，做到按需而采购，及时供应到现场。
同时，它强调对物料的精准调度和使用，确保物料的流畅性和合理利用率。
4. 培养员工技能：现场管理注重对生产员工的培训和技能提升，使其具备独立解决问题和持续改进的能力。
这有助于提高生产现场的灵活性和应变能力，确保生产线的稳定运行。
5. 建立和改进绩效指标：现场管理通过建立科学的绩效指标体系，对生产现场进行综合评价和激励。
这不仅可以有效监控整个生产过程，还能激发员工的积极性和创造力，推动生产方式的持续改进和优化。
三、现场管理在日产生产方式中的应用在实际的日产生产过程中，现场管理可以通过以下几个方面的应用来发挥作用：1. 5S管理：通过应用5S管理方法，对生产现场进行整理、整顿、清扫、清洁和素养的培养，确保场地的整洁有序。
日产GK现场管理要义及其推进策略一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
NISSAN(日产公司) 的现场管理实施工作这是指通过部下的工作谋求目标的完成，也同时可以反映出职场的业绩。
这里所说的工作范围并非单纯意味着操作及操作指示，它还包含着给部下一定的活动范围以及推动上司的工作、与有关部门的协调等广泛的内容。
最重要的是监督者首先要行动。
③ 核查：C仅仅靠命令、指示、教育，管理现状的改变是不会实现的。
定期按照目标、标准活动进行核查才是最重要的。
在核查的方法中，有检查确认工作是否按照标准进行（要素系列的核查）以及检查Q、D、C的产品能否顺利地生产出来（结果系列的核查）两种方法。
以上这些内容在后面的"提高现场管理水平'的项目中有详细的解说，但现场的监督者前问题发生前就应事先察觉其异常点，并制定对策才是最重要的要点。
检查时的注意要点如下：根据管理项目，把握实际状况。
不能仅仅漠视与观察，而要灵活应用检查，测试。
采用任何人一看就明白是正常还是异常的方法进行管理。
注意所得出的结果不能散乱。
（要素系列的检查）核查的第一步是能否正确分析要素（人、物、设备、方法）的状态。
为此，经常参照标准巡视现场是很重要的。
（结果系列的检查）有必要在分析Q、D、C的结果后牢牢抓住要素的问题点。
即重要的不是检查结果，而是用结果进行检查。
另外，为了用结果进行检查，了解数据的记录以及背景也是很重要。
④ 处理：A当检查的结果显示已达到了预定的目标时，就应该回顾所采用的策略并深入各项标准的内容，设定并挑战更高要求的标准。
当脱离了预先设定的目标及标准时，会发现引起异常的要素，在了解了这些要素之后应予以处理，修正过去所订的计划和策略之后，再进入PDCA的循环中。
在这些处理方法中必须要注意的是：仅仅消除了异常的现象，而异常的情况仍有发生。
因此，关于为什么会形成这种状况，要首先反复地问五个"为什么'切实地追寻到问题的根源，防止问题的再度发生才是最重要的。
（2）把握事实情况应注意的要点：在前一项中说明了PDCA良性循环方法，这里要说明为了监督者能把握好事实情况，应该怎样做。
日产GK现场管理要义及其推进策略
一、对GK的认识
（一）GK的基本思想及理念
日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：
1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单
由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：
而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：
如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级
把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能：
1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程
2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核
3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善
4.会自主保全的记录、简单分析
5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹
6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫
这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。
然而培养这样的班组和班长没有深厚的积淀是不可能的，期望一蹴而就也是不现实的。
二、对GK推进的建议
（一）GK推进工作的几个可能误区
1、GK是以班组为基础的现场管理，因此把GK推进工作全部放到班组。
这是混淆了GK和GK推进工作的概念造成的。
在GK正常运行的情况下，班组是核心，班长是核心。
但是在GK推进阶段，在从无到有的阶段，班长不应该是核心，也没有能力成为核心。
表单设计和规范、管理指标的分解、确定，进度确定，等等，都是需要班组之外的外部力量解决的问题；
2、GK是一个自洽的管理系统，各项管理要素互相关联，因此必须把12个文件夹同步充实。
在系统设计完善、班长能力达标、班组团队良好的情况下，这是有可能实现的。
但是现实的条件通常却不具备，拔苗助长地要求全面实施可能适得其反。
其实，自洽的系统自上而下看时是互相关联的，但是自下而上地看时却是可以独立成块的，也就是可以逐步实施的。
3、忽略系统设计，或者在系统设计阶段只解决有无问题而容许矛盾或遗漏存在，将使得GK初生即面临流于形式的风险。
没有系统设计，或者系统设计只解决有无，表单之间可能会矛盾，或者互相支撑的逻辑缺失，使用者将不能养成逻辑严密的工作习惯，为填表而填表就不可避免了；使用者的内在动机也将不可能产生，GK就不可能持续。
上百个表单要靠使用者自己梳理并自觉遵守逻辑关系，是不现实的。
4、GK是生产现场管理，因此是生产部门自己的事。
其实，GK的表象是班组管理的一系列表单，而其实质是塑造一种严谨的企业文化，一切都纳入规范并使之显现化、一切都追求质量和消除浪费，这将是对企业文化的一次重塑。
而文化的重塑是困难的，中日文化差异是巨大的，这也是为什么在日本日产能够顺利推行的GK到中国企业，即便是日产在中国的合资厂推行都很困难的原因了。
这需要企业最高管理者及以下各层的高度重视。
（二）建议
1、设立项目组，由生产部经理任组长，生产管理人员、班组长、质量部参与，以项目管理方式运行；
2、项目指定人员负责表单设计和逻辑梳理，提出推进计划表供讨论；
3、挑选最独立、最容易实施的部分优先实施，全部得到落实并顺利运行一定时间后再推另外的部分；
4、实施过程中对班长进行全面指导（不能代做），定期检查；
5、由项目组织定期进行GK自诊断；
6、总经理参加项目各类活动，必要时进行班组沟通和加强宣传。
