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日产GK现场管理要义及其推进策略一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，请见下表：而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
需要使用的表单及各表单间的逻辑关系请见下表：如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
（会签页。
此页无正文）一、现场改善活动目的为有效实现公司生产经营总目标，提高经营效益，有效提升现场管理水平，贯彻NPW（日产生产方式）对生产现场的要求，开展现场改善活动。
二、组织机构三、相关支持单位职责保证改善活动有效开展，鼓励员工积极投入改善活动，提高工场管理运营水平。
根据改善类别，结合部门职能，对相关部门在改善活动中的职责分工界定如下：经营计划部：较大改善项目的资源协调；财务会计部：改善费用管理、收益管理；财务层面的降低成本、提高收益的提案会签及效果确认；人力资源部：三等及以上改善奖励费用管理；工务部：涉及设备、工装硬件的改善方案会签及效果确认；制造部：现场作业编程、调整等有关生产提升的改善方案会签及效果确认；品质保证·TCS部、质量检查部：有关品质提升的改善方案会签及效果确认；SCM部：有关物流工作的改善方案会签及效果确认；生产技术部：涉及工艺变更的改善方案会签及改善后工艺符合性的确认；其他部门：结合本部门职能，各司其职，协同做好改善活动。
四、改善提案相关规定（一）提案内容1、能节能降耗的有关提案；2、能加强资材管理、节约资材，开发与利用废物的各种提案；3、能稳定和提高产品品质的提案；4、能提高生产效率的各种操作方式、工艺规程；5、能防止废品产生的各种方法与手段；6、能改进及维护设备、工具的各种提案；7、能提高生产技术的各种提案；8、能减轻劳动强度，提高事务处理能力及省时、省力的各种提案；9、输送、搬运及保管方面的各种能提高效益的提案10、有关安全生产、卫生健康、福利、劳保方面的各种提案；11、能促进规章制度执行及提高生产积极性的各种提案；12、改善生产组织及管理方法的各种提案；13、部品、构件交货形式方法的改进、改善方面的提案；14、改善经营管理与提高生产能力的提案；15、其他有利于提高公司效益的提案。
(二)不能作为提案的内容1、调整工资、改变工作条件及内容的意见；2、仅提出不满和苦恼以及要求，而无改进方法的提案；3、违反相关法律、法规的提案；4、其他无效率的提案。
NISSAN(日产公司) 的现场管理实施工作这是指通过部下的工作谋求目标的完成，也同时可以反映出职场的业绩。
这里所说的工作范围并非单纯意味着操作及操作指示，它还包含着给部下一定的活动范围以及推动上司的工作、与有关部门的协调等广泛的内容。
最重要的是监督者首先要行动。
③ 核查：C仅仅靠命令、指示、教育，管理现状的改变是不会实现的。
定期按照目标、标准活动进行核查才是最重要的。
在核查的方法中，有检查确认工作是否按照标准进行（要素系列的核查）以及检查Q、D、C的产品能否顺利地生产出来（结果系列的核查）两种方法。
以上这些内容在后面的"提高现场管理水平'的项目中有详细的解说，但现场的监督者前问题发生前就应事先察觉其异常点，并制定对策才是最重要的要点。
检查时的注意要点如下：根据管理项目，把握实际状况。
不能仅仅漠视与观察，而要灵活应用检查，测试。
采用任何人一看就明白是正常还是异常的方法进行管理。
注意所得出的结果不能散乱。
（要素系列的检查）核查的第一步是能否正确分析要素（人、物、设备、方法）的状态。
为此，经常参照标准巡视现场是很重要的。
（结果系列的检查）有必要在分析Q、D、C的结果后牢牢抓住要素的问题点。
即重要的不是检查结果，而是用结果进行检查。
另外，为了用结果进行检查，了解数据的记录以及背景也是很重要。
④ 处理：A当检查的结果显示已达到了预定的目标时，就应该回顾所采用的策略并深入各项标准的内容，设定并挑战更高要求的标准。
当脱离了预先设定的目标及标准时，会发现引起异常的要素，在了解了这些要素之后应予以处理，修正过去所订的计划和策略之后，再进入PDCA的循环中。
在这些处理方法中必须要注意的是：仅仅消除了异常的现象，而异常的情况仍有发生。
因此，关于为什么会形成这种状况，要首先反复地问五个"为什么'切实地追寻到问题的根源，防止问题的再度发生才是最重要的。
（2）把握事实情况应注意的要点：在前一项中说明了PDCA良性循环方法，这里要说明为了监督者能把握好事实情况，应该怎样做。
公司外绝密改订版现场经管前言1（附表）日产生产方式中的现场经管原文的位置及结构图 (4)第1章日产生产方式中的现场经管◆日产生产方式中的基本思想51. 以质量为基准 (6)2. 杜绝浪费 (7)(1) 杜绝丧失机会浪费 (7)(2) 杜绝资源的浪费 (7)(3) 杜绝工作进度的浪费 (8)❖产品制造所应有的模式91. 全数保证后工序所必需的质量 (9)2. 仅在必要的时候制造后工序必需的零件 (10)3. 用最少的资源（人、物品、设备）制造 (11)4. 重视人材 (11)第2章现场应完成的任务◆现场的任务131. 生产的完成 (13)2. 改善收益 (15)3. 人材的培养 (16)❖监督者及经管者的任务181. 监督者的任务 (18)（1）达到预定目标 (18)（2）工作的规范化及规范化的提高 (20)（3）培育部下 (23)2. 经管者（科长）的任务 (27)（1）方针的设定及达到 (27)（2）培育人材 (28)（3）环境的制造 (29)（附表）现场经管中组长、工段长、科长的任务 (30)3.经管干部与现场协作 (32)第3章现场经管的实施方法◆经管的基础331. 工作的规范化 (34)（1）何为规范化 (34)（2）规范化为何有必要？ (34)（3）规范化的操作方法 (35)2. PDCA 周期的运转方式 (37)（1）经管周期的四个步骤 (37)（2）掌握事实的要点 (42)❖为了提高现场经管的水平451. 强化持续经管 (46)2.贯彻源流经管 (47)3. 预期经管的构筑 (49)（1）所谓维持类型 (50)（2）所谓变革类型 (51)♦监督者（组长）担负的日常现场经管工作52第4章日产生产方式中应有姿态的实现54（附表）日产生产方式系统图 (55)原则Ⅱ散乱的排除 (56)配置故障报警 (57)贯彻操作规范化 (58)完全的质量保证 (59)配置工序内检查 (60)实行由责任部门纠正错误 (61)杜绝不良品 (62)计划变动时的应对措施 (63)设备异常停止情况的排除 (64)遵守生产节拍 (65)遵守工序的排列 (66)促进小批量化 (67)工序内库存的最小化 (68)工序之间库存的最小化 (69)实施倍率的最小化 (70)试制人员的最少化 (71)成品率的最大化 (72)便宜、长期地使用 (73)确保安全 (74)排除费劲的操作方式 (75)教育、训练、活用 (76)通过小集团的活动构成车间 (77)（资料）（附表）组长的日常活动一天的活动 (78)一个月的活动 (80)一年的活动 (81)前言为了在我们的生产部门中，谋求无论在什么样的经营环境下都可以让其产生经济效益的体制的实现，创造一种在任何时代背景下都可以稳定的制造产品的通用价值观念，我们编写了《日产生产方式——本编——》。
一、对GK的认识（一）GK的基本思想及理念日产现场管理（GK）是日产生产方式的重要组成部分，誉为日产生产管理的基石。
其基本思想是以品质管理为核心，彻底消除浪费。
为达成这一目标，GK采取了以下几方面的措施：1、标准化。
一切工作均有基准，GK诊断的起点即是基准的有无。
以标准为基础，围绕PDCA的良性循环，确立一种绝对不会倒退的管理体制。
让工作标准化，遵守已确定的标准，是否遵守这个标准在作业观察中可作检查，如果不能遵守标准，就应通过追寻原因采取措施以谋求工作的稳定化。
2、异常的管理。
为了实现基准定义的状态，将已发生问题的原因分类成4M，再分析其真正的原因，从源头加以改善，使相同的问题不再发生。
处理问题的方法中，可分类成：为了立即防止问题的发生或不合格品流向下一道工序的“暂定对策”及针对问题根源的“恒久对策”。
3、预知性管理。
在问题发生之前，预先整理出所能想到的会影响生产的问题的原因，并制订防患于未然的对策。
4M发生变更时，新产品、新工艺、新设备投用时，都需要进行预先管理。
4、显现化。
GK无限追求显现化，使管理工作可见、管理效果可见。
这些管理理念贯穿于班组管理充实度、标准作业书等十二个文件夹中，也贯穿于Q、C、T、S、M等各项管理目标中。
理解这些管理理念对于推行GK至关重要，否则容易迷失在GK众多的表单之中。
（二）GK的表单由于GK对于显现化的无限追求，表单和看板就成了GK区别于其他现场管理的显著特征，也是其推进难点。
初略统计来自于东风日产的GK原版资料，其表单有上百项，而根据我对GK的理解、结合涂装管理实际拟使用的表单也有上百项。
如果不理解这些表单的逻辑关系、如果不把GK作为一个系统来推进，那么GK 将是难于被实施的。
（三）GK运行的层级把涉及QCTSM等几乎全部方面的众多管理要素放到班组现场管理，是GK区别于其他现场管理的又一显著特征。
班长是所有GK管理项目的组织者、监督者，他必须具备以下技能：1.会制作标准作业书、会制作管理项目一览表、会制作作业要件一览表、会制作作业观察表、会制作单项重点课程2.会对班员实施技能教育训练、会对班员做技能检定、会对班员做公平的考核3.会做作业观察、会对观察不具合项、对品质不良做分析并做改善4.会自主保全的记录、简单分析5.逻辑性强，会做档案管理，各类表单记录合理地放置于正确的文件夹6.善于横向沟通、跨部门协作，正确使用QRQC呼叫这样的班组和班长是强大的，是真正的作战单元，是基石。
