无边界组织的管理与构建

企业改革与管理２００７年第１期“无边界管理”一词最早是由杰克・韦尔奇（美国通用电气公司前ＣＥＯ）提出的。

在韦尔奇执掌帅印的２０年中，通用电气公司连续四年被《财富》杂志评选为“全球最受赞赏的公司”的第一位，韦尔奇也被誉为２０世纪最成功的企业家和首席执行官。

是什么让韦尔奇取得了如此巨大的成功？其中，对“边界”的关注及其实施无边界管理是一个重要的成功因素。

韦尔奇的“无边界管理”就是想“拆毁”所有阻碍沟通、阻碍找出“好想法”的“高墙”。

他有一个形象的比喻：“一栋建筑物有墙壁和地板，墙壁分开了职务，地板则区分了层级，而我要将所有人全都聚在一个打通的大房间里”。

他预想中的无边界公司是：将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明；“国内”和“国外”的业务没有区别；把外部的围墙推倒，让供应商和用户成为一个单一过程的组成部分等。

需要注意的是，这里所说的需要消除和推倒的是障碍和藩篱，并非是所有的边界。

无边界组织实际是以有边界为基础的，并非对所有边界的绝对否定。

在传统的企业组织结构里，一般有四种边界：垂直边界、水平边界、外部边界和地理边界。

垂直边界，是指企业内部的层次和职业等级；水平边界，是指分割职能部门及规则的“围墙”；外部边界，是指企业与顾客、供应商、管制机构等外部环境之间的隔离；地理边界，是指区分文化、国家和市场的界限。

无边界组织并不意味着企业原先各种界限的完全消失，而是将传统企业中的四种边界模糊化，形成像“隔膜”（借用生物学中概念）一样的新边界，通过组织协调，提高整个组织的信息的传递、扩散和渗透能力，实现信息、经验与技能的合理分布和共享，达到激励创新和提高工作效率的目的。

从亚当・斯密的分工理论，到泰勒的科学管理、法约尔的职能制，再到韦伯的官僚制，企业实际上都是靠“边界制胜”。

边界作为企业制胜的因素，历来都有十分重要的作用。

一方面，我们需要把企业内部的工作进行区分，交由不同部门和不同员工来完成，如果没有内部边界，组织将会变得混乱无序；企业为了使效率最大化，其工作任务被不断细分，专门化程度越来越高，这样企业内部的权责边界会十分明确。

无边界组织管理案例分析河南新飞电器有限公司是以冰箱、冷柜、空调为主导产品的现代化白色家电制造企业，中国最大的绿色冰箱生产基地，中国冰箱、冷柜行业前两强。

因出色的无氟与节能技术而被公认为中国家电绿色品牌新飞销售大楼外貌。

自1984年建立以来，经过二十多年的发展，新飞已发展成为拥有1个中国驰名商标和2个中国名牌产品的中部六省首家进出口免验企业，产品远销全球80多个国家和地区。

近年来新飞的经营业绩突飞猛进，产销量、利润等主要经济指标连年呈两位数递增，成为同行业效益最好，发展最快、最稳健的企业之一。

新飞企业愿景成为绿色制冷产品领航者新飞企业使命为顾客提供超值产品倡导绿色科技员工首选雇主为股东提供持续性回报回馈社会新飞企业价值观责任感、自律感、归属感、学习、创新、团队、激情新飞员工追求把忠诚献给祖国、把诚信献给用户、把智慧献给新飞、把爱心献给社会、把健康留给自己新飞员工座右铭新飞靠我们振兴，我们靠新飞发展新飞环境管理格言胸怀蓝色理想，创造绿色世界新飞售后服务格言用户永远是正确的新飞品牌传播理念接触未来，关切民生新飞品牌传播主题新飞畅享绿色生活新飞电器在扁平化、信息化、多元化的复杂环境中构建富有竞争力的中国式无边界组织的原则是：一、“固而后活”的价值观。

无边界组织存在的基础是强大的组织边界，包括垂直边界(金字塔结构和等级制度)、水平边界(职能部门问的区隔)、外部边界(企业和社会的区分)、地理边界(国家和市场)以及心理边界(文化、性别、价值观)。

没有这些边界的存在，就不会有一个架构清晰、体系完备的实体组织。

因此，打造无边界组织的基础是：必须让所有的员工尊重既有的边界，在固化既有权、责、利框架的基础上战略性地延展组织框架弹性，即存量活动用边界规范，增量活动用无边界包容：战术管理用边界指导，战略规划用无边界引领；常规管理用边界约束，创新实验用无边界统帅：流程管理以边界为纲，文化营造以无边界为要。

先固化边界以打牢根基，后活化边界以打破官僚。

无边界组织及其在运用中面临的问题一、无边界组织理论的产生无边界组织是通用电气的前任CEO杰克·韦尔奇首创的一个概念。

他提出无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。

在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区别。

一个“无边界”的公司，将把围墙推倒，让供货商和用户成为一个单一过程的组成部分，还要推倒那些不易看见的种族和性别藩篱，它要求把团队的位置放在个人的前面。

它将不再仅仅奖励千里马，而且要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。

其结果是鼓励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉而不是独占。

无边界的公司还将向其他公司的好经验好主意敞开大门。

无边界组织原理是受生物学的启发，认为企业组织就像生物有机体一样，存在各种隔膜使之具有外形或界定。

虽然生物体的这些隔膜有足够的结构和强度，但是并不妨碍食物、血液、氧气、化学物质畅通无阻地穿过。

无边界组织原理认为，信息、资源、构想及能量也应该能够快速便捷地穿越企业的“隔膜”，这样，虽然企业各部分的职能和边界仍旧存在，仍旧有权高任重的领导，有特殊职能技术的员土，有承上启下的中层领导者，但组织作为一个整体的功能，却可能已远远超过各个组成部分的功能。

二、无边界组织的内涵无边界组织的内涵主要有以下几个方面：1.无边界组织可以是超组织形式。

无边界组织有时可以是企业内部的一个或几个部门，有时可能是超越单一企业和其它相关企业共同组成松散的多企业联合体。

凡是存在边界模糊化和渗透性强情况的组织都可称为无边界组织。

2.无边界组织并非对所有边界的绝对否定。

无边界组织并不是没有边界的组织，而是边界模糊性和渗透性强的组织。

3.边界的模糊性使无边界组织更易于信息、资源及能量的渗透扩散。

无边界组织将传统组织中的刚性边界模糊化，这种模糊化的边界既能将各成员区分，又能够使信息、资源、构想及能量快捷便利地在各成员之间流动，促进各项工作在组织中顺利展开和完成，从而使组织作为一个整体的功能己远远超过各个组成部分的功能。

群策群力因为组织在严格的等级、职能的划分中，形成了不同的边界。

由于人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终形成了固有的行为模式，而不会想到、也没有勇气去跨越边界。

而“群策群力”却试图在组织中建立一种全体成员平等的，无边界、无障碍的沟通环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧有效的基本原理为什么“群策群力”能够在企业管理中发挥巨大的威力呢？其实，这是因为在“群策群力”的过程中，每次提出具体业务问题的同时，还从5个方面帮助了组织的发展：关注“延伸性”、开发“系统思想”、鼓励横向思考、赋予真正的权力和责任、注入快速的周期变化并迅速制定决策。

关注“延伸性”。

当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。

但是，当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新想一想，工作应该如何进行。

所以，“群策群力”的部分威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么。

在这个过程中，所有人都能分享信息，进一步了解组织的目标。

开发“系统思想”。

“群策群力”迫使人们采用系统的看法看待组织目标。

没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现它。

改变一个计划可能会影响其他的计划，甚至可能有损于总的绩效。

在这个过程中，人们不再局限于自己的范围内思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。

鼓励横向思考。

一旦参与者有了变革的紧迫感，并开始看到当前的全局形势，他们就会乐于关注新的想法。

除了产生想法，“群策群力”还促使人们对这些想法进行快速和至关重要的分析，以便选出那些值得继续探讨的点子。

赋予真正的权力和责任。

通常，组织中很多人都有“如何用不同的方式工作”的想法，但从来没有实现过。

通过“群策群力”，拥有想法的人可以被赋予权力，创造一种使想法变为行动和成果的文化。

注入快速的周期变化并迅速制定决策。

由于“群策群力”要求每个主持会议的高级主管对于每一个建议，都要在会议中立即做出“行”或“不行”的决定，所以，这让组织做出决策的时间不再是几天、几周或几个月，而是几分钟。

无边界组织也就是一种有机组织。

有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。

如果这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。

所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。

边界通常有横向、纵向和外部边界三种。

横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供应商等之间形成的隔墙。

传统组织设计理论的出现最早可追溯到亚当·斯密在《国富论》中提出的劳动分工理论，但传统组织设计理论正式产生并盛行一般认为是19世纪末20世纪初，其主要倡导者有泰勒(F·W·Taylor)、法约尔(H·Fayol)和韦伯(MaxWeber)等。

泰勒的科学管理理论中关于组织设计的内容有三个重要观点：设计计划部门、实行“职能制”和实行“例外管理”。

法约尔主张采取金字塔型的等级系列及设置参谋机构。

而韦伯的贡献主要在于倡导官僚行政组织。

它们共同的特点是：以专业化为基础进行劳动分工；采取严格的层级结构；规模庞大；高度集权化、正规化、复杂化；职责固定而清晰；与外部环境竞争大于合作等。

它们共同的前提条件是假设外部环境是稳定的。

传统的组织机构是一种自上而下的金字塔式的管理模式，管理机构恪守各自严格的边界，有着严格的等级界限。

这往往会造成组织规模庞大、等级过多、职权过于集中、组织效率低下、应变迟缓乏力、内部沟通阻隔等问题，从而阻碍创新和抑制员工的主动性自20世纪90年代初,随着市场竞争的日益激烈、信息技术的快速发展以及全球化的到来，作为官僚体制的前提条件发生了根本性变化，外部环境由稳定的变为极具变化性和不可预测性，实业界和理论界迫切需要新的组织形式。

扁平化组织、多功能团队、流程再造、学习型组织、虚拟企业、战略联盟、网络组织等概念纷至沓来，从不同角度阐述新环境下组织的变革。

企业人力资源的无边界组织管理【摘要】企业在人力资源领域投入大量资金造成人力成本的提升，低下的人力效率已经成为影响企业发展的重要因素。

面对这种状况，究其根本原因，采取合理的人力资源管理手段，是摆在现代企业面前最为关键的问题。

组织管理系统在企业人力资源管理中提供了有力的数据支持，更加明确了员工的职责范围，使人力资源管理工作更加系统化，对于现代企业的发展具有十分重要的现实性意义。

【关键词】企业人力资源管理无边界组织在企业内部，经常会出现员工想要全身心的投入到工作中，但是却因为缺少明确的工作计划，导致工作效率的低下。

这是由于企业内部的组织管理以及人力资源部门的职能规划存在一定的缺陷，因此对于现代企业而言必须建立完善的组织管理以及人力资源部门职能规划体系，只有这样企业才能从根本上扭转不利局面解决制约发展的因素，从而能够长久的生存下去。

1.无边界组织管理简述通过合理的组织管理，能够在开展经营活动的时候，对企业的经营有一个统一的规划、调节。

作为整个组织管理当中关键的环节，科学合理的组织规划能够对企业的成功经营起到决定性的作用。

组织设计将企业的发展作为核心，尽可能的增强企业组织功能，在人力资源管理方面，将企业内部所有岗位进行合理地规划设置。

之前企业人力资源所采取的是阶级分明的三角形的管理方法，各个阶级之前有着严格的职责限制。

这种模式的人力资源管理通常会因为阶级太多以及职能的集中化，导致整体工作效率较低、人力结构不灵活、各阶层间交流受阻，从而导致员工的工作积极性受到制约，对于企业的运营发展带来很大的影响。

因此企业的人力资源管理不应该过于生硬的注重等级划分，要注重企业人力资源组织架构的灵活性，提升对于市场变化的应变能力。

无边界管理在传统的组织管理基础上有了进一步的改革，它突破阶级划分的限制、打造企业全新的人力资源管理理念。

所以对于企业而言，要想获得更为广阔的发展空间，不能只把关注放在企业经营目标的设定以及规模的扩大上，同时还要从内部人力资源着手，整合人才队伍，从根本上实现企业工作的高效性。

无边界组织无边界组织 (boundaryless organization)目录, • 什么是无边界组织, • 无边界组织的特征, • 无边界组织的作用分析什么是无边界组织无边界组织也就是一种有机组织。

有机组织被置于一个更大的有机组织之中，就像动物细胞核与细胞体、动物细胞与动物器官组织、动物器官组织与动物体之间的关系一样，彼此之间的关系不能僵死。

假如这种关系僵化，将直接导致动物肌体组织的死亡和动物本身的死亡。

无边界组织是相对于有边界组织而言的。

有边界组织要保留边界，完全是为了保证组织的稳定与秩序。

但无边界组织也需要稳定和呈现度，所以它绝不是要完全否定企业组织必有的控制手段，包括工作分析、岗位定级、职责权力等等的设定，只是不能把它们僵死化。

所谓无边界组织是指边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的组织结构。

边界通常有横向、纵向和外部边界三种。

横向边界是由工作专门化和部门化形成的，纵向边界是由组织层级所产生的，外部边界是组织与其顾客、供给商等之间形成的隔墙。

美国通用汽车公司前任董事会主席杰克?韦尔奇(Jack Welch)首先使用了无边界组织这一术语。

韦尔奇力求取消公司内部的横向和纵向边界，并打破公司与客户和供给商之间存在的外部边界障碍。

在今天动态的外部环境下，组织为了更有效的运营，就必须保持灵活性和非结构化。

为此，无边界组织力图取消指挥链，保持合适的治理幅度，以授权的团队取代部门。

那么如何实现无边界的组织设计呢,治理者可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动等方式，以取消组织的横向边界;通过运用跨层级团队或参与式决策等手段，取消组织的纵向边界，使组织结构扁平化;通过与供给商建立战略联盟等，取消组织的外部边界。

韦尔奇强调无边界组织应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销，以及其他部门之间能够自由沟通，工作及工作程序和进程完全透明。

罗恩?阿什克纳斯在与他人合著的《无边界组织:打破组织结构的锁链》一书中对四种边界进行了分析界定。

没有边界的组织——虚拟团队管理研究虚拟团队是指由志同道合的成员组成一个集合，以共同实现团队的目标。

相比于传统的实体团队，虚拟团队更加灵活、更加高效、更加智能化。

虚拟团队可以跨越地域、跨越时间、跨越文化，而不受到时间和空间的限制。

在信息化发展的今天，虚拟团队也变得越来越普遍。

虚拟团队的管理难度较大，因为虚拟团队之间缺少直接的沟通和面对面的交流，因此需要一些特别的方法和工具来解决这些问题。

一. 管理方法1.1 设置清晰的目标虚拟团队需要明确行动方向和目标定位，要避免轻易的变更和调整。

目标的设定可以使成员明确团队的最终目标，从而协调共同努力。

1.2 分配任务团队成员需要明确任务职责，分工合理，避免出现成员重复制作的情况。

适当设置任务监管体系，避免因为成员疏漏所造成的任务流程断层。

1.3 适时交流虚拟团队之间缺乏语言和肢体语言的交流，因此需要及时的通过各种在线工具进行互动，定时安排视频会议也是必要的，有利于成员之间之间加深了解，促进协同努力。

1.4 建立团队纪律为了确保每个成员的任务顺利完成，虚拟团队需要有严格的纪律和规章制度。

要让每个成员都感受到一种责任感，并且识别他们在团队中的角色，使其发挥最大的作用。

二. 工具选择2.1 在线协作工具在线协作工具是虚拟团队必不可少的工具之一，无论是文字、图片、音频、视频等各种表现方式都可以直接进行在线协同制作，有效的提升工作效率。

2.2 共享文档工具团队成员需要及时地分享文件，避免由于时差等因素造成的文件流程断层。

共享文档工具支持多设备访问，并且操作简单，可以有效地解决文件共享问题。

2.3 视频会议工具虚拟团队由于成员遍布全球，以互联网进行交流成为了唯一的选择。

视频会议工具可以有效地保持各个成员的沟通联络，并且能让成员直接面对面交流，增强信息交互效果。

2.4 任务管理工具为了更好地管理团队任务，可以使用任务管理工具，拥有任务分派、时间管理、任务跟踪等多种功能。

任务管理工具可以帮助团队成员及时认识任务进展情况，及时解决任务紧急事项。

关于无边界组织的概念、内涵及其构建的一些思考一、概念无边界组织是指无论是在地理位置上还是在组织结构上都没有明确的边界限制。

这种组织形式强调开放性和自由性，成员之间没有明确的等级关系，每个成员都可以自由地参与组织的建设、战略制定和意见表达。

二、内涵1. 开放性无边界组织的核心理念是开放性，成员之间没有等级之分，每个人都可以自由地参与组织的决策和工作。

这种方式可以大大激发成员的创新和创造力，不断推动组织的发展。

2. 自由性无边界组织不会限制成员的自由，每个人都可以自由地参与工作、自由地发挥自己的能力和才华。

这样可以形成一个合作共赢的氛围，推动组织的共同进步。

3. 多元化无边界组织致力于吸引多样化的人才，关注成员的多元性和多样性。

这样可以让组织拥有更多的灵活性和适应性，更好地适应不同的环境。

4. 全球化无边界组织不存在地理上的边界限制，可以跨越国界进行合作和交流。

这种方式可以让组织可以获得更多的机会和资源，从而更好地充分发挥和展示组织的实力。

三、构建思路1. 疏解组织结构无边界组织的核心是开放性和自由性，要想实现这样的目标，就需要逐步疏解组织结构，打破固有的组织形式，让成员可以自由地参与组织的建设和决策。

2. 强调合作共赢无边界组织不强调个人利益，而是更看重合作共赢。

只有让所有成员都可以获得收益，才能促进组织的共同进步。

3. 推广数字化技术数字化技术可以让无边界组织的工作更加高效和便捷。

要积极推广数字化技术，推动组织的全球化和开放性。

4.重视文化多元化文化多元化是无边界组织生存和发展的重要前提。

要积极学习各种不同的文化，尊重他们的差异，从而打造一个更具包容性和适应性的组织文化。

总之，无边界组织不仅是一种组织形式，更是一种发展理念，要想构建一个真正的无边界组织，需要不断探索和实践，不断完善自身的理念和机制，从而逐步实现组织的全球化和开放性。