人力资源管理案例分析——华为

华为技术有限公司人力资源管理案例分析案例摘要：华为技术有限公司，总部位于广东省，是致力于向客户提供创新的满足其需求的产品、服务和解决方案，为客户创造长期的价值和潜在的增长，属于电信网络解决方案供应商。

2011年6月，一则“华为4万员工加薪11%”的消息在网上引起了强烈反响，也让这热门话题再次发酵。

人才是二十一世纪最宝贵的资源，面对诸多竞争对手，华为以独特的人力资源管理模式成为行业内的佼佼者。

“发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。

狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性”，这是华为总裁任正非的公司扩张发展哲学，这个信条一直伴随华为走到现在。

当人们谈到华为时，往往立刻想到华为人恐怖的市场开拓能力、不可思议的高薪、对企业执著的热爱。

然而，并不是所有人都理解在背后所引导着这些的华为文化，以及激励着华为人前进的人力资源管理体系。

华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。

1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。

当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。

在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。

表面看来，这是华为市场部的一次重大变动，而总裁任正非的真实用意，却更加深远。

1995年，随着自主开发的交换机市场地位的提升，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。

创业期涌现的一批个人英雄，随着公司业务的转型，许多已经无法跟上企业快速发展的步伐。

企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了制约公司继续发展的瓶颈。

华为当时所面临的，使整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。

华为人力资源鼓励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍一、进展历程：华为技术(以下简称华为)成立于1988年。

华为的全资股东是深圳市华为投资控股。

华为控股是100%由员工持有的民营企业。

通过工会实行员工持股打算，员工持股打算参与人数为65,179人（截止2020年12月31日），全数由公司员工组成。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，效劳全世界1/3的人口。

截至2020年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。

2020年第一季，华为在全世界移动通信设备市场排名第三。

二、企业进展时期 1989－1995，草创时期1995―1998，大体法时期 1998－此刻，治理细化时期 3、公司要紧高管董事长：孙亚芳 CEO：任正非 4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。

（二）人力资源系统一、华为组织结构二、华为人员组成。

依托知识并运用知识进行工作的员工都能够称之为知识型员工。

3、人力资源治理系统。

组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

薪酬体系：HAY项目。

任职资格治理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与进展业绩考核薪酬结构薪酬治理。

任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。

公司任职通道为双向晋升通道。

员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。

二、理论知识介绍（一）鼓励的概念组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以必然的行为标准和处惩性方法，借助信息沟通，来激发、引导、维持和计划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。

（二）经典鼓励理论依据内容不同，能够分为内容型、进程型、状态型、综合型等。

一、内容型。

内容型鼓励理论大体上都以为人的行为动机是由需要引发的，从而要了解人的各类需要，尤其是优势需要，这是鼓励的起点。

华为人力资源案例华为公司是一家世界著名的高科技企业，其创始人任正非经营公司近30年，公司业绩不断突破。

作为一家在全球范围内拥有雄厚竞争力的企业，华为对于人力资源管理也一直非常重视。

本文将深入探讨华为人力资源的案例、策略及成功之处。

1.案例分析不断满足员工需求是华为一刻不停的信仰。

华为人力资源总监掌管超过12万华为员工的职涯，公司的人力资源团队致力于提供多样性的人力资源解决方案，从而促进公司发展壮大。

员工培训：华为不仅着眼于科技创新，同时也注重对员工的关注和培养。

对于员工的培训，华为有一个完整的培训体系，从入职培训到晋升培训、业务技能培训和管理技能培训等都有完善的规划。

华为公司还特别注重激发员工创新创业的想象力和激情，不断探索创新商业模式。

员工晋升：华为员工的晋升方式有与其他企业不同的特点。

首先华为注重员工对自己工作的贡献，不仅看重员工的工作业绩，而且注重能力提升、知识储备等其他因素。

其次，华为公司还推出了一种竞争激烈的“评比制”，使得员工不断接受挑战与改变，从而获得晋升的机会。

华为在员工晋升方面的特点是使具有更高能力的员工被充分利用，这也是华为在竞争激烈的行业中不断推进的秘诀之一。

薪资福利：华为公司为员工定制了全面的薪酬福利，在认可员工的工作业绩之外还有提供相应体面的薪酬、医疗保险、失业保险和退休金等福利制度。

华为在确定薪资方案时，不仅考虑员工的职位和级别，还要考虑个人的工作贡献和时效性。

这也大大提升了华为员工的归属感和能力提升的动力。

2. 策略分析为什么华为的人力资源能够获得如此多的赞誉？在这里，我们分析一下华为的人力资源策略。

首先华为能够成功的关键是：长远规划。

出乎意料地，华为确实有着非常具体的人力资源规划。

这一规划包括了员工互换、专业化、晋升等业务流程，以及职位石墨、薪酬等一系列的规划措施。

华为的人力资源团队将员工的职业发展和公司满意度、员工认可度、企业价值发挥等因素整合在一起，从年度计划到五年规划的长期规划中，提前露出了员工的培养和晋升途径。

人力资源管理案例分析华为课件 (一)人力资源管理案例分析华为课件华为作为中国最大的私营科技企业，其在人力资源管理方面也有着十分成熟的管理经验，这是其他企业可以借鉴的经验。

本文主要对华为的人力资源管理进行分析。

一、招聘策略华为推行的是“精英招聘”策略，即企业招聘的人员必须是人群的佼佼者，以确保其中的每个人都是最优秀的。

华为的精英招聘主要是针对应届毕业生，而且招聘标准十分严格，要求面试过程中不能有一丝一毫的表现不才或不够专业。

这种招聘策略有利于企业招到人才，从而提升企业的竞争力。

二、培训机制华为倡导持续学习和自我提升，因此它每年都投入数千万元用于员工培训。

华为人力资源部门将每位员工的培训计划纳入管理系统，以确保每个员工在其职业生涯中都有机会开展持续学习。

除了进行正规培训外，华为还注重员工之间的知识分享，鼓励员工互相交流自己的工作经验和学习成果。

这种培训机制可以提高公司的整体素质，并为员工提供更好的职业发展机会。

三、薪酬和福利华为的薪酬和福利待遇是根据员工的贡献和表现来结算的，这种制度保证了员工的公正待遇。

公司还鼓励员工参加各种活动，如户外拓展、运动比赛等，提高员工的身心健康，同时增强员工的凝聚力和团队合作能力。

公司还提供有竞争力的福利待遇，例如带薪休假、补充医疗保险等，这样员工就可以关注工作和个人发展，而不用忧虑基本的经济保障。

四、公司文化华为鼓励员工发挥自己的潜力和真实情感，提供一种平等、开放、有纪律的工作环境，鼓励员工敢于表达自己的意见和想法。

华为还认为“团队至上”，鼓励员工关注和提高团队生产力。

华为的公司文化不仅吸引了一批批优秀的人才，而且使其中的每个人都能够成长、发展、并热爱这个企业。

综上所述，华为人力资源管理精益求精，企业从不断激励人才到关注员工的职业发展、培训和发展，再到公司文化中的开放、平等和自由表达、关注团队等等因素，都使华为成为了著名的企业品牌，并建立起优秀的企业文化。

华为人力资源管理体系案例华为技术有限公司（简称华为公司、华为）创办于1987年，现已成长为世界通信设备产业的领先企业，华为为什么能在世界高科技领域后来居上？跟华为的人力资源管理体系密不可分。

一、企业价值观华为的核心竞争力源自它的核心价值观，即以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗。

什么叫奋斗，为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动的准备过程中，为充实提高自己而做的努力，均叫奋斗，否则，再苦再累也不叫奋斗。

二、华为会根据公司不同阶段，建立不同的人力资源体系华为曾经斥巨资请国际咨询公司量身打造人力资源管理体系，并坚持向西方学习先进的管理理念，企业文化与业务发展相融合，这才逐步形成了如今华为独特的人力资源管理体系。

研究华为在30多年的人力资源发展过程，能看到如今众多初创型和成长型企业的影子，在业务运营时的痛点和人力资源贡献的价值。

第一阶段1987年-1996年，人事服务阶段，业务野蛮生长期，创业初期，公司规模小，机会多，需要大量的人。

所以成立了人事部，负责各项人事事务管理，提升公司内部做事效率，迅速补充岗位人才，稳定价值人才。

这时期的华为，就奉行奋斗文化，不让努力的人吃亏，只要你肯努力干活，公司肯定不会亏待你的。

但是这时期也有不足之处，管理相当不规范。

随着公司不断发展壮大，人员规模越来越大，这样的管理方法就不适合了。

因为没有科学的管理方法，就很难分清楚谁才是真正努力干活的人，那么努力的人就会吃亏，当很多人吃亏时，企业就没有活力了，就会走向危险。

第二阶段19996年开始，规范化和职能化阶段，业务丛国内拓展到海外，人越来越多，但这时的管理跟不上，为了解决这个问题，公司成立了人力资源部，开始系统构建人力资源管理体系，设置专业的六大板块，招聘/培训/绩效/薪酬/组织/员工关系，从无序到有序，逐步走向了规范化和职能化，同时HR还承担起赋能的责任，向业务主管灌输各种人力资源的专业知识，协助他们丛拍脑袋管理向专业管理转变。

华为的人力资源管理案例分析一、华为简介华为技术有限公司成立于1988年,是由员工持股的高科技民营企业。

华为从事通信网络技术与产品的研究、开发、生产与销售,专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案,是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场。

二、华为的人力资源管理体系构成1．华为的招聘之道——招聘七大原则2。

薪酬制度3。

激励体系4.知识型员工管理知识型员工管理—-内部创业，让员工做老板当留住优秀人才对于企业生存发展的重要意义,日益被社会充分认识并愈来愈成为企业战略决策重要内容的时候,满足员工的物质和生活需求，已成为招徕和留住人才的唯一法宝. 深圳华为集团，为解决机构庞大和老员工问题,鼓励内部创业，将华为非核心业务与服务业务以内部创业方式社会化,通过提供一些资源给公司的优秀人才,帮助他们走出去创办企业。

内部创业是由一个企业内的、具有创业愿望和理想的员工发起，在组织支持下，由员工与企业共担风险、共享成果的激励形式.建立企业内部创业机制，从表面上看，好像是企业拿自己的资源来成全他人的美事，但实际上，内部创业不仅可以满足企业优秀员工想当老板的心态，使企业运作趋于安定,更可以凭借制度的授权，减轻企业负责人的工作负担，是一种可以让老板员工双赢的管理制度。

5.员工的培训与发展6。

独特的企业文化以人为本的企业文化的构建本身就是一种人力资源管理上的突破,在华为十几年的发展中逐渐形成的企业文化无形中扮演着人力资源管理中越来越重要的一个角色。

1）华为“骂”文化骂，是一种警示、训戒,是一种宣泄，也许还是一种激励，也是负激励的一种. Eg：曾经有一次,华为公司总裁任正非看了一篇质量低劣的报告，在上面批示了几个字：“臭、很臭、非常臭!”还有一次，前几年，华为有一位新员工刚到公司没几天，就给任正非写了一封“万言书”，论述公司的经营战略问题，任正非批复:“此人如果有精神病，建议送医院治疗；如果没病，建议辞退。