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企业人力资源管理会计体系设计——以华为公司运用为例随着企业竞争日趋激烈，人力资源管理在企业进步中的重要性愈发凸显。
在这样的背景下，人力资源管理会计体系的设计成为管理者们亟待解决的课题。
华为公司以其卓越的人力资源管理实践而备受瞩目，其在人力资源管理会计体系的设计方面也有独到之处。
一、人力资本投资的会计体系设计华为公司充分熟识到人力资本是企业最为重要的资源，因此，在人力资本投资的会计体系设计中，接受了特定的指标来衡量人力资源对企业价值的贡献。
起首，华为公司对每个员工进行成本核算，包括薪资、福利、培训等费用，并形成个人员工成本清单。
通过对员工成本的详尽核算，华为能够清晰地了解每个员工的用工成本，有助于控制企业人力资源管理的支出。
其次，华为公司还制定了一套人力资本投资回报率指标，用于评估每个员工对企业创设的价值。
这些指标包括员工绩效的提升、客户满足度的提升、产品质量的提升等，通过定期统计并分析这些指标的变化，华为能够依据员工的投入和产出来评估员工对企业价值的贡献。
二、招募与选拔的会计体系设计人力资源招募与选拔是企业人力资源管理的重要环节，华为公司在这一方面的会计体系设计主要体此刻成本和效益两个方面。
起首，华为公司会计体系中对招募成本进行核算。
包括招募广告费用、面试人员差旅费用、招募费用等，通过核算这些招募成本，华为能够评估不同的招募渠道的效果，并优化招募成本的支出。
其次，在选拔时，华为接受多种测评工具进行综合评估，包括笔试、面试、岗位模拟演练等，对不同岗位的人才需求进行量化测评。
通过这些测评工具的应用，华为能够评估不同候选人的能力水平及其对企业的价值贡献，为企业选拔出更佳的人才。
三、培训与进步的会计体系设计华为公司重视人员培训与进步，其在会计体系设计方面主要体此刻培训成本和培训效益的核算。
起首，华为公司会核算各类培训的成本，包括培训师资费用、培训材料费用、培训设施费用等。
通过对培训成本的核算，华为能够评估不同培训项目标投入，有助于制定合理的培训预算。
基于SWOT方法的华为公司核心竞争力分析一、华为公司介绍背景介绍。
华为技术是一家总部位于中国广东省深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，它致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和效劳，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
华为是全球领先的信息与通信解决方案供给商。
他们围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，在电信网络、企业网络、消费者和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势。
二、对华为公司进行swot分析第一，优势分析。
一是产品和技术。
华为为知识力密集型企业，知识力使得产品或效劳具有很高的附加值。
华为能平稳地立足于竞争如此剧烈的高端市场，华为自主研发的全球尖端核心技术是功不可没的。
二是高素质、低本钱的人才优势。
华为公司员工中有85%具有大学学历、硕士以上学历及高级科研管理人员也占到员工总数的40%。
与此同时，中国劳动力结构中大量低本钱知识员工的存在，也为华为提供了一个竞争优势来源。
三是以客户为导向的效劳。
华为致力于立足用户需要，努力实现外乡化的效劳。
华为产品的开发一直围绕着客户需求，并以创新手段来提供支持，以及从整体角度去降低客户本钱。
华为以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，一切行为都以客户的满意度为评价依据。
四是外乡化与差异化并存。
作为国内厂商，为了能尽快超越实力雄厚的国外厂商，就必须在“外乡化〞这三个字上多下功夫。
坚持“外乡化〞，首先要在符合主流技术标准的根底之上，保证设备的性能与稳定性；坚持“差异化〞，那么要求企业要针对用户特殊业务需求进行开发，只有这样，才能更好地表达出外乡化的竞争力。
同时，华为针对通信设备和其他市场的特点，对不同产品采用不同的市场营销战略。
第二，劣势分析。
一是财力资源相对薄弱。
由于华为是非上市公司，融资比拟困难，相对其他财力比拟雄厚的竞争对手要薄弱的多。
二是宣传力度缺乏。
低调的公关风格和缺乏的宣传力度不利于提高企业形象。
华为营销策略SWOT分析华为简介：华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为产品和解决方案涵盖移动（HSDPA/WCDMA/EDGE/ GPRS/GSM，CDMA2000 1X EVDO/CDMA2000 1X，TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS，Mobile Softswitch，NGN）网络（FTTX，xDSL，光网络，路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN，mobile data service，Boss）、终端（UMTS/CDMA）等领域。
SWOT分析：一、S分析核心竞争力是一家企业能否持续快速良好发展的关键，想要在强手如林的电信行业内立足，没有自己的核心竞争力是肯定不行的。
而华为的成功也在于从一开始他们就着手从研发、渠道、服务等多个方面建立自己的核心竞争力。
其优势具体体现在：1．业务排名美国市场调查公司Dell'Oro最新数据显示，华为2009年上半年在全球移动网络设备市场上排名第三，排名前两位的仍然是电信设备的老牌巨头爱立信和诺基亚西门子（爱立信第一季度占33%的市场份额，第二季度32%；诺基亚西门子第一季度占21%的市场份额，第二季度20%；华为第一季度占15%的市场份额，第二季度17%）。
2．技术实力华为长期坚持不少于销售收入10%的研发投入，并坚持将研发投入的10%用于预研，对新技术、新领域进行持续不断的研究和跟踪。
目前，华为在FMC、IMS、WiMAX、IPTV等新技术和新应用领域，都已经成功推出了解决方案。
华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作。
截至2008年6月，华为已累计申请专利超过29,666件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
华为融资分析方案1. 前言在全球通信行业竞争激烈的背景下，华为面临着加大研发投入、拓展市场份额和提高供应链效率的需要。
为了支持这些发展需求，华为需要进行融资。
本文将对华为进行融资分析，提出一套综合的融资方案，以满足华为的资金需求。
2. 融资需求分析基于华为即将推出的全新产品线和扩大市场份额的计划，预计华为将需要大量的资金来支持研发、生产、市场推广和供应链管理等方面的需求。
2.1 研发投入为了保持技术领先地位，并不断推出创新产品，华为需要加大对研发的投入。
根据华为过去的业绩表现和市场前景，预计今年研发投入将需要达到X亿美元。
2.2 市场扩张和品牌宣传华为成立了全球领先的营销团队，以更好地推广其产品和品牌。
为了增加市场份额，并扩大华为在全球范围内的知名度，华为预计将需要耗费X亿美元在市场推广方面。
2.3 供应链管理为了提高供应链管理效率，华为需要加大对物流和供应商管理的投入。
预计在优化供应链管理和提高物流效率方面，华为将需要X亿美元的资金。
3. 融资方案根据华为的融资需求和市场情况，我们给出以下建议的融资方案：3.1 债务融资债务融资是常见的融资方式，通过发行债券或贷款来获取资金。
华为可以发行公司债券，吸引机构投资者和个人投资者参与，债券期限和利率可以根据市场需求进行调整，以吸引更多的债券购买者。
3.2 股权融资股权融资是指将部分股份出售给投资者以获得资金。
华为可以考虑发行新股或向机构投资者出售现有股份。
在选择机构投资者时，可以结合长期战略合作伙伴的要求，吸引并与其建立深入的合作关系。
3.3战略合作伙伴融资华为可以与战略投资者合作，通过战略合作达成共赢的合作伙伴关系。
华为可以与投资方共同开发新产品，共享市场资源，并在资金方面提供支持。
3.4 商业银行贷款华为可以向商业银行申请贷款，以弥补现金流的短缺。
根据华为过去的业绩和信用记录，华为在向银行申请贷款时有一定的优势。
商业银行可以提供灵活的还款期限和利率，并且根据华为的经营情况，商业银行可以提供额度更高的贷款。
公司股权激励案例分析--以华为技术有限公司为例华为技术有限公司是一家全球知名的科技企业，也是中国最大的民营科技公司之一。
在公司的发展过程中，股权激励一直是华为的一项核心战略。
以下是华为技术有限公司股权激励案例分析：1. 员工股权激励计划华为技术有限公司于1997年首次启动了“华为技术有限公司股权激励计划”，该计划是在公司成立后成立的第一个股权激励计划。
该计划的目的是激励华为员工参与公司的股权投资，从而使公司业绩获得长期稳定的增长。
该计划的实施方式是通过向员工提供股票、股票期权和限制性股票等方式来激励员工。
该计划还提供了一定的风险保证措施，以保护员工的投资利益。
2. 高管股权激励计划华为技术有限公司实施了多个高管股权激励计划，这些计划旨在鼓励高级管理人员承担更多的风险和责任，为公司的成功做出更大的贡献。
该计划的实施方式是通过向高管提供特定的股票和股票期权，来让他们分享公司的成长和利润。
此外，计划还提供了一系列保障措施，以确保高管们的股权投资获得回报。
3. 外部股权激励计划除了内部员工和高管的股权激励计划外，华为技术有限公司还实施了一些外部股权激励计划。
这些计划旨在吸引和留住优秀的人才，同时提高公司在市场上的竞争力。
该计划的实施方式主要是通过向一些特定的投资者发行股票或股票期权，以吸引他们投资公司的股权。
此外，该计划还提供了一些其他的激励措施，如优先披露内部信息和参与公司战略决策等。
总体而言，华为技术有限公司的股权激励计划非常成功。
这些计划为公司吸引了大量的优秀人才，同时也让员工和高管们充分享受到了公司成长和利润带来的回报。
因此，这些计划一直是华为的核心战略之一，也是公司成功的重要因素之一。
华为人力资源激励机制案例分析1华为人力资源激励机制案例分析一、案例背景分析（一）企业介绍1、发展历程：华为技术有限公司(以下简称华为)成立于1988年。
华为的全资股东是深圳市华为投资控股有限公司。
华为控股是100%由员工持有的民营企业。
通过工会实行员工持股计划，员工持股计划参与人数为65,179人（截止2010年12月31日），全部由公司员工构成。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于140多个国家，服务全球1/3的人口。
截至2011年6月30日，华为员工人数已超过12万，其中，44％的员工专注于R&D。
2011年第一季，华为在全球移动通讯设备市场排名第三。
2、企业发展阶段1989－1995，草创阶段1995―1998，基本法阶段1998－现在，管理细化阶段3、公司主要高管董事长：孙亚芳CEO：任正非4、企业文化民族文化、政治文化企业化双重利益驱动同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。
（二）人力资源系统1、华为组织结构2、华为人员组成。
依靠知识并运用知识进行工作的员工都可以称之为知识型员工。
3、人力资源管理系统。
组织基础为人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
薪酬体系：HAY项目。
任职资格管理体系：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用关键绩效指标体系职位族任职资格资格认证培训与发展业绩考核薪酬结构薪酬管理。
任职资格与职位相结合，为员工提供了任职通道。
公司任职通道为双向晋升通道。
员工培训体系：上岗培训，岗中培训，下岗培训。
二、理论知识介绍（一）激励的定义组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和规划组织成员的应为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
（二）经典激励理论依据内容不同，可以分为内容型、过程型、状态型、综合型等。
1、内容型。
内容型激励理论基本上都认为人的行为动机是由需要引起的，从而要了解人的各种需要，尤其是优势需要，这是激励的出发点。
华为技术有限公司的人力资源投资分析一．华为技术有限公司简介
二．华为技术公司的人力资源投资与收益
（一）成本分析
1.培训体系的建设
2.华为对员工的招聘
3.华为在员工培训上的投资
（二）收益分析
1.高要求的招聘条件下的收益分析
2.预期收益
（三）结论
年纪班别：12级劳保1班
学号：201231160606
姓名：黄少链
华为技术有限公司的人力资源投资分析
一．华为技术有限公司简介
华为技术有限公司，是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创建，是全球第二大通讯设备供应商，全球第三大智能手机厂商，全球第二大电信基站设备供应商。
华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司。
自创立至今20多年来，华为抓住中国改革开放和ICT行业高速发展带来的历史机遇，坚持以客户为中心，以奋斗者为本，基于客户需求持续创新，赢得了客户的尊重和信赖，从一家立足于中国深圳特区，初始资本只有21000人民币的民营企业，稳健成长为年销售规模近2400亿人民币的世界500强公司。
如今，我们的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已应用于全球170多个国家和地区。
二．华为技术公司的人力资源投资与收益
作为中国的民营企业，华为后来居上，不断超越自己，华为在经济领域取得了巨大发展离不开他的独特企业管理方法和文化，这些生生不息的文化资源使华为不断战胜困难，获得了长足的发展。
在人力资源投资上，华为公司将持续的人力资源开发作为实现人力资本增值目标的重要条件，实行在职培训与脱产培训相结合、自我开发与教育开发相结合的培养方式，并通过建立内部劳动力市场，在人力资源管理中引入竞争和选择机制，促进优秀人才的脱颖而出，实现人力资源的合理配置。
（一）成本分析
1.培训体系的建设
为了把华为打造成一个学习型组织，华为进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等。
华为大学目前拥有300多名专职和逾千名兼职培训管理和专业人士，遍布于中国深圳总部和中国及世界各大洲的分部/代表处。
除了实体的培训基地，华为还建立了一个网上学校，通过这个虚拟学校华为可以在线为分布在世界各地的华为人进行培训。
培训学校和培训基地的建设和管理都
是需要人力和物质资源的投入的。
2．华为对员工的招聘
在新员工招聘上，华为格外重视校园招聘，因为应届毕业生有自己天然的优势：充满活力、充满热情、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。
华为1997年招聘应届毕业生700人，1998年为2000人，1999年为4000人，到2000年达到了7000人。
关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”：“工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。
”
华为如此青睐受到高等教育的优秀大学毕业生是考虑到很多方面的因素的。
首先，如图（1）所示，受到高等教育的人所受到的教育投资明显高于放弃继续学业的人，且他们未来给企业带来的预期收益将远远高于没有接受高等教育的人。
一般而言，能考上本科以上的学校且在年级名列前茅的学生的学习能力都是比较强的，他们在进入企业后能迅速接受企业文化并投身于企业的建设中，因此根据学生的文凭来进行招聘过程的第一轮筛选是初步判定应聘者是否具有高生产效率的有效手段。
然而，在劳动力市场上，名牌大学的优秀毕业生所占的比例相对来说是比较小的，因而华为要吸引这些人才就得要出比市场相对高的工资和福利，这就势必导致华为在劳动力成本投入上的增加。
在劳动力成本上，华为可谓是下了重本的。
只要是本科毕业，在华为的年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。
因而，这也形成了“在华为工作，标志着高额收入”的局面。
3.华为在员工培训上的投资
大多数企业把培训当成费用，为了节约成本和时间，许多企业都省略了员工培训的环节。
然而，华为却将员工培训视为企业发展的一般投资。
在华为眼里，员工培训是培养员工归属感和提高人力资源配置效率以及增强员工工作积极性的重要手段，因此华为在员工培训上花了很大的费用。
数据显示，华为每一年在培训上的花费为数亿元。
这笔成本对其他许多企业来说无疑是十分巨大的。
华为在员工培训方面已经自成体系，分别分为上岗培训、岗中培训、下岗培训三种。
三种培训各有侧重，囊括了公司内部技术层、销售层等几乎所有的员工。
华为除了有一套非常系统的培训体系外，还格外注重培训结果。
新员工在进入华为前必须经历系统的培训和任职资格考试，通过考试后的员工才可以被正式录用。
而在岗职工如果业绩不好或者考核不通过也会面临事业的危机。
经过培训的新员工和在岗员工如果因为考核没有通过或者跳槽，那么企业在这些员工身上投资的培训成本就得不到回报。
如此高的培训覆盖面将给华为带来巨大的培训成本。
（二）收益分析
1.高要求的招聘条件下的收益分析
华为在各大高校的招聘条件是极为苛刻的。
学历要求成为应聘者进入华为的第一道难关。
就一般情况而言，受到高等教育的人的能够具有较高的生产效益和学习能力。
人力资源部选择了拥有高学历的优秀应聘者，就相当于为企业节省了大量的前期人力资本资金投入从而节约了生产成本。
且由图（1）可知，高学历的劳动者其所能生产的效益会随着工龄的增加而增加，这就相当于增加了企业未来的总效益。
同样的道理，经过培训没有通过考核的员工，说明他们并不适合当前的岗位，因此在该岗位上他们是完成不了最大效益的。
通过考核的方式来实现人员的最佳配置，是实现效益最大化的前提。
2.预期收益
华为每一年花费在员工培训上的费用就高达数亿元，然而，华为的人员筛选和考核却是万分严苛。
经培训没有通过考试和考核的员工将离
开华为，这就以为意味着公司在这些员工身上的投资都随之消失。
如下图所示，如果参加过培训而没通过考核的员工被解雇，则企业在该员工身上投资的培训费用W4-W*将损失，同时企业在该员工身上的预期收益
W2-W1也将遭受损失。
这对企业来讲是十分不划算的。
但是，对华为而言，解雇这些员工的收益是远远大于损失的。
如果为了节约培训成本而让一个不适合在某岗位工作的继续该岗位的工作，这就意味着该岗位的职能没有发挥其最佳效用，这对华为这种注重高效率高强度工作方式的公司而言将是更大的损失。
培训的过程其实也相当于华为的人员配置调节过程。
人力资源配置得到优化，将使各个岗位的人员各司其职从而发挥人力资源的最佳效用，在最大程度上提高公司的生产效益。
(三)结论
华为的高薪聘请员工行为增加了企业的在人力资本上的投资，在一定程度上提高了企业的生产成本，但是，这种高薪聘请行为也增加了华为在员工选择上的选择权，为华为拥有一批强有力的主力军打下了坚实的基础。
华为给每个员工的年薪都很高，在华为工作就意味着高收入，但是在高收入背后员工需要付出的是高强度高压力的工作，华为的“床”文化也由此诞生。
因此，高成本的人力投资背后意味着的是企业的高效益，优秀员工给公司带来的效益要远远高于公司在他们身上所投入的资金。
在员工培训方面，华为创立了一种独具华为特色的培训体系并建立了华为大学作为员工培训的培训基地，这种规模化系统化的培训方式大大地提高了华为在培训方面的工作效率，从而在一定程度上减低了培训成本。
与此同时，经过培训筛选和热暖重新配置之后的员工在岗位上所能带来的价值将远远高于培训前，在这方面员工所能带来的预期收益远远高于国内公司在培训方面投入的成本。
另外，由华为给每位员工普及的是独具华为“狼”文化特色的特殊培训，因此经过培训后的员工大多不会有跳槽的想法，对这些员工而言，跳槽则意味着自身在培训上的成本将遭受损失。
华为的高工资及独具特色的培训大大减低了公司的员工流失率，这在一定程度上又增加了华为的未来收益。
