流程管理-京津龙湖地产营销部动态成本控制流程 精品

动态成本的计算和监控前面几篇文章我们讲了成本控制的思想、目标成本的建立以及合约规划的编制原则，说了这么多，其实前面这些无非是我们一个做成本控制的基础，我们有了成本控制的好的想法（控制思想），有了一个项目目标（目标成本），还有这个项目的各项预算（合约规划），接下来要做的就是如何能够及时的获取这些预算的执行情况，知道它和我们制定的目标差距有多大，一句话概括就是如何有效及时的去发现问题。

自从我们在成本体系中加入合约规划这个元素后，项目成本就等同有了预算的理念了，可我们这个预算做全了吗？是否还有没有考虑进来的花销？细分的这些现有的预算项是做多了，还是做少了？统统这些都需要我们在执行的过程中才能逐步得到答案，但我们说执行过程是一个较长的时间段，在这个时间段内，我们预算出现问题怎么办？我们又怎样去判断一个费项下面预算的执行情况的呢？这里又用到我们规划余量这个概念了，如果还不知道规划余量是什么东东的朋友请参见我上一篇文章。

今天我们主题就是说说LH新成本系统是如何对动态成本做到有效监控的，这里不免要说到计算动态成本的方法。

我们知道，动态成本我们也称作“预计最终发生成本”，取的是某个时间点上我们预计项目最终会发生的成本。

因为有了前面这两个东西（合约规划，费项预算），使得我们动态成本的计算方法变得丰富了起来，下面就为大家讲到这几种动态成本计算的方式：1. 悲观成本（保守成本）末级费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝非末级费项本级规划余量=∑末级规划余量，与本级动态成本无关系，反映的是本费项可节余的量，也即可以腾挪的空间大小动态成本=∑末级动态成本2. 乐观成本末级费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝（同悲观成本）非末级费项规划余量＝∑末级规划余量动态成本＝目标成本＋｛规划余量>0,取0；规划余量<0,取规划余量绝对值｝3．最乐观成本所有费项规划余量＝目标成本－未发生规划金额－已发生金额 = ∑子级费项规划余量动态成本＝目标成本－规划余量上面列了这么大一片，可能大家会看晕掉，“这么加加减减各代表什么意思啊”？其实我们想说方法之间没有好坏的比较，关键是看地产企业更加关注的是哪些点，我们就针对他们的需要制定相应的算法机制，这也体现了不同的企业不同的管理需要。

10张图看懂：龙湖的成本运营体系
今天不再做微观的技术分享，就方便给大家做一下流程分享：
除了销售设施建造以外的营销费用、管理费用、财务费用、税费、物业费用等分别由其他相关部门（营销、人力资源、行政、财务部、物业公司）管控，成本部门负责汇总出项目总成本。

Notes:
此处仅标明归口职能，职能在集团为“中心”，在地区公司为“部门”。

目前，大部分房地产公司受以下条件制约，目标成本很难估准，编制目标成本现阶段主要是为了经营及运营过程控制和定标参考.最终实际成本很大程度上是市场博弈的结果，我们只能通过规范采购过程，在同档次供应商中获取最低报价。

合约规划可增加两大内容
（1）总部招标采购中心与地区（项目）招标采购部的责任界定，根据总部成本中心出具的《合约规划指导意见》；
（2）各项工程、材料设备的招标计划节点（取自招投标、材料设备与施工单位进场二级专项计划。

龙湖地产成本管控龙湖地产成本管控龙湖的动态成本管理纵向分级上合理授权、层层聚焦，以确保管控与灵活的需要（如下表）。

每个月会进行动态成本回顾及预警。

而其采用的重要方式，即为编制成本月报。

然而，对于许多地产企业而言，成本月报编制难度很高且难于取得成效，为什么呢？一、成本月报编制难达成效的四大原因第一，口径不一。

一方面体现在月报编制人与目标成本编制人之间的交流互动不够，以致月报编制人对科目所含的二、三级内容不甚了解；另一方面，由于目标成本科目分类与合同结构或台账往往不完全一致，在分类编制合同工程量清单时难以统一口径。

第二，专业壁垒。

由于地产企业内部流程或专业间的沟通问题，月报编制人未能参加工程例会，或项目公司工程部未能及时整理、上报现场签证或设计变更，或故意延迟对现场签证及设计变更的确认，从而造成月报编制人不甚了解签证或变更，难于在月报中进行动态反映。

第三，能力不足。

月报编制人专业管理能力短板，善于按图细算却不擅长签证及变更的及时匡算，或对项目业态内容不了解，或未能充分指导并发挥造价咨询单位的作用。

第四，故意隐瞒。

地产企业相关部门或项目公司报喜不报忧，故意隐瞒成本超支情况。

二、成本月报编制要打好基础、对症下药克服成本月报编制难点，首先在编制、下达目标成本时，需详细说明各成本科目所包含的内容组成，对月报编制人做好充分的交底、沟通。

其次，强化项目管理水平，加强现场签证与设计变更的管理。

再次，在具体编制层面，要清晰定义可研成本、目标成本、当月估值、预估偏差、已完产值、已付款、变更预控额、预计结算额、工程财务报告等专业术语。

其中：当月估值是指项目实施过程中至月报编制当月，引用概算、投标价、合同价、施工图预算、结算价后，对总成本估值的实时、动态体现和预计；已完产值为截至月报编制期，根据合同约定，对已经完成的工作量包括建安工程、设计咨询等，或应付土地款、政府规费等，进行累计计算的成本总额；已付款指截至月报编制期实际已经成本合约部批出的累计款总额，此总额与财务部实际已付款可能尚有差异；工程财务报告通常由工料测量师、造价咨询单位编制，成本月报仅动态反映建安工程费，地产企业需另行补充除此部分以外的成本状况，以形成完整的成本月报。

基于流程的房地产项目成本预算及动态管控房地产项目成本预算及动态管控是一个关键的管理环节，可以有效地控制项目的成本，确保项目的质量和进度。

本文将从流程的角度来介绍房地产项目成本预算及动态管控的方法和实施步骤。

一、成本预算的流程1. 审核项目需求：在制定成本预算前，需要对项目的需求进行详细的审核和分析，了解项目的规模和要求，确定项目的工作范围和目标。

2. 收集成本信息：收集所有与项目成本相关的信息，包括土地购置、设计费、建筑材料、设备采购、劳动力成本等。

3. 制定成本预算：根据项目需求和成本信息，制定详细的成本预算表，包括各项成本的预算金额、时间安排和资金投入计划等。

4. 内部审批成本预算：成本预算需要通过公司内部的审批程序，包括相关部门的审核和领导的批准，确保成本预算的合理性和可行性。

5. 外部审批成本预算：一些大型项目需要经过政府部门的审批，需要提交成本预算和相关文件，以获得项目的批准和资金支持。

二、成本管控的流程1. 成本控制计划：在项目启动阶段，制定成本控制计划，明确项目的成本控制目标和措施，制定详细的成本控制方法和步骤。

2. 成本监测与分析：对项目的成本情况进行定期的监测和分析，及时发现成本超支和风险，进行合理的调整和管控。

3. 成本的预测与决策：通过对项目成本情况的预测和分析，提前做好相应的决策，以减少成本的浪费和风险。

4. 成本变动的管控：对成本变动进行管控，及时处理成本增加或减少的原因，采取相应的措施进行调整。

5. 成本核算与审批：经过项目的验收和核实，对实际成本进行核算和审批，确保成本的合理性和准确性。

三、成本预算与动态管控的关系成本预算是在项目启动阶段制定的，是对项目成本的初步估算和规划。

而成本的动态管控是在项目实施过程中，通过不断地监测和分析成本情况，及时调整和控制成本，以保证项目的质量和进度。

在项目实施过程中，成本预算起到了引导和约束的作用，通过对成本的预算和管理，可以避免成本超支和风险，确保项目的顺利进行。