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一、目的为加强公司成本管理，明确成本部职责，规范成本控制流程，提高成本效益，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于公司所有项目及成本管理工作。
三、职责1. 成本管理部（1）负责组织实施项目成本管理，对项目成本总体控制负责。
（2）牵头制定目标成本，并组织落实各部门的《目标成本控制责任书》。
（3）提示、督促各责任部门对相应责任范围内的成本进行控制。
（4）按季度准确分析责任成本的动态信息，并反馈至公司领导层及各相关部门。
（5）负责责任成本的分析评估。
2. 财务经理部（1）负责执行本部门责任范围内的成本控制。
（2）及时反馈本部门责任成本的预计变化情况。
（3）负责地价、报批报建费用、营销费用、管理费用的分析评估。
3. 其他各责任部门（1）按要求完成与成本相关的工作目标。
（2）执行本部门作业成本责任范围内的控制。
（3）组织牵头控制成本责任范围内的成本控制。
（4）及时反馈责任成本的预计变化情况，并对超出责任成本的情况进行处理。
四、成本管理原则1. 成本效益原则：在保证项目质量的前提下，力求降低成本，提高效益。
2. 目标管理原则：制定明确的目标成本，确保项目成本控制在合理范围内。
3. 责任到人原则：明确各部门、各岗位的成本控制责任，落实成本管理责任。
4. 信息化管理原则：运用信息化手段，提高成本管理效率。
五、成本管理流程1. 项目策划阶段（1）成本部协助市场策划部完成项目可行性研究报告。
（2）依据项目定位和历史造价数据、造价指标等编制项目投资成本估算，项目成本利润分析等。
（3）结合工程技术部对项目的定位、规划指标、规划要点分析、建筑的基础、结构形式及建造档次装修等，确定建安成本中各个项目的成本指标。
2. 设计阶段（1）成本部对设计方案进行成本分析，确保设计方案在满足使用功能的前提下，降低成本。
（2）与设计单位沟通，对设计方案进行优化，降低设计成本。
3. 招投标阶段（1）成本部对招标文件进行成本分析，确保招标文件的合理性。
房地产成本管控方案1.优化供应链管理：不断完善和优化供应链管理，与供应商建立稳定的合作关系，实现成本的控制和降低。
同时，进行供应商的合理招投标，并进行后期评估，建立供应商绩效评估制度，确保材料的质量和供应的及时性。
2.进行合理的成本预算和控制：在项目前期，进行详细地成本预算和分析，包括土地成本、建筑材料、人工成本等方面的费用分项，并进行不同场景的模拟和比较，制定合理的成本控制目标。
在项目执行过程中，实时监控成本，并及时采取调整措施，确保成本目标的实现。
3.高效利用土地资源：根据市场需求和规划，合理利用土地资源，提高土地利用率，减少土地成本。
例如，可以采用多层建筑、合理设计户型等方式来提高房屋容积率，降低单位面积的土地成本。
4.激励节能减排措施：采用节能技术和材料，降低建筑能耗，减少建筑运营成本。
通过提高建筑结构的隔热性能，合理设计采光和通风系统等，有效降低能源消耗。
此外，还可以推广使用可再生能源，如太阳能、地热等，降低能源成本。
5.合理管理人力资源：建立合理的人力资源管理机制，优化人员配置和培训，提高员工工作效率，减少管理层级，降低人员成本。
此外，可采用外包、分包等方式，将非核心岗位的工作外包出去，降低用工成本。
6.提高施工效率：采用先进的施工技术和设备，提高施工效率，缩短工期，降低成本。
例如，使用预制构件、智能化施工设备等，优化施工过程，减少人工费用和材料浪费。
7.加强质量管控：建立完善的质量控制体系，从源头上控制和预防质量问题，减少后期修复成本。
同时，加强对供应商的质量管理，确保材料的质量达标。
对工程施工过程进行全面监管和检查，确保施工质量。
8.加强项目管理和监督：建立项目管理团队，进行项目的全面管控。
加强项目计划和进度管理，及时发现和解决问题，避免项目进度延误、成本超支。
同时，加强对施工单位和供应商的管理与监督，确保按照合同要求完成工程。
通过以上成本管控方案，房地产企业可以有效控制成本，提高盈利能力。
房地产开发企业的财务成本控制在房地产开发企业中，财务成本控制是非常重要的一项工作。
如果企业不能有效地控制财务成本，可能会导致企业的经营状况恶化，最终导致企业倒闭。
因此，房地产开发企业必须重视财务成本控制，并采取有效的措施来降低财务成本。
一、财务成本的种类1、利息：房地产开发企业通常需要借款来筹集资金，而借款的成本就是利息。
如果企业不能及时还款，利息会越来越高，对企业的财务压力会越来越大。
2、税费：房地产开发企业在进行销售的过程中，需要缴纳各种税费，比如印花税、土地增值税等。
这些税费虽然不是企业直接支付的成本，但对企业的经营状况会产生重要的影响。
3、费用：房地产开发企业在经营过程中需要缴纳各种费用，比如银行手续费、财务咨询费、法律服务费等。
这些费用虽然金额不大，但如果累积起来也会对企业的财务压力产生影响。
二、降低财务成本的措施为了降低财务成本，房地产开发企业可以采取以下几个措施：1、合理筹集资金：房地产开发企业需要筹集大量的资金来进行开发和销售，因此，在筹集资金的过程中要合理选择金融机构，争取获得较低的利率。
此外，企业在借款时还应根据自身的经营需要和还款能力来确定借款额度和还款期限，确保能够按期还款，避免产生高额的利息。
2、优化税费结构：房地产开发企业可以通过合理的财务规划和税务筹划来减少税费的支出。
在开发和销售过程中，企业应尽量选择符合法律规定的税收优惠政策，同时也应注重避免税务风险。
3、合理控制费用支出：房地产开发企业应尽可能的降低各项费用的支出，合理控制企业内部管理成本和外部业务成本，避免浪费和不必要的支出。
4、加强财务管理：房地产开发企业需要加强财务管理，建立完善的财务管理制度和监督机制，加强成本核算和分析，及时发现和纠正财务管理中的问题，提高财务效益。
5、降低资本成本：房地产开发企业可以通过优化资本结构来降低资本成本。
企业可以通过适当扩大股权融资规模，增加权益资本比例，来降低债务负担，提高杠杆效应。
第一章总则第一条为了加强房地产企业成本管理，提高经济效益，根据国家有关法律法规和财务管理制度，结合本企业实际情况，制定本制度。
第二条本制度适用于本企业所有房地产项目，包括土地开发、房屋建设、销售及物业管理等各个环节。
第三条本制度旨在规范成本管理流程，明确成本控制责任，确保成本合理、有效，提高企业盈利能力。
第二章成本管理组织架构第四条成立成本管理委员会，负责成本管理的总体规划和协调，由企业总经理、财务总监、成本总监等相关人员组成。
第五条设立成本管理部门，负责具体实施成本管理工作，包括成本预算、成本核算、成本分析、成本控制等。
第三章成本预算管理第六条成本预算应根据项目特点、市场状况、历史数据等因素编制，包括土地成本、建安成本、营销成本、财务费用等。
第七条成本预算编制程序：（一）各部门根据项目需求编制成本预算草案；（二）成本管理部门对各部门成本预算草案进行审核、汇总；（三）成本管理委员会审批成本预算；（四）成本管理部门下达成本预算。
第八条成本预算调整程序：（一）因市场变化、政策调整等原因导致成本预算与实际情况发生较大偏差时，可申请调整；（二）调整预算应经成本管理委员会审批。
第四章成本核算管理第九条成本核算应遵循国家会计准则和相关法规，真实、准确、完整地反映项目成本。
第十条成本核算内容包括：（一）土地成本核算；（二）建安成本核算；（三）营销成本核算；（四）财务费用核算。
第十一条成本核算程序：（一）收集成本相关凭证、资料；（二）审核成本凭证、资料；（三）登记成本账簿；（四）编制成本报表。
第五章成本分析管理第十二条成本分析应定期进行，分析内容包括：（一）成本构成分析；（二）成本变动趋势分析；（三）成本与效益分析。
第十三条成本分析结果应报送成本管理委员会，为决策提供依据。
第六章成本控制管理第十四条成本控制应贯穿于项目开发全过程，包括：（一）成本预算控制；（二）成本核算控制；（三）成本分析控制；（四）成本审计控制。
全套房地产成本控制措施
房地产成本控制是房地产开发和管理中非常重要的一环，它涉
及到多个方面，包括土地成本、建筑材料成本、劳动力成本、管理
成本等。
为了控制房地产成本，可以采取以下全套措施：
1. 土地成本控制，通过合理的选址和谈判，争取到合理的土地
价格；可以考虑与政府合作，进行土地资源整合，降低土地成本。
2. 建筑材料成本控制，采购建材时可以进行集中采购以获得优
惠价格；选择性能价格比高的建材，确保质量的同时降低成本。
3. 劳动力成本控制，合理安排施工计划，避免人力资源的浪费；提高工人效率，减少人力成本。
4. 管理成本控制，建立科学的管理制度，提高管理效率；采用
信息化手段，降低管理成本。
5. 技术创新，引入新的施工技术和管理技术，提高生产效率，
降低成本。
6. 规模效应，通过规模化生产和管理，降低单位产品的成本。
7. 风险管理，合理评估各类风险，采取相应的风险管理措施，避免因风险而增加成本。
8. 节能环保，在设计和施工中注重节能环保，减少能源消耗和环保投入，降低运营成本。
总的来说，房地产成本控制需要全面考虑各个环节，从资源采购到施工管理再到运营维护，都要寻求最佳的成本控制措施，以确保项目的可持续发展和盈利能力。
同时，需要注重合规合法，遵守相关法律法规，不得以违法手段降低成本。
房地产企业成本管理部目标成本控制责任书一、主要作业目标：1、提供准确合理的项目目标成本测算。
2、按月进行动态成本评估，准确分析成本动态信息并向公司管理层和相关部门通报。
3、根据公司经营目标、项目目标成本组织实施全方位、全过程项目成本管理，对项目成本总体控制负责，结算成本不得超过目标成本± %(即目标成本变动率≤± %）。
4、工程合同结算准确率不低于99%；5、根据本部门年度费用预算计划控制管理费用。
参考执行文件《目标成本实施细则》、《设计阶段成本管理工作指引》等二、工作时间目标要，还需完成如下成本目标：1.全面负责项目的目标成本：2.作业成本：成本管理部为完成成本管理而消耗的成本，是成本部独自控制的责任成本，包括内容见下表。
项目作业量单位单价总费用备注总计一、造价咨询费用二、作业时间成本从主体施工图完成到定标之日，每天时间成本按(资本化利息总额/总作业时间)计算三、管理费用工资及福利人数行政及财产费用人数其他人数注：作业时间成本计算中，总作业时间为从签订土地合同到竣工入伙的时间，部门作业时间成本= 单位时间成本* 部门作业时间。
成本测算时采用计划作业时间，动态结算或结算时采用实际作业时间。
3.牵头控制成本：成本管理部负责组织设计管理部、工程管理部、项目经理部以及营销管理部等相关部门进行控制的产品实体成本，包括内容见下表。
项目作业量单位单价总费用备注总计一、主体建筑工程费1、基础工程费土方工程M2 建筑面积护壁护坡M2 建筑面积桩基础M2 建筑面积桩基检测费M2 建筑面积降水M2 建筑面积2、结构及粗装修费混凝土框架M2 建筑面积砌体M2 建筑面积找平及抹灰M2 建筑面积防水M2 建筑面积其他M2 建筑面积二、主体安装工程费1、做好成本信息的收集工作，用好成本软件，每月分析、发布项目动态成本信息并据以控制项目成本。
2、按《设计阶段成本管理工作指引》参与设计各阶段的优化工作，及时对设计方案进行估算，提供给设计部门和公司决策层作为决策的依据。
房地产开发商的成本控制随着城市建设的不断发展，房地产行业也成为了一个重要的经济支柱。
作为房地产开发商，有效地控制成本是确保项目成功的关键因素之一。
本文将探讨房地产开发商在成本控制方面的策略和方法。
1. 市场调研与风险评估在开始一个房地产项目之前，开发商需要进行充分的市场调研和风险评估。
这将帮助他们了解目标市场的需求和竞争环境，并评估项目的可行性。
通过准确的市场定位和风险评估，开发商可以在项目规划和设计阶段做出相应的调整，从而降低后续开发过程中的成本风险。
2. 供应链管理和材料采购房地产项目的建设需要大量的材料和设备。
为了降低成本，开发商应该建立有效的供应链管理系统，与可靠和价格合理的供应商建立长期合作关系。
开发商还可以通过集中采购和批量购买来获取折扣优惠，以降低材料和设备的采购成本。
3. 效益评估和资源利用开发商在项目规划和设计阶段应进行效益评估，确保项目在预期期限内实现预期的收益。
他们需要合理规划土地使用，充分利用每一个资源，并避免资源浪费。
例如，可以通过合理的楼型设计和灵活的户型设置来最大化土地利用率。
另外，采用节能环保的建筑材料和技术也是降低项目运营成本的有效方式。
4. 资金管理和财务策略成本控制离不开对资金的合理管理和财务策略的制定。
开发商应制定明确的预算和财务计划，并实时监控项目资金流动情况。
他们还应积极寻求多种融资渠道，以确保项目的资金需求得到满足，并降低借贷成本。
此外，开发商还应注意控制项目运营和管理方面的费用，以确保项目的可持续发展。
5. 合理定价和销售策略房地产开发商在制定销售策略时应根据市场需求和项目成本制定合理的定价。
过高的定价可能导致销售困难，而过低的定价又会降低项目的盈利能力。
开发商应积极开展市场推广活动，增加项目知名度，吸引潜在买家，并采取合适的销售渠道和策略，以提高销售效果。
在现代市场竞争激烈的环境下，房地产开发商需要不断探索和创新，寻找降低成本的有效方法。
成本控制往往需要全方位的考虑和努力，并不仅仅局限于施工阶段。
房地产公司项目目标成本管理制度
一、项目目标成本管理制度的作用
项目目标成本管理是指为实现项目经营目标，将投资者的经济利益与企业经营目标相统一，对项目从投资编制、实施到投入运营全过程中的成本进行系统、全面的控
制和分析的管理系统。
项目目标成本管理制度的实施可以有效保障房地产项目投资达
到预期收益，提高项目运营效率与管理水平，避免项目成本控制偏差和经济风险。
二、项目目标成本管理流程
1. 项目投资预算编制
房地产公司按照企业年度经营规划，组织专业人员对各个项目进行投资预算编制，明确项目建设规模、所需用地、投资构成及投资计划等。
2. 项目成本控制
项目成本控制包括各个阶段的成本计划、成本核算、成本分析等，根据实际情况及时对项目控制指标进行调整。
3. 项目目标成本分析
对项目目标成本进行整体分析，了解成本构成、变化趋势，在项目实施过程中适时调整策略和控制手段，确保项目实施达到预期目标。
4. 项目成本总结
对项目建设、运营阶段进行成本核算、总结，及时发现并纠正成本偏离预算的情况，总结各个阶段的经验，形成项目成本管理的规范化流程。
三、项目目标成本管理制度的具体措施
1. 制定项目目标成本管理制度
房地产公司应按照实际情况结合企业规模、项目特点等制定项目目标成本管理制度，确保管理流程的规范性和可操作性。
2. 提高项目成本控制水平
对项目成本控制要求，应从投资预算、投资监控、成本信息统计、成本分析、技术管理等方面进行全面把控，有效地实现项目成本控制。
3. 加强与承包商的合作
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房地产开发成本控制管理制度目第一章总则录第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第二节项目部的成本管理职责第三章房地产建造成本控制系统第一节建造成本管理控制系统第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第三节建造成本管理控制系统的要求第四章第一节第二节第三节第四节第五节第六节第七节第八节房地产成本开发环节的建造成本控制立项环节的成本控制规划设计环节的成本控制施工图预算管理建造成本控制目标的制定施工招标环节的成本控制合同管理中的成本控制施工过程的成本控制工程材料及设备管理第九节工程结算管理第五章房地产开发的其它环节成本控制第一节销售环节的成本控制第二节期间费用的成本控制第三节售后工程维修费用的成本控制第六章第七章所属企业的房地产成本控制附则第一章第一条总则为了增强成本控制力度,降低成本费用,提高市场竞争力,实现房地产开发成本控制管理制度化、规范化、流程化,根据国家有关法律法规的规定,结合集团相关管理规定和工作流程,制定本制度.第二条本制度所称房地产开发成本控制管理,是指从房地产项目可行性论证、项目立项、项目策划设计、施工招投标、合同管理、施工过程管理、工程材料及设备管理、楼盘销售、竣工结算管理到售后工程维修费用管理的全过程成本控制流程管理.第三条开发成本控制管理的基本原则是:以市场需求为导向、保证质量为前提,过程控制为环节、规范操作为手段,提高经济效益为目的.第四条开发成本控制管理的任务是:遵守国家有关法规政策,落实成本岗位责任制,完善成本管理基础,形成有效的成本监控系统,努力降低成本,提高经济效益.第五条集团的经营计划部、策划设计部、投资发展部、项目部共同负责集团房地产开发成本控制管理工作,按照工作职责分工,负责相对应的房地产开发成本控制管理具体事项.第二章房地产成本管理职责第一节集团总部的成本管理职责第六条经营计划部是集团成本管理的责任部门,负责制定、修正集团成本管理制度,建立并完善集团成本管理控制体系,督促、指导各项目部建立完善成本管理制度.负责确定各开发项目的成本控制目标.并对开发项目每个成本控制环节进行监控和分析.第七条控制土地成本,在选择新的开发项目时,应进行房地产市场调研,对房地产市场走势作出分析、判断,有针对性地选择新的开发项目,最大限度降低土地成本,新开发项目的毛利率应不低于 15%.第八条加强规划设计阶段的成本控制,实行限额设计法.在设计合同中,应明确提出限额设计指标,设计概算不得突破限额设计指标,施工图预算不得突破设计概算,否则应要求设计单位修改设计直到满足要求为止.第九条要充分发挥联合审图的作用,由策划设计部负责组织集团内部的设计、技术方面的各专业人才联合组成审图小组,加强对各专业设计的审核,对不合理的设计,必须要求设计院进行修改;对审图小组审核降低造价明显的相关人员,可按一定比例给与奖励.第十条制定项目开发目标责任书,明确项目部的开发项目的开发成本指标、毛利指标以及奖惩条款.第十一条定期跟踪、检查各项目部成本指标执行情况.负责审核各项目部预算和竣工结算.第十二条利用集团 OA 办公系统,建立成本信息动态管理监控中心,督促项目部及相关部门按照要求,及时录入各项成本数据信息.第十三条根据管理的需要,派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计,对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见.并结合项目收益情况,考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标.第二节项目部的成本管理职责第十四条认真执行集团成本管理制度和项目开发目标责任书,结合实际制定本单位成本管理制度和实施方案,并自觉接受集团监督.第十五条遵循基本建设程序,进行项目实际操作,对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制,对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控.保证开发成本控制在目标成本范围内.第十六条正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系,防止和杜绝重大工程质量事故,努力缩短开发周期,严格控制项目的质量成本和期间费用,加速投资回报,提高投资回报率.第十七条根据集团下达的成本控制指标,分解成本费用控制指标,制定降低成本的技术组织措施.第十八条严格执行设计变更和现场签证手续,控制设计变更和现场签证费用.在装饰材料选用上,力求经济、美观、实用.第十九条熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素,力求预结算准确、合理,严格执行预结算审核制度.第二十条定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训,每年至少一次,并将分析报告报集团经营计划部.第二十一条强化创新工作,积极采用新材料、新工艺、新技术、在管理机制、技术等方面进行改革创新,从根本上为降低成本打下基础.第三章房地产开发成本管理控制系统第一节建造成本管理控制系统为明确责任,有效地控制开发成本,根据成本控制职第二十二条责建立本系统.第二十三条根据集团的管理体制,实行总经理总负责、分管领导直接分管、项目部经理负责、各职能部门具体实施的运行机制,负责开发成本的管理和控制.第二十四条各项目部应根据管理需要和项目实际情况,设置成本、工程、设计等成本管理职能部门或岗位,保证成本控制工作的顺利进行,严格按照集团下达的成本控制指标控制施工过程的成本费用,保证成本管理工作的顺利进行,自觉接受集团总部监督.第二十五条各成本管理职能部门或岗位应树立全员成本意识,对房地产建造成本实行全过程监控.第二节建造成本管理组织机构及岗位职责第二十六条建造成本控制管理组织机构设置:总经理分管领导投资发展部策划设计部经营计划部项目部(一)项目部(二)所属企业(一)所属企业(二)审计监察部立项环节的成本控制本控制成的节环计设划规施工图预算、施工招标、合同管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制施工图预算、施工招标、合同管理、施工过程及工程材料(设备)管理环节的成本控制第二十七条岗位名称建造成本控制管理机构岗位职责说明:基本职责具体职责内容主要成员负责成本控总经理总经理制管理总决策分别负责对各分管环节分管领导副总经理的成本控制管理及目标实现负责部门经理、副经理部门业务主管负责立项环节的成本控制审核批准项目可行性研究报告;确定项目目标总成本及目标总成本的分解落实;批准限额设计指标和建造成本控制指标;批准重大设计变更、确定装饰材料标准、档次;审批工程预(结)算,负责工程招投标,批准各项销售费用;审批各部门、项目部的方案、报告、申请等;重大决策需报董事会批准的,总经理审核后报董事会决策,董事长或董事长授权总经理签发;总经理就建造成本管理对董事会负责.负责落实总经理审批分解后的目标成本的控制及目标实现负责对各环节的成本控制管理;审核各部门、项目部的方案、报告、申请等;协调各部门之间成本控制管理工作的衔接及配合;分管领导就各环节的成本控制管理对总经理负责.寻找新的土地资源或开发项目;负责项目可行性论证报告的编制、修改、立项;负责对立项环节的成本控制管理;集团规定的其他成本控制管理工作.负责设计招标的具体工作,并对招标领导小组负责;负责规划设计阶段的成本控制,实行限额设计,审查设计图纸,确定合理的设计安全系数,降低工程造价;负责跟踪和协调各设计阶段的设计进度;负责与设计单位接洽,及时跟踪项目设计变更和审查工程相关设计变更内容;审核项目部编制的技术方案、报告、申请等;参加甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核并确定装饰材料的标准、档次;参加图纸会审和工程竣工验收;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制;负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作,并对招标领导小组负责;负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警;负责合同管理环节的成本控制;负责工程结算审核环节的成本控制;参与立项、规划设计、施工过程管理、工程材料及设备管理等各个环节的全过程成本控制;利用集团 OA 办公平台,建立功能完备运行可靠的信息管理系统,实现各项目成本及时化及动态化,加强信息共享,提高工作效率;拟定各项目开发总成本控制目标,确定建造成本的各项控制指标;制定各项目开发总成本控制目标责任书,定期检查成本总控制情况;参加并审核甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定价工作;审核重大设计变更、签证的成本确认工作;审核项目部编制的报告、申请等;审核已定标准、档次的装饰材料的单价;参加图纸会审和工程竣工验收;建立投标单位名册及资料库;对整个集团成本状况定期进行全面的总结分析,不断完善及改进成本管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.投资发展部对规划设计策划设计部部门经理、副经理部门业务主管环节的成本控制及目标实现负责负责施工图预算、施工招标、合同经营计划部部门经理、副经理部门业务主管管理、工程结算、成本分析及预警等环节的成本控制负责施工过 程及工程材项目部经理项目部料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责成本总监 工程总监各业务主管负责施工图 预算、施工 招标、合同所属企业负责人相关成本、工程、 所属企业材料(设备)采购 等科室的业务主管管理、施工 过程及工程 材料(设备) 管理环节的 成本控制并 对集团下达 的成本指标 负责负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作.负责施工图预算编制及审核环节的成本控制; 负责除设计招标以外的所有招标项目的具体工作; 负责项目定期成本分析及重大事件的成本预警; 负责合同管理环节的成本控制; 负责施工过程环节的成本控制;负责工程材料(设备)管理环节的成本控制; 负责合同内容的洽谈和拟定;对项目进行详细的成本测算,细化集团下达的成本控制 指标,提出成本管理控制要点,加强施工全过程成本管 理,并严格按成本制度执行;及时输入各项成本数据,定期分析成本目标执行情况并 制定相应对策,参与 OA 平台的动态成本管理;严格按照集团的管理规定办理现场签证及设计变,每月 对设计变更、现场签证及时编制(初审)预算报经营计 划部复审;认真审查设计图纸,及时提出合理的修改建议; 负责组织甲定价材料(设备)或甲供材料(设备)的定 价工作;严格各工序的检查验收,防止返工造成的浪费; 对工程预(结)算进行初审; 按规定向集团上报各类报表;负责组织图纸会审和工程竣工验收;对整个工程进行全面的总结分析,不断完善及改进成本 管理举措,总结先进经验;集团规定的其他成本控制管理工作. 负责各个环节的行政督察第三节 建造成本管理控制系统的要求第二十八条制度建设及工作流程的建立1、各项目部结合实际应制订和完善包括以下几方面内容的成本管 理制度(或规定),并报集团总部备案,但不得与集团房地产成本制度审计监察部 集团纪委纪委书记、纪委委纪委负责对重大成本事项进行全程监督;纪负责各个环节的行政督察纪部门经理、部门业务主管内容相抵触.1.1 项目成本管理责任制及监控程序(含成本管理奖罚机制);1.2 项目计划统计管理制度(包括指标、定额、考核管理办法);1.3 项目合同管理制度;1.4 项目工程预结算管理规定;1.5 项目资金拨付程序;1.6 项目费用控制制度;1.7 项目内部分配与奖励制度;1.8 1.9设计修改(变更)审批制度;现场签证管理规定;1.10 项目销售管理办法;1.11材料设备管理制度;1.12 项目信息管理制度.2、集团总部应制定建造成本控制的工作流程,明确责任,落实到人,指导各开发环节的建造成本控制.建造成本控制的工作流程见附件一.3、集团总部应不断总结各项目部成本控制经验,在此基础上,逐步健全、完善集团房地产成本管理制度及建造成本控制工作流程.第二十九条计划管理1、各项目部应按根据项目开发的节奏,及时编制成本计划,并跟踪、检查、考核计划的执行情况:1.1 1.2 1.3开发产品成本计划(按完全成本口径);期间费用计划;降低成本技术组织措施计划.2、成本计划以设计概算、施工图预算、成本预测和决策为依据,综合考虑各种因素进行编制,做到目标明确、先进、可行,尽量数据化、图表化.3、集团总部应逐步完善成本考核办法,确立成本降低率、费用节约额、项目投资回报率等成本考核指标.第三十条分析检查1、各项目部在成本控制过程中,应定期、按开发阶段对房地产成本的结构、差异及其原因、控制措施及其效果进行分析, 以及时总结经验教训,做好下一步成本控制工作.分析的重点是:1.1 1.2 1.3计划及其执行情况;实际成本与预算成本、计划成本对比差异及其原因;分析期内控制措施、效果、存在问题及改进意见、对策;评价、结论与提示.2、集团总部对各项目的成本控制情况进行分析检查.第三十一条信息交流1、应报集团总部的常规性成本资料主要包括:1.1 1.2 1.3 1.4项目基本情况;按会计制度规定应编报的成本核算报表;成本动态情况及其分析资料;当地政策性收费项目、内容、标准、依据及政策的适用期限、收费部门.2、按例外管理原则,对下列成本异常偏差及其处置办法,应随时报集团总部:2.1 2.2当地有关法规政策的重大调整;成本超降占单项工程成本总额 2％以上、占其本身预算成本或计划成本 10％以上的的项目、事件(包括停工、严重窝工、重大设计变更、计划外增减项目、现场签证、工程质量事故等因素影响造成的成本增、减项目、事件);2.3 2.4合作条件更改;补交地价.3、各项目部应将所发生相关成本信息录入集团总部成本信息库.第四章房地产开发环节的建造成本控制第一节立项环节的成本控制第三十二条第三十三条投资发展部是立项环节的成本控制的责任部门.新项目立项时必须由投资发展部向分管领导、总经理提交《立项请示》和详细的《可行性研究报告》.立项审查的重点是:1、立项资料是否齐全、规范.2、市场定位是否明确、恰当.3、投资成本估算是否经济、合理.4、投资回报是否符合集团利润目标要求.5、投资风险能否有效控制.第三十四条《可行性研究报告》经分管领导审查、总经理审阅后报集团办公会讨论通过,再上报市国资委批准;市国资委批准批准后,最后由董事长召开董事会作出决策,董事长签发正式立项文件.《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外,还须包括以下内容:1、成本费用估算和控制目标及措施;2、投资及效益测算、利润体现安排;3、税务环境及其影响;4、资金计划;5、《竞投方案》(仅限招标、拍卖项目);6、投资风险评估及相应的对策;7、项目综合评价意见.第三十五条若项目立项后,合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化,并将对我方构成重大不利影响时,应重新向分管领导、总经理提交《立项申请》.第三十六条招标或拍卖项目的竞价不得突破集团办公会批准的最高限价;合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本.第三十七条控制要点控制内容征地费用新征土地拆迁安置费用市政配套费用规划条件买断项目开发形式付款总额付款时间三通或七通一平的标准手续风险合作方式分成比例合作开发交房标准付款总额及付款时间不低于合同中交房标准选择有利于集团利益的方式交房时间为集团争取最大利益周期长、次数多明确验收标准明细与项目付款时间直接挂钩符合集团要求双赢原则;尽可能地延后交房,投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部买断内容立项环节的成本控制要点及处理措施:控制措施尽可能少交或晚交,力争减免房产确权后办理拆迁安置费用自建部分按照集团工程体系走;交政府部分按有关规定办理满足集团利益最大化,合理提高容积率,降低土地成本明确买断内容明细责任部门投资发展部投资发展部投资发展部协办部门经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部经营计划部、财务部、策划设计部备注投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部投资发展部立项环节的成本控制根据项目开发方式的不同而有所区别.该环节由于有国家多项法规政策的限制,运作时灵活度较小,基本原则是在国家规定范围内最大限度地控制企业的费用.投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部在项目开发前期起主要作用,因此,这一环节成本控制的主要任务由投资发展部、策划设计部、经营计划部、财务部来承担.第二节规划设计环节的成本控制第三十八条第三十九条策划设计部是规划设计环节的成本控制的责任部门.根据产品的市场定位,结合经审批的《可行性研究报告》,由策划设计部拟订规划设计要点任务书(包括经营计划部初步拟订的建造成本控制总体目标),应首先经分管领导审查、总经理审阅后报总经理办公会讨论通过.设计要点任务书应作为设计合同的组成部分.第四十条规划设计单位的选择由策划设计部负责,应采取招标方式,择优确定.第四十一条总体规划设计方案(必须包括建造成本控制总体目标),应由集团领导牵头、有关专家为主及相关部门人员参加组织召开“规划设计方案论证会”审查论证通过,经总经理签发后方可进入下一设计阶段(如单体设计、扩初设计、施工图设计).每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概(预)算》,经营计划部对设计单位出具《设计概(预)算》进行审查,并与上一阶段的概(预)算进行认真分析、比较,均不能超过我方事先编制的《建造成本概(预)算》中确定的各成本单项的控制目标.第四十二条施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土、门窗等建材用量要求的条款和装修标准条款,并载明:设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本概(预)算》.第四十三条在扩初设计前,根据获通过规划方案估算和市场情况必须提出相应的限额设计的控制指标.在设计过程中严格按照限额设计指标进行控制,若施工图预算指标超出限额设计指标则要求设计单位按照限期完成设计修改直至满足限额设计指标要求为止.第四十四条由分管领导、策划设计部、经营计划部、投资发展部、。
房地产项目的成本控制内容及成本控制方法随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产暴利时代已经成为过去。
面对日益激烈竞争的房地产市场，要想获取较大的经济效益，房地产企业首先应优化成本治理模式，对土地获取、融资方式、项目定位、治理手段等几个重要环节做好科学全面的系统分析，对房地产成本控制的内容做到“心中有数”。
其次，对于项目开发要有具体的成本控制方法，针对项目的特点及相关影响因素制定相应的目标成本和目标收益，变被动为主动，树立提高产品品质的意识，实现集约效益型发展，从而真正实现项目开发成本的有效控制。
1 、房地产开发工程成本的主要构成内容房地产开发企业成本是指为开发一定数量的商品房所支出的全部费用，并将这些费用按成本项目进行归集和分配，最终计算出开发项目总成本和单位建筑面积成本的过程。
房地产项目的成本，大致划分为投资支出、管理费用、财务费用和销售费用及税收等。
在房地产成本中投资支出即工程成本占主要比重，主要包括：1.1土地费用土地费用包括城镇土地出让金、土地征用费用或拆迁安置补偿费用。
土地出让方式主要包括招标、拍卖、挂牌三种方式，随着国家对土地宏观管理政策的趋紧，通过拍卖方式获得开发用地成为大多数开发商获取开发用地的有效形式。
目前，在我国房地产行业趋热，土地费用已经占到房地产成本的 40%以上。
开发商对土地成本的控制应充分考虑开发风险和升值空间，对土地出让金、拆迁安置补偿费可参考政府近期出让的类似地块，并结合其位置及周边状况、建筑容积率等进行修正估算；对土地征用费、城市配套费、拆迁安置补偿费可充分利用政策优势，针对性地对项目所涉及的各项市政大配套进行实际调研，对管线的增容、道路的拓宽、公建的配套做出充分估计。
1.2 前期工程费房地产开发前期工程费用包括前期规划费用、方案设计费用、可行性研究费用、地质勘查费用以及七通一平等土地开发费用。
前期工程费用一般占到房地产成本的 6%。
由于前期开发费用繁多，政府许多规定的费用由硬性指标转变为市场调控，规定费率与实际收费存在差异，因此，开发商应注意同相关政府部门协调工作，在符合国家政策要求的前提下最大限度地满足项目开发利益。
房地产公司成本控制制度第一节总则1.为了增强成本控制力度，降低成本费用，提高市场竞争力，根据国家有关法规政策，结合力维斯投资（集团）有限责任公司（以下简称或“集团公司”）成本管理的要求，制定本制度。
2.成本管理应以市场需求为导向，保证质量为前提，过程控制为环节，规范操作为手段，提高经济效益为目的。
3.成本监控的任务是：遵守国家有关法规政策，落实成本岗位责任制，完善成本管理体系，形成有效的成本监控系统，努力降低成本，提高经济效益。
4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前预测、优化，事中动态控制和事后分析、评价的动态循环系统，逐步提高集团公司投资的效价比。
第二节开发成本的控制一、前期环节的成本控制1.进行市场调研，对市场走势做出分析、判断，并及时提供、反馈给集团公司管理层作决策参考。
2.根据集团公司业务发展规划、开发能力和面临的市场情况，确定项目开发计划；组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察，进行立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想。
3.新项目立项时向集团公司提交详细的《可行性研究报告》，并经集团公司立项听证会讨论通过。
《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容：（1）成本费用估算、控制目标及措施；（2）投资及效益的测算、利润的体现及安排；（3）税务环境及其影响；（4）资金计划；（5）《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；（6）投资风险评估及相应的对策；（7）项目综合评价意见。
4.若项目立项后，合作条件或招标、拍卖条件等关键因素发生变化，并将对我方构成重大不利影响时，应重新立项。
5.招标或拍卖项目的竞价不得突破集团公司批准的最高限价；合作建房项目要充分考虑地价款的支付方式及相应的资金成本。
6.招标、拍卖合同或合作开发合同应经集团公司法律部门审核后正式签署。
二、规划设计环节的成本控制1.规划设计单位的选择由集团建筑研究院统一负责，同时遵循以下原则：（1）能由集团内部完成的规划设计工作，应由集团内部自行完成；（2）需委托设计院进行的规划设计工作，原则上应采取招标方式，择优确定。
2.总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标），应首先上报“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如初步设计、扩初设计、施工图设计）。
每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制项目的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。
3.施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。
4.设计单位在设计时，若无特殊技术要求，不得指定施工或材料供应单位。
5.设计、工程、预算人员应会同监理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失浪费。
三、施工招标环节的成本控制1.除垄断性质的工程项目外，其他工程的施工或作业单位，不得指定。
2.主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。
3.应组织设计、工程、预算、成本四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。
4.同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。
5.零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行择优选择。
6.为防止投标过程中个别投标单位串标，集团监察部门，有权酌情否决个别单位参与投标；为保证投标过程中充分体现市场竞争，集团成本部门有权推荐一家符合投标资格要求的单位参与投标。
7.垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。
8.施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。
9.集团应建立健全施工队伍档案库，跟踪评估其资信、技术力量。
10.出包工程应严禁擅自转包。
四、施工过程的成本控制（一）现场签证1.现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。
2.现场签证必须列清事由、工程实物量及其价值量，并由甲方主管工程师和预算人员以及现场监理人员共同签名，其中甲方预算人员必须对工程量、单价、用工量负责把关。
现场签证的具体审批程序与权限，由集团成本控制中心统一制定。
3.现场签证必须按当时发生当时签证的原则，在事后五日内办理完毕，严禁事后补签。
签证内容、原因、工程量必须清楚明了，涂改后的签证及复印件不得作为结算依据。
4.凡实行造价大包干的工程项目，取费系数中已计取预算包干费或不可预见费的工程项目，在施工过程中不得办理任何签证。
5.需要变更设计的，应填写《设计变更审批表》并编制预算，经设计、监理和甲方有关负责人批准后，方可办理，办理过程中必须对照有关设计、施工或售楼合同，明确经济责任，杜绝盲目签证。
有关设计变更的审批权限由集团公司建筑研究院统一制定。
（二）工程质量与监理1.项目监理由集团监理部统一派人员负责，若确需要委托监理单位的，应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。
监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。
2.工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。
一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防止再发生事故的措施，明确事故责任并督促责任单位，按照集团公司认可的书面处理方案予以落实。
事故报告与处理方案应一并存档备案。
3.应特别重视隐蔽工程的监理和验收。
隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。
凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。
隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。
（三）工程进度款1.原则上不向施工单位支付备料款。
确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。
2.工程进度款的拨付应当按下列程序办理：（1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表；（2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；（3）预算合同部整理复核工程价值量；（4）按集团公司有关资金支出审批制度规定的程序批准后予以付款并登记付款台帐。
3.应要求施工单位在我方开户银行开具结算账户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。
4.工程进度款支付达到工程造价85%时，原则上应停止付款，预留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。
五、工程材料及设备管理1.项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：（1）甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余材料和设备实行乙供；（2）实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。
2.应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。
3.甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。
在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：（1）能够实行赊销或定金较低的供货商；（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；（3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；（4）售后服务和信誉良好的供货商。
4.工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。
对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。
5.《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。
6.由成本控制中心建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，保证材料采购过程的公正、公开。
7.对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。
同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。
8.材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，预算部门同意，领导批准。
9.甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证、我方工程管理部门的验收检验证明、结算清单，经预算、财务部门审核无误后，方能办理结算。
六、竣工交付环节的成本控制1.单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。
2.设计、工程、预算、销售和物业管理公司必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。
3.凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。
因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。
4.工程移交后，应按施工合同有关条款和物业管理规定及时与施工单位签订《保修协议书》，以明确施工单位的保修范围、保修责任(包括验收后出现的质量问题的保修责任的约定)及处罚措施等。
5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，应对保修事项及其费用有充分的预计，留足保修费用。
6.甲方按租售承诺先行垫付的属保修范围内的费用，应在工程承包合同中明确由乙方承担，并及时取得乙方的确认签章。
七、工程结算管理1.工程竣工结算应具备以下基本条件：（1）符合合同（协议）有关结算条款的规定；（2）具备完整有效的质量评定结果和符合规范要求的竣工验收资料；（3）项目设计变更、现场签证及其他有关结算的原始资料齐备；（4）工程遗留问题已处理完毕；（5）施工单位结算书按要求编制，所附资料齐全。
2.工程结算要以甲方掌握的设计变更和现场签证为准，对于施工单位提供的设计变更和现场签证，在复核无误基础上也可作为参考。
3.“点工”必须按照定额价计取、结算，集团成本控制中心另行有规定的按规定执行。
4.预算合同部应详细核对工程量，审定价格、取费标准，计算工程总造价，做到资料完整，有根有据，数据准确，也可聘请建行或国家有关部门进行复审。
