万科房地产目标成本控制方法

龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。

中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。

c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。

万科房地产目标成本控制方法在当今竞争激烈的房地产市场中，成本控制是房地产开发企业的关键之一。

作为中国房地产领军企业，万科深知有效控制成本对企业的长远发展至关重要。

本文将探讨万科房地产所采用的目标成本控制方法，以及该方法的优势。

一、目标成本控制方法的概念及优势目标成本控制是指企业通过设定合理的目标成本，并通过一系列管理手段和策略达到或超越这一目标的方法。

与传统的成本管控方法相比，目标成本控制更加注重整个过程的协同性和绩效导向性。

它通过明确目标、激励机制和管理手段的有机结合，实现了成本控制的全过程管控和结果导向。

目标成本控制方法的优势主要体现在以下几个方面：1. 整体性与一体化：目标成本控制要求企业从产品设计、供应链、生产流程等各个环节进行整体规划和协同管理，形成一个统一的成本体系，有利于提高企业整体的运营效率和降低成本。

2. 强调创新与效益：目标成本控制方法注重激励机制的设计和落实，通过设定挑战性的目标成本激励员工主动创新和寻找成本改进的机会，有效提升企业的运作效率和创新能力。

3. 结果导向与绩效评价：目标成本控制方法注重结果的评估和绩效的考核，通过设定明确的目标和绩效指标，激励和监督员工实现目标成本，确保成本控制的效果和持续性。

二、万科房地产目标成本控制方法的具体实施万科房地产在目标成本控制方面采取了一系列的管理措施，以确保项目成本的稳定控制和回报的最大化。

以下是万科房地产目标成本控制方法的具体实施措施：1. 品牌优选：万科在项目策划初期，注重选取具有竞争力和知名度的品牌供应商，以确保原材料和施工服务的质量和价格具备可控性。

2. 供应链协同：万科与供应商建立战略合作伙伴关系，通过供应链的协同和优化，实现原材料的快速供应和成本的合理控制。

3. 工序改进：万科注重项目管理和施工流程的改进，通过优化工序和流程，提高施工速度，降低人工和材料成本。

4. 创新技术引入：万科积极引入新技术和工艺，提高施工效率和质量水平，减少资源浪费和二次修复的成本。

万科房地产项目目标成本及控制责任书测算指标(编号： )项目期目标成本及控制责任书（第稿）深圳市万科房地产20 年月日编制依据及说明按照深圳市万科房地产经营规划和利润打算，为加强前期成本设计能力及过程中成本操纵的力度，更好地贯彻落实项目的目标成本指标，成本治理部结合市场现状及项目具体情形，编制了《项目目标成本及操纵责任书》，对项目整体的目标成本和各部门的操纵责任作出了明确规定，编制要紧依据如下：1．项目进展部：土地出让合同、报批报建费用明细；2．设计治理部：实施方案设计图纸、景观方案设计图纸、精装修工程建筑标准、与材料部品标准、钢筋、砼、砌体等结构指标；3．采购治理部：招标工作打算；4．项目经理部：场地平坦、土方、护坡、强夯、挡土墙、桩基方案，临时设施、社区管网建筑标准、主体建安的过程操纵、监理费用打算；5．销售经营部：景观分区建议，营销费用打算；6．财务治理部：资本化利息运算依据、治理费用运算依据。

本责任书已与相关部门讨论并达成一致。

执行过程中，由成本治理部整体负责。

各部门在操纵责任成本的同时应主动向成本治理部反馈相关信息。

成本治理部年月日《项目目标成本及操纵责任书》作为指导项目各项工作的重要依据，经公司讨论，审核通过项目整体成本目标及其中各项操纵目标。

现予以公布，请相关部门遵照执行。

签发人：签发日期：200 年月日主送：公司治理层抄送：集团成本审算中心、（区域成本治理中心）一、项目整体目标成本指导书：1.项目概况1) 期规划指标⏹容积率: ，绿化率:⏹总建筑面积：m2，计入容积率的总建筑面积m2其中：可售面积：m2，不可售面积：m2⏹住宅总套数：套⏹总车位：个⏹入伙日期：年月2.成本目标项目目标成本确定为元/m其中建安成本元/m2附件：《目标成本测算表》集团统一版、《财务分析表》《项目规划指标表》、《跨期分摊表》4．成本设计关注手册二、各责任部门成本操纵指标1．成本科目中各部门责任成本划分见附表：2．各部门责任成本中汇总如下（分作业成本和牵头操纵成本）,有关作业成本和牵头操纵成本的定义见分部门操纵责任书中的详细说明。

完全精通房地产项目的成本控制，弄清楚所有分项工程的成本标准，建立自己企业的成本限额体系是件非常艰巨的任务。

今天分享一下：中海.万科.万达三巨头的限额标准，看完之后，就算您不是从事房地产行业的人，您对地产开发过程中每一步骤大的成本也会有个清晰了解和认识了，以后施工单位.设计单位.您的属下等等，再也蒙骗不了你了......1、万达所有项目均应实行结构限额设计，限额指标详见附件1：《万达结构设计限额指标表（2014版）》（以下简称《限额指标表》）；2、本限额指标用于指导项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同，并作为设计结果审核的标准之一；3、项目公司进行施工图设计招标及签订设计合同前，应根据《限额指标表》和项目的实际情况上报限额指标，经审批后作为发标文件的一部分，审批流程如下：4、本限额指标为集团对外发布的指标，内控指标可上浮不超过10%；5、《限额指标表》中未列的业态类型，由项目公司根据项目具体情况上报审批后执行。

万达结构设计限额指标表（2014修订版）本限额指标不包括基础垫层、桩基、地基处理和二次结构；1、本标准旨在强化公司项目前期及设计阶段的成本控制；2、推进设计阶段成本管理作业的标准化、专业化；3、掌握可靠成本信息，保证影响成本的主要要素在设计阶段控制在合理范围，挖掘成本控制的重点，以符合公司成本管理精细化的要求。

3.1项目限额内容及范围包括成本限额和主要指标的限量控制，内容见附表1。

附表13.2制定限额指标：通过分析我司项目的指标，并与同行的限额设计指标对比，制定适合于我司的限额成本指标。

本指标为项目达到交付要求及销售推广而发生的设计与设计相关的费用的限额。

其中包括的内容为含规划设计、建筑设计、总平环境设计、室内设计（含公共部位、会所、样板房装修）、专项设计（含基坑支护、人工湿地、特殊水景、人防工程、燃气工程、幕墙、铝合金、钢结构、标识系统、智能化、室内灯光设计、灯光及泛光照明、变配电及专线、结构检测等）、审图及专业设计顾问等费用。

万科成本管理制度范文万科是中国著名的房地产开发商之一，成立于1984年。

作为一家大规模房地产企业，管理好成本是保证企业运营效益的关键之一。

为了实现成本管理的有效控制，在企业内部建立起一套科学、严格的成本管理制度是非常重要的。

一、成本管理制度的目标和原则万科的成本管理制度的目标是实现成本的合理控制和优化，以提高企业整体的运营效益。

具体目标包括：降低成本、提高质量、提高效率、提高竞争力。

成本管理制度的原则包括：1.经济性原则：成本管理的核心原则是以经济效益为导向，确保成本控制在合理的范围内，最大限度地减少资源浪费。

2.科学性原则：成本管理必须以科学的手段和方法为基础，通过数据分析、模型建立等手段来确保成本的科学控制和管理。

3.规范性原则：成本管理必须依法依规进行，遵循国家法律法规和行业准则。

4.全员参与原则：成本管理需要全员参与，所有相关部门和员工都应积极配合成本控制工作，形成合力，实现成本管理的最佳效果。

二、万科的成本管理体系万科建立了完善的成本管理体系，包括成本管理流程、成本管理岗位职责和成本管理工具等。

1.成本管理流程万科的成本管理流程分为四个阶段：成本预算、成本控制、成本分析和成本评估。

首先是成本预算阶段，根据企业的经营计划和项目需求，制定各项成本预算，包括人力成本、材料成本、设备成本等。

同时，根据不同项目的特点和需求，制定不同的成本控制指标。

其次是成本控制阶段，各部门和项目组要按照预算指标进行相应的成本控制，通过控制材料使用、人员数量、设备使用等方式来降低成本。

然后是成本分析阶段，根据实际的成本数据，进行成本分析，找出造成成本偏差的原因，并采取相应的措施进行调整。

最后是成本评估阶段，通过对成本的动态分析和评估，不断改进成本管理制度，以适应企业发展的需要。

2.成本管理岗位职责在万科内部，设立了专门的成本管理岗位，由专业人员负责成本管理工作。

成本管理岗位的职责包括：（1）制定成本管理制度和工作流程；（2）制定和调整成本控制指标；（3）定期对成本进行分析和评估，并撰写相应的报告；（4）提出成本控制建议，并协助相关部门实施；（5）组织成本培训，提高员工的成本意识。

万科集团管控模式简介二〇一〇年八月一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的问题1.1 历史沿革z 1984年 z 1988年 成立于中国深圳，从事进出口业务 公开发行A股，成为中国首批上市公司之一； 通过公开竞拍土地，进入深圳房地产业务 z 1991年 z 1993年 通过公开竞拍土地，进入上海房地产市场，开始跨地域发展 确定以大众住宅为核心业务，开始“万科减法”； 向海外投资者发行B股 z 2000年 z 2007年 华润取代深圳经济特区发展公司成为万科第一大股东，占总股本10.82% 万科建筑技术东莞研究基地成为中国国家住宅产业化基地; 销售金额突破500亿元，成为全球最大住宅公司1.2 战略布局产品定位：主流 住宅环渤海区域长春 沈阳 北京 唐山 鞍山 廊坊 大连 天津 烟台 青岛 西安 武汉 重庆 合肥 南京 镇江 无锡 苏州 上海区域布局： 41个城市，区域发展模式 珠江三角洲、长江三角洲、 环渤海区域和中西部中心城市 业务规模： 56,000套（09年） 累计为近24万业主提供住房 634亿销售收入（09年） 市场份额：1.7% （09年）乌鲁木齐成都贵阳 昆明三亚南昌 杭 长江三 宁波 州 福州 角洲 厦门 长沙 清远 东莞 广州 惠州 佛山 深圳 中山 珠 珠江三角洲 海 海口1.3 财务业绩z上市21年间万科主营业务收入年复合增长率为30%，净利润 年复合增长率为30%万科历年主营业务收入（亿元）万科历年净利润（亿元）489200920091.3 财务业绩z销售金额由2000年的27亿增长到634亿。

700 600 500 400 300 200 100 0 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009634 523 479212 32 48 61 92 14027万科销售额一．万科集团简介 二．财务管控模式 三．管理中的困惑1 财务管控——组织管理模式9 组织统一：实行垂直管理体系，保证财务体系完整性和独立性； 9 政策统一：制定统一的财务政策，统一执行标准； 9 工具统一：提供统一的信息工具平台，提高信息共享程度；1.1.1 组织统一——万科集团管理模式9 总部直管，下设四大区域，30家地产公司； 9 四大区域对总部负责，区域内一线公司对区域和总部负责。

万科▪目标成本测算目标成本测算,只有精细化、精确化，才能真正提升项目目标成本的编制水平，使其在责任成本管理、前期设计优化、招投标管理等环节发挥更有效的指导作用。

今天就给大家分享《万科目标成本测算表使用指引(万科版)》万科目标成本的改进和完善方向：测算表中对细化的成本科目、提炼的系数、填报的测算依据分为必须填报执行和建议采纳两类，并用不同字体颜色加以区分，使用时请加以注意。

下面，将依据测算过程的先后顺序，结合测算表中的模拟项目，叙述新版目标成本测算表使用的方法和应注意的问题。

一、规划指标及建造标准对于多期开发的项目，首期测算时还应填写“总体规划指标表”，以便于采用其中的规划指标值进行跨期分摊成本的测算。

二、跨期成本分摊1、地价的分摊全期地价分摊完成后，计算出一期应分得的地价为4862万元，随后将这笔地价分摊至该期的各产品类型中。

总的分摊原则仍为“按各产品类型占地面积比例分摊”，表中将各产品类型可售面积除以其容积率，得到分摊基数。

形成的当期地价分摊表如下：应注意的是，容积率指标或范围在测算时需当地设计部予以提供。

由于地域差异性大，目前集团不设立各产品类型容积率范围指标。

各区域可在区域范围内进行相关产品类型容积率指标范围的统计和设定，并下发区域公司参考。

2、其它跨期成本分摊最终形成的跨期成本分摊表格如下：哪些成本科目项需要进行跨期分摊可根据项目具体情况按受益原则确定。

对于分摊至“后期”的成本，当后期的规划指标确定后，可再按确定的建筑面积比例具体拆分到二期、三期等等，直到在最后一期项目规划确定后分摊完毕。

需注意的是，分摊成本确定后，当分摊的成本科目总成本发生变化时，变化部分成本仅在未结算开发期反映，已结算开发期不再调整分摊成本。

三、六类公摊费用及期间费在完成跨期成本分摊表后，即可进行当期“六类公摊费用及期间费”的测算。

1、土地成本该成本项中的地价及红线外市政设施费等可直接从“地价分摊表”及“跨期成本分摊表”中引入。

万科内部控制制度一、概述内部控制制度是指公司通过合理设计的组织形式、工作程序和行为规范等方式，确保企业运营活动的合法性、规范性和有效性的一种管理措施。

万科作为中国领先的房地产开发商和服务商，为了加强企业的管理，确保公司持续发展和风险控制，建立了完善的内部控制制度。

二、内部控制制度的目标1.保护公司利益：通过建立合理有效的内部控制制度，保护公司和股东的合法权益，防止财务盗窃、滥用职权、截留资金等风险。

2.提高财务信息的真实性：通过确保公司财务信息的真实、准确、完整性，提高投资者对公司财务信息的信任度，维护公司信誉和形象。

3.有效管理公司运营和经营风险：通过建立合理的内部控制制度，有效管理和控制公司运营中的各类风险，保障公司的稳定和持续发展。

4.提高资产利用效率：通过完善的内部控制制度，优化资源配置，提高资产利用效率，降低成本，提高盈利能力。

三、内部控制制度的主要内容1.组织结构：明确公司内部控制的组织结构和相关职责，设立监察组织，实施内部监督和审计，保障内部控制制度的正常运行。

2.内部控制流程：建立规范的工作流程和操作程序，确保各项工作流程和操作符合法规和公司规定，控制各项风险。

3.资产管理：建立完善的资产管理制度，包括资产的收购、使用、处置等流程，确保资产的合理利用和保值增值。

4.财务管理：建立完善的财务管理制度，包括财务记账、报表编制、财务审计等流程，保证财务信息的真实、准确和完整性。

5.风险管理：建立风险管理制度，明确公司各类风险的辨识、评估和控制方法，采取相应措施防范各类风险。

6.内外部信息交流：建立畅通的内外部信息交流渠道，确保信息的及时、准确传递，提高公司运营决策的准确性。

7.人力资源管理：建立人力资源管理制度，包括招聘、培训、考核等流程，确保人力资源的合理分配和有效管理。

四、内部控制制度的实施和监督1.内部控制制度的实施：万科通过内部培训、工作流程的规范化、员工手册的编制等方式，确保员工熟悉和掌握内部控制制度。

万科房地产成本管理制度一、前言二、成本管理流程1.成本预算在项目启动之前，万科房地产将进行详细的成本预算工作。

首先，根据项目规模、项目类型和市场需求等因素，确定预算的总体框架。

然后，根据项目的具体要求，分解预算，确定各个阶段的成本计划。

成本预算的内容包括项目建设、人力资源、市场推广等费用的合理分配。

2.成本控制成本控制是万科房地产成本管理的核心环节。

项目启动后，成本管理团队将根据成本预算，制定具体的成本控制计划。

在项目进行过程中，成本管理团队将定期监控项目的成本执行情况，及时发现和纠正偏差。

如果发生了超支情况，将进行适当的调整和决策，以保证项目成本的控制在可接受的范围内。

3.成本归集为了更好地控制和分析成本，万科房地产建立了成本归集系统。

在项目进行过程中，各个部门和岗位将进行实际成本的记录和汇总。

成本归集系统将采集并整理这些数据，形成完整的成本报告。

成本报告将包括项目的总成本、各个阶段的成本和各个部门的成本等信息，为项目决策提供参考。

4.成本分析成本分析是万科房地产成本管理的重要环节。

通过对成本数据的分析，可以了解项目的成本结构和成本驱动因素，为项目的优化和效率提升提供依据。

成本管理团队将对成本报告进行详细的分析，找出成本的问题和潜在的改进点。

同时，成本管理团队也将与项目团队进行深入的沟通和交流，共同探讨成本的优化策略。

5.成本评估在项目完成后，成本管理团队将对项目的成本进行评估。

评估的重点是项目的成本绩效和成本效益。

通过与预算进行比较，评估成本的执行情况。

如果发现了成本偏差，将进行适当的调整和改进。

同时，成本评估也将为下一个项目的预算和成本管理提供经验和教训。

三、成本管理的意义1.提高项目的盈利能力成本管理可以帮助万科房地产优化资源配置和降低成本支出，从而提高项目的盈利能力。

通过成本预算和成本控制，可以合理分配资源，降低开发成本和运营成本，提高项目的收入和利润。

2.保证项目的可持续发展成本管理可以帮助万科房地产降低项目的风险和提高项目的可持续发展能力。

今年是地产行业非常艰难的一年，所有地产人以及与地产有关联的人都感受到了瑟瑟寒风，即提出“活下去”之后，时至年底地产行业的优等生万科又提出了“节衣缩食”的倡议这一倡议宛如打开了阀门，之前羞于开口或者偷摸“节衣缩食”的房企纷纷大张旗鼓的开始整顿停工缓建、降薪、裁员等等，下图是近期各大地产企业人员调整汇总而这些举措无疑是壮士断臂，短期内效果明显，但从公司持续发展的角度来看无疑是饮鸩止渴的方式(不可否认，裁员、降薪是见效最快的)裁员、降薪之类的措施也只是无奈之举，我们除了认真学习万科的倡议外，更应该看看万科是怎么做的对于一个有情怀、有责任、有发展需求的公司来说持续的降本增效才是更加持久更加行之有效的办法降本增效意思是降低成本，增加效果即提升最终的经营指标，这里的提效不能单纯理解为效率还有一点是需要有共识的，降本增效不仅仅是成本管理部门的工作，是公司群策群力才干达成的本文主要从思路和逻辑方面对降本增效提出一些个人见解，可能不能直接用到工作中去，无非我想思路都不清晰具体工作也很难做好提高效率也即在保证工作质量的前提下缩短花费的时间，之所以提高效率是降本增效最有效的策略之一是因为提高效率意味着项目开发周期的缩短，这跟地产高周转的逻辑不谋而合提高效率的方法有哪些呢体系是经营的中枢，一个健全的体系是经营顺利有效开展的前提保障体系向来在提，但真正做的好的企业并不多，哪怕是 TOP 房企也存在管理粗放的问题地产企业最重要的体系是经营体系，也是最难建立和运转的，缺乏科学、系统的全盘管理体系，影响公司整体统筹，信息碎片化，无法提供全盘经营支撑是常见的问题需要理顺经营，按照以销定产、以产定投、以投定融的经营逻辑建立全周期经营监控机制、动态经营决策机制，统一管理口径，形成适配的组织架构固然各单职能的体系也需要着力搭建，公司的整理经营体系需要各职能体系做为支撑工作都成为标准动作减少了不必要的损耗，效率自然会提升，而且标准化过程往往结合优化的动作，也就是说标准化的成果是公司目前情况下可以想到可以做到最优的成果房企需要做标准化的内容不少，投资准入标准、设计产品标准、产品分级标准、基准成本、标准工期、标准施工组织等等。

无效成本管理工作指引1.目的与作用1.1.培养、提高全员成本意识；1.2.分析项目成本，找出成本构成的有效和无效部分，形成合理目标成本，实施无效成本管理与控制；1.3.归纳、汇总无效成本，分析无效成本产生的原因，促进各部门专业能力和计划能力的提高；1.4.寻求减少无效成本的途径并提供分析依据，对最终降低项目成本费用提供参考；1.5.减少无效成本，降低项目成本费用，以最少的经济消耗取得最优的经济效益。

2.范围覆盖各类合同以及非合同性成本的分析，涉及设计、工程、营销、财务、成本等各个业务口。

3.定义3.1.无效成本：房地产项目实施过程中产生的对形成产品、提升价值、促进营销没有作用，无法获得客户认同和补偿，属于费用浪费的成本。

3.2.有效成本：能形成有效产品或提升价值，对促进营销有积极作用的成本费用。

3.3.计算公式：有效成本=总成本-无效成本3.4.无效成本与有效成本的区分：有效成本在短期或长期的收益中可以获得补偿，无效成本无法获得补偿。

4.职责与分工4.1.各公司成本管理部负责对项目发生的成本进行分析，明确无效成本产生的金额、原因，定期向公司领导层和相关部门、人员通报。

4.2.公司各部门针对相关的无效成本及时进行总结，以避免重复发生。

4.3.各公司成本管理部有义务在日常工作中督促、提醒、并采取主动行为避免和减少无效成本的发生。

5.无效成本管理工作的实施过程5.1.成本有效性管理理念的灌输向公司管理层、各部门明确成本有效性管理的概念、目的、分类、优点，获得公司全体对成本有效性管理工作的支持。

5.2.无效成本的分析对象以项目分期(例如：四季花城一期)为分析对象。

5.3.无效成本的分类参见附件《项目无效成本分类》5.4.无效成本的总结与发布。

1)通过对每单结算(包括合同和签证变更)及非合同性成本进行分析，提炼无效成本数据，建立无效成本档案；(参见附件《无效成本分析表》)2)定期(每月或每季度)向公司管理层和各部门通报无效成本动态信息、做出比较；3)根据对无效成本产生原因的分析，提出工作改进建议。

卓越绩效评价案例引言：在现代企业管理上，卓越绩效评价原则上是实现企业成功的一项重要工具。

企业在市场上的竞争越来越激烈，卓越绩效评价可以将企业的战略目标与实际执行相结合，并定期对绩效进行监测，以便及时调整策略和行动，为企业的发展提供指导。

本文将以案例为基础，说明卓越绩效评价在企业中的重要性以及如何通过它来实现经营目标。

案例分析：本文将分析的案例是一家在中国著名的房地产开发企业——万科企业股份有限公司。

万科是中国最大的民营房地产开发公司，在2018年的财报中，销售额达到了人民币1.63万亿元，增长率高达44%。

万科的成功得益于其良好的战略、规划和精益管理方式。

1. 目标设置：万科的战略目标是成为一家具有国际竞争力的卓越企业。

具体目标包括市场占有率的提高、业绩的增长以及企业规模的扩大。

如果没有好的目标和计划，企业会很难做出合适的决策。

2. 业绩评估：为了实现万科的目标，他们制定了业绩评估系统。

从整个公司到个人层面，万科都地出现了一套固定的评估系统。

在万科的业绩评估系统中，关键绩效指标（KPIs）是非常重要的。

每个员工都必须制定自己的KPI，以便经理能够在评估中确定员工的绩效。

在万科的房地产业务中，最重要的KPIs是销售额和销售面积。

除此之外，员工的绩效还可以通过客户满意度调查、项目质量、成本控制和项目进度等多种方式评估。

3. 标准化流程：万科在标准化流程管理方面做得非常好。

这种流程实现了标准化、自动化、数字化和信息化，这些都是创造卓越绩效的基本步骤。

这种标准化流程可以确保在企业的每个环节都执行最佳实践的规则和方法。

标准化流程的实施可以使万科的业务变得更加规范和稳定。

4. 持续改进：万科非常注重持续改进。

这意味着将持续寻找问题，并采取措施改进业务流程的每一个方面。

万科在改进方面采取了很多措施，例如，经常听取员工反馈、持续培训、使用统计数据和分析等。

这种持续改进可以帮助企业在竞争中持续发展。

结论：万科公司以其及卓越的绩效评价和领导力实践着名。

目标成本管理体系文件之三---上海万科房地产有限公司---（第一期）上海万科审算部2000.11.30编 制 说 明一、主要内容1、本期目标成本动态报告反映时效：项目开发至11月30日2、目标成本动态报告以图表方式反映目前各类成本的变化趋势，并评估该阶段的成本管理工作情况。

3、动态成本图表中用5个指标来反映成本的情况。

A、目标成本：即《目标成本指导书》中的成本目标价B、已签合同价：至每期动态报告时已签定的各类合同的合同造价汇总。

C、当前预测成本：根据项目开发的进程及已签订的合同价，并结合当前市场价格的动态发展，预测项目当前成本。

D、已结算成本：至每期动态报告时已完成结算的项目造价汇总。

E、成本差额：当前预测成本与目标成本的差额，放映成本变化趋势。

二、相关说明1、本期动态报告反映了开发前期成本、主体建安成本、市政配套成本、园林环境配套成本四大部分的成本发生情况。

2、由于地价成本、开发间接成本内容不属于审算部的工作范围，所以无法跟踪报告这两项成本发生情况。

但为了成本的完整 性，本报告还是将其项目列入表式中，但无相关执行情况的数据。

三、成本概况目标成本： 47018万元当前预测成本： 46706万元本期成本变化趋势：降低312万元合同、付款情况评估一、合同管理评估1、自华尔兹项目开工至2000年11月30日，共上报审批合同 95 份，从总体来看，基本符合公司要求，但也不同程度地出现了一些错误、问题，主要表现在以下几个方面：A、合同上报时间滞后，存在先开工后报合同审批的现象。

B、主办工程师在上报合同时，资料准备不齐，以至于拖延审批时间。

C、上报的合同大都为“特急”合同，缩短了公司本部审核所必须的时间，给公司本部各部门审核带来了一定的压力。

D、对审算部退回须主办工程师整改的合同重视不够。

2、建议：A、建议主办工程师合理安排手头工作，及时办理各类合同审批工作。

B、坚决杜绝先开工后上报合同的现象，若有特急项目，请先办理“特急项目合同审批手续”C、建议主办工程师加强与项目预算员的信息沟通，及时根据项目预算员的意见对合同及其附属资料进行修改。

万科以前的管控模式：万科管控模式的演变1999年2004年总部专业化万科以往都是实行相对集权的管理模式，这让万科得以建立其专业化和标准化，但同时也限制了企业灵活应变的能力。

建议万科选择相对放权的管理模式：为了应对市场的变化和业务的发展，一线公司是最了解市场情况的单位，能够对市场进行快速响应，因此必须赋予一线公司更大的操作空间，并通过有效的分权与标准化来支持新的管理模式。

顾问们还提出了“组织积木”这个新概念：即以中心城市为业务的管理重点和组织管理的最小单元，通过中心城市的不断扩展，从而形成清晰的组织成长路径。

总部的新定位：万科的总部应该朝着战略型总部转变，以实现其中长期发展目标。

异地项目管理除了需要解决管控模式的选择，确定授权大小的原则外，还需要解决如何授权的问题。

目前很多公司在授权时不考虑项目管理水平，项目大小，不考虑项目经理的能力和素质，也没有相应的考核激励，对所有项目、所有决策内容均按同一水平授权，如所有项目财务支配权都按照统一的支出限额授权。

这种授权方式可能会使该授的权没有赋予项目经理，不该授的权反而赋予项目经理了，如日常办公费用的审批金额权限与大宗采购的审批金额权限应分开，前者远较后者少，这样才不会出现授权不当的问题。

具有执行力的项目管理需要解决三个关键问题：决策权的授予、绩效管理和薪酬激励。

不论什么样的授权管理方式，也不论授权大小，要想实现项目经理的积极性与公司的利益一致，都应对这三个方面进行协调一致的设计，同时对项目进行过程监控，实施必要的审计，确保项目的内控体系运行有效。

其次应对授权大小进行分级分类动态管理。

再次应对项目经理进行合理的考核与激励。

万科现在执行的管控模式：万科从2003年开始推行区域管理中心模式，形成集团总部、区域管理中心和城市公司组织结构,区域总部同时从事项目开发总部—区域—一线公司三级管理架构：万科总部组织结构：按线管理万科总部职能结构：十大职能，两大底线总部十大职能1、宏观经济研究和判断2、战略方向与目标3、土地储备4、战略并购与合作5、资金规划与分配6、人才储备、倾斜与绩效评估7、客户研究与产品规划(品类管理)8、品牌共享9、产品标准化，工厂化与创新10、财务风险管理与审计监察总部两大底线•文化建设与维护•制度建设与维护万科总部十大职能对战略与财务的贡献（打分）土地储备 3 4 2 9 4 品牌共享 5 3 4 9 ４产品标准化，工厂化与创新 4 4 5 13 ４战略并购与合作 2 5 1 8 １审计监察３ 3 ０６３主要部门职能：创新研究部：产品研究和创新，标准化运作－万科住宅使用标准－万科住宅性能标准－已经有4个版本的标准住宅－超过12个部品实现工厂化生产装配产品品类部：－研究客户需求－按照客户需求确定公司产品－从按照物理性质的划分（如年龄职务收入）转变为生命周期客户分类法项目管理部⏹－收集各分公司计划和项目产品线信息⏹－制定发布监控产品线的项目管理制度⏹－负责集团内除上海深圳区域外各分公司产品线专业技术决策工程采购部⏹－战略采购⏹－战略供应商选择⏹－工程质量管理资金管理中心⏹－对外负责集团间接融资⏹－对内负责项目资金管理与监控⏹－提高资本运营效率风险管控部⏹－风险控制⏹－与产品法客户相关的法务财务管理部(含成本审算中心)⏹-财务税务管理⏹-目标成本管理调整后的安排:⏹ －成熟的区域中心享有人员安排、投资、专业化施工等权力 ⏹ －集团作为战略总部基于价值链管理一线公司项目管理模式：13“大公司小项目”中项目总经理的价值体现一、今天的万科跨地域的集约化发展模式（一）经营风险控制 1、 统一的项目决策 2、 统一的资金管理 3、 严格的经营计划管理4、 重视项目的经济效益：房地产资金的运用，必须取得较好的经济效益，以利于资金的良性运行，这是必须遵守的市场法则，也是房地产企业在市场经济竞争中立于不败之地的必要条件。