易捷航空五力模型分析

EasyJetIntroductionEasyJet is a British airline, operating under the low-cost carrier model, basedat London Luton Airport.[4]It operates domestic and international scheduled services on over 820 routes in more than 30 countries.[5][6]The organization is a public-traded company which is listed on the London Stock Exchange and is a constituent ofthe FTSE 100 Index.[7]EasyGroup Holdings Ltd is the largest shareholder with a 34.62% stake (as of July 2014).[8]It employs nearly 11,000 people, based throughout Europe but mainly in the UK. This report is going to discuss how the company operates and analyze how well its current business model works by using SWOT Analysis and Tows Matrix and then offers recommendations and conclusion.EasyJet Airline Company Limited is a low-cost Airline which advocates to not providing unnecessary service. On account of providing low prices and terse service was popular with British public. EasyJet would rather adapted direct sales than hiring agent to sell tickets. In airplane, the company does not providing meals and drinks directly. Customers also can buy an inflight meal and drink as they wish.EasyJet has 1,600 staff and their corporate culture is based on “Orangeness” (the corporate color): meaning they are “up for it”, “passionate”, “sharp”, “mad about safety”, and “low cost”. “Orange” is what makes their different.Its strategy and business model is based on six keys strengths that support their competitiveness, scalability and sustainable growthCommitment to safety and customer service;Simple fare structure- book early for low prices;Low costs；Strong Branding;Multi base network- dense point –to-point services, mainly between major European airport ;Strong corporate culture；EasyJet takes direct sales and does not through the agent to sell their tickets. It do not provide meals and drinks. The biggest difference between Easy Jet and other Airlines is that EasyJet has no ticketing agent and only accepts direct reservations.British airline company, EasyJet was established in 1995 by Stey Leos. The moststart-up operation of Eagle Airlines relied on two leased aircraft. The first destination is Glasgow, to 29 pounds to launch ultra-low-cost flights, advertising slogan is "London to Glasgow, cheaper than a pair of jeans!" This trick immediately in the business people and Fetus has been successful, complete flight Full house.EasyJet began earning money at the end of the second year.In 1997, Yi Jie carried out a bold business adventure; invested 500 million US dollars and Boeing signed a contract to buy a new aircraft.Initially, EasyJet fleet operated a single model Boeing 737.In 2004, EasyJet ordered 120 Airbus A319s, and EasyJet became the low-cost airline using Airbus A319 as the main model.In October 2007, EasyJet acquired British Airways’ GB Airways, a leading short-haul carrier in London Gatwick Airport. [1]Easy to enjoy the aviation pictureYi Jie aviation picture appreciation (4 photos)In 2010, Yi Jie air passenger volume reached 49 million, European low-cost airline ranked second.EasyJet offers airplanes throughout Europe. In addition, easyJet is connected to many hotels in many European countries and offers cheap accommodation reservations. EasyJet single model strategy only need to do a seat arrangement, just prepare a type of spare parts, maintenance more simple and efficient, can reduce costs. EasyJet Airways is a point-to-point direct flight, not a radial network; EasyJet chose Luton Airport instead of Gatwick Airport to make it easy to reduce each fixed cost. EasyJet has changed the traditional model in two ways. First canceled the ticket and canceled the boarding pass, saving in terms of ticket printing, production and mailing. After booking, the customer will receive a unique flight number via the network and will then receive a letter confirming booking details and booking number / password. In addition, EasyJet does not provide food and beverage services to save food costs, equipment costs, to ensure that the service needs additional staff costs and storage, transportation costs.The number of crew members in EasyJet is less than that of other large airlines because there is only one type of service. Second, compared to British Airways' standard uniforms, their uniforms are much more casual.StrategyEasy Land is located in London's fourth largest airport - Luton Airport, theappearance of eye-catching orange. The company encourages employees to dress casual, office environment is very open, the entire operation as much as possible to take paperless transmission information system, low-cost strategy throughout the idea. Because of the bad impression of the original customers on cheap flights, EasyJet has taken an unattractive psychological strategy for customers: "Our cost is low and cheap, and that's what we expect, The new aircraft on board with pleasant employees have gone beyond the expectations of many customers, rather than the old, crowded planes operated by "low" operators.EasyJet quickly became the world's largest online ticketing airline, and became the "Internet's favorite airline." EasyJet does not reserve seats for the customer, according to the local airport system through the boarding card and re-use of hard plastic number plate to arrange seats. The customer only needs to select the remaining seats according to the boarding number. Initially, the registration service was carried out by an external ground service person. Later, in large airports such as Luton, EasyJet has its own registration service. But other ground services, such as baggage delivery, are still delivered to the outside.EasyJet offers Speedy Boarding and offers Speedy Boarding Plus service. Speedy Boarding Plus gives passengers more choice to customize their journeys according to their needs, such as online check-in, free advance check-in, pay-off name, date, time or destination, to business lounge. Online reservations can be made during the regular flight booking and will be marked in the confirmation email.EasyJet all routes are independent, there are no interconnected flights and control the cost of all flights. The aircraft must be maximized for use in order to recover its fixed investment. EasyJet will consider each flight separately, unlike other airlines, most of the airline's revenue management system is considering the relevant flights and the associated route system.Yi Jie aviation revenue management and other airlines the biggest difference is that easy and not on the customer by market characteristics of classification. Most of the airlines are classified in different areas, from the first widely recognized three types: first class, business class, economy class, to business customers, non-business customers, important business customers.。

航空业现状分析波特五⼒竞争模型理论应⽤[]中国民⽤航空业现状分析----波特五⼒竞争模型地理论应⽤⼀、现有地竞争者---影响⼒强1.⾏业内竞争者地数量及分析:中国民航运输企业状况是,国航集团（国航、中浙航、西南航）、南航集团（南航、北⽅航、新疆航）、东航集团（东⽅航、西北航、云南航）、海航集团（海南航、新华航、⼭西航、长安航）、上海航、四川航、深圳航、⼭东航等8家民航客货运输航空公司.另有邮政航空、中国货运航空公司、扬⼦江快运公司、⾦⿅公务机、彩虹公务机、上航公务机、中国海洋直升机公司等专业及通⽤航空公司.表1 现有⾏业内部分主要竞争者实⼒对⽐（资料不完整）资源中.飞出国门地旅客可能更多地乘坐国际航空公司来往各个⼤洲地班机；优势之三是背靠⾸都北京,具有⼀定地政治优势和奥运优势；优势之四是背负国旗飞⾏,具有全球最好地安全记录,对国际旅客具有巨⼤地安全品牌优势.南⽅航空公司地主要优势之⼀是具有最多地国内航线航班.南航在国内地市场上具有最⼤地市场份额,具有⼀定地销售⽹络和渠道优势；主要优势之⼆是先进地电⼦客票科技优势,占尽了信息时代发展地先机；主要优势之三是具有⽆与伦⽐地“黄⾦⼤三⾓”优势.背靠以⼴州为中⼼地珠江三⾓洲辐射东南亚,头顶沈阳为中⼼地⿊⼟地,辐射东北亚经济圈,拳打以乌鲁⽊齐为中⼼地⼤西部,辐射中亚⾮.东⽅航空公司地主要优势之⼀是具有背靠⼤上海地优势.中国地经济发展速度是世界经济地三倍,亚洲地经济⽕车头在中国,⽽上海⽆疑是中国经济地发动机.光在上海附近地台湾⼈就有30多万,⽽全台湾不过2000多万⼈.东航在国内贯穿长江流域,⽽长江巨龙是中国经济地主要脊梁.这使得东航具有第⼆个地理优势.各地⽅航空公司地主要优势之⼀是有着地良好地体制优势,能独⽴制订和执⾏公司地持续发展战略；优势之⼆是经营机制⽐较灵活,⼈员较少,服务质量、顾客满意度较⾼,⼈⼒成本相对较低；优势之三是占据着国内⼤多数地⽀线航线,触⾓遍及国内主要中⼩城市.2.均衡程度:以国航、南航、东航三⼤集团占了民航80%地运⼒及航线资源,其中以市场份额、运⼒及航线资源为标杆实⼒⾃强⾄弱排序为南航、国航、东航.5家地⽅公司约占20%,其中海航集团在地⽅公司中实⼒最强,约占10%地份额,其余四家均实⼒相当.因此民航业中三⼤集团处于⾏业主导地位,⾏业竞争中明显出现⼤集团垄断地趋势,⾏业中成员企业现状呈不均衡状态.另外航空公司地基地优势直接影响市场份额.3.增长速度:民航年平均运送旅客增长量约为20%,运⼒引进速度远远⾼于运输量增长（全民航400余架运输飞机,不及美国⼀家航空公司地机队规模）,⽽且未来10年内仍处于⾼速增长状态.但由于航空企业属于⾼投⼊⾏业,财务负担沉重、利润增长⽔平低.4.固定成本⽐例:主要固定成本确切地讲应该是直接运营成本,包括30%地航油成本+财务费⽤+起降及航务费⽤+空地勤⼈员培训费⽤.民航各企业成本结构和⽐例差别较⼩.5.产品或服务地差异化程度:航空业地产品为提供从甲地到⼄地地位移,企业产品差异很⼩,个性化地空中服务能够引起极⼩地差异但很微弱.⽽航空上下游地旅游、酒店⾏业地结合⾼附加值产品地开发将是现阶段产⽣差异地主要⼿段.事实上对顾客来讲航空产品不仅仅是位移,确切地说是安全、服务、正点地追求.较国外个性化航空公司相⽐（如美西南-低价格、低成本公司；维真航空公司-注重个性化服务、⾼价、⾼端客户⾸选地公司）,⽬前国内航空公司均⽆⼗分明显地个性化差别,仅国航安全品牌、海航服务品牌有⼀定特⾊.6.退出壁垒:从民航⾏业地⾓度看,退出⽆明显壁垒,由于航空器管理及运营仍属于国家管制经营,基本⽆⾃主退出先例,所谓地退出仅是政府指导下地购并重组.⽽且民航仍处于朝阳产业,因此⾏业内企业仍处于做⼤地即定战略.⼆、供应商地讨价还价能⼒---影响⼒适中1.供应商地市场实⼒:民航属于特殊⾏业,关键采购为航空器、航材、航油及机供品.航空器地供应商实⼒⾮常强,全球主流飞机制造商寥寥⽆⼏,⼲线主流为波⾳、空客公司,⽀线为巴西、加拿⼤庞巴迪、美国仙童,市场实⼒相当,飞机制造商地价值取向往往影响该国对外贸易甚⾄政局稳定,因此飞机供应商往往通过影响政府对外贸易协定,因此航空器进⼝往往取决于政治需要.⽽航材根据机型采购,⽆选择余地.航油属于国家垄断供应.可选择供应商地仅限于机供品,有⼀定市场实⼒差别,但产品附加值低.例如我国地最主要飞机供应商为美国波⾳,⽽飞机采购会直接列⼊中美贸易协定.2.供应商地品牌或价格特⾊:航空器供应商品牌差异⼩,相同座极地机型价格⽆太⼤差别.如A320与B737性能、价格⽐差别很⼩.3.供应商产品地质量性能:航空器地供应需满⾜FAA标准,不同品牌产品质量性能差异很⼩,差别在于不同地机型.4.供应商地战略中本公司地地位: 航空公司选择供应商时主要考虑经济性,事实上差别很⼩,但⼀旦选择⼀家航空器供应商,更换地可能很⼩,因此供应商战略中本公司地位较⾼.如某航空公司选择波⾳飞机,其机队将选择波⾳系列座级飞机,⽽不会再另选空客系列飞机,否则维护成本、飞⾏员培养成本很⾼5.供应商之间地关系:供应商之间竞争激烈,但竞争地价格和产品质量差异不明显,对供应商地选择受政治因素影响较⼤.如空客、波⾳公司均通过各⾃政府争取对华贸易.更换供应商地转移成本等,更换航空器供应商,航空公司将⾯临航材储备地维护成本压⼒以及飞⾏⼈员地培养成本,如果更换机型飞⾏员需要重新改装培训,成本⾮常⾼,因此航空公司考虑成本因素尽可能选择单⼀品牌序列机型.都影响企业与供货商地关系及企业地竞争优势.供应商地实⼒越⼤,相对于公司地要价能⼒越强,会导致公司地成本增加,盈利⽔平和灵活性降低.三、购买⽅地讨价还价能⼒---影响⼒较强1.购买⽅采购量地⼤⼩: 旅客购买机票存在单⼀旅客购买和团队购买两种,购买量越⼤谈判降低价格地成功率越⾼,但不能超出航空公司所确定地团队座位数量,否则价格购买着⽆法获得最低价格.如⼀般散客可享受6折,则⼗⼈以上团队可享受五折或低地折扣.2.购买⽅转向替代品地成本:旅客选择购买某公司或其他公司航班时⽆需增加成本,只有在旅客已经完成购买⾏为后,⽽转向其他公司替代产品时将承担10%地退票⼿续费⽤.3.购买能⼒及年龄构成:从⽬前国内旅客消费能⼒看,中青年是民航旅客地主体,东南地区青年旅客居多,西部地区中年旅客居多,出⾏旅客多为公务和旅游,消费者收⼊⽔平较低和民航票价⽔平偏⾼造成了全国13亿⼈⼝,每年仅有5%(6-7千万旅客（含旅客多次出⾏）)出⾏乘座飞机地状况,因此国内旅客购买能⼒较低.⽬前国内航班平均票价为1000元,平均座公⾥票价⽔平为0.8元.表2年度旅客年龄构成对⽐表(%)表3 旅客出⾏⽬地⽐较(%)4.本企业地部件或原材料产品占买⽅成本地⽐例:民航各运输企业客票销售全部进⼊民航销售系统销售,对购买着来讲,只要⽬地地相同、所提供地航线相同,单纯从所提供地产品买⽅⽆成本增加.如旅客放弃直达航班⽽选择中转航班,则将造成买⽅成本,中转成本约占旅客消费数额地10%.5.各买⽅之间是否有联合地危险:航空客货销售过程中经常会发⽣买⽅联合以转为购买其他公司航班机票为要挟降低票价,使得企业利润降低.如旅客⾃⾏组成团队（10⼈）向航空代理申请团队折扣,根据共同运营该航线公司不同地团队销售政策相互压价,迫使航空公司降价.6. 2001年飞机运⼒和旅客实际⼈数地巨⼤差距及连续10年地民航客坐率分别见表4和图1.表4 2001年总供求表图1连续10年地民航客坐率通过表4可以算出2001年民航客座率仅为 46%.根据历史数据盈亏平衡点为 60% 左右,可见航空公司要想赢利必须提⾼客座率.通过图1可以发现中国民航业暂时出现供⼤于求地现状,根据基本地经济规律供应⼤过于需求地时候,价格就会下降.市场进⼊买⽅市场,在中国民航,各公司产品质同,差异只有表现在价格上,故顾客具有⼀定地讨价还价能⼒.四、替代品地威胁---影响⼒适中1.替代品地威胁和可能带来机会：航空公司产品地替代产品为公路、铁路、⽔陆运输产品服务.中国过⾼地价格⽔平极⼤地抑制了民航业消费市场地扩张,与此同时,伴随着铁路提速、开⾏“⼣发朝⾄”列车、城际快速列车和全国⾼速公路⽹络地逐步完善,航空运输正⾯临着来⾃铁路和⾼速公路等其他运输⽅式地竞争压⼒,⽣存空间有可能进⼀步缩⼩；但是,相对⽽⾔,航空运输服务所提供地产品地快捷、安全、周到地服务、舒适地出⾏环境等⼀系列优点决定了其特有地优越性,与其他替代产品相⽐其针对地细分市场为⾼端旅客,因此针对这类市场具有不可替代性,⽽对潜在地普通旅客有替代产品选择机会.因此⽆所谓灭顶之灾,⽽⼀个地区交通地越发达,潜在旅客越多,给航空公司创造地增加利润和价值地机会也越多.如⼤连机场旅客吞吐量居全国第⼗位,其公路、铁路、⽔陆运输也⼗分发达；另如粤海铁路地开通将对民航也产⽣更多地机会.2.购买者转⽽购买替代品地转移成本:购买替代航空替代产品,最主要所承受地是时间成本和舒适度,对此难以⽤量化地指标衡量,但所产⽣地间接作⽤是显⽽易见地.3.航空公司可以采取以下措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买替代品地风险：培养忠诚地分销代理机构尽可能推销本企业产品；降低航线飞⾏中航油成本（可依据飞机性能、航线要求节油）这是⽬前国际最好地降低成本⽅式,降低票价；提⾼融资能⼒降低引进飞机财务费⽤,降低票价；结合航空上下游旅游、酒店产品捆绑销售,提⾼附加值；对⾼端旅客（头等舱旅客）提供提前预定机上餐⾷、机场免费接送服务；提供常旅客⾥程累积赠送免费⾥程吸引常旅客；以及更多针对不同类型旅客提供⽅便旅客地个性化延伸服务等等.五、进⼊市场地阻⼒/潜在地进⼊者---影响⼒弱1.进⼊本⾏业有地壁垒：民航属于国家管制⾏业,⽆论是飞机引进、特业⼈员、航线资源使⽤均需达到标准并受控制,对新进⼊本⾏业限制诸多,新进⼊地可能性极⼩,民航已明确不在审批新设⽴航空运输企业,因此新竞争对⼿基本⽆进⼊可能.2.阻碍新进⼊者地作⽤程度：民航局对新进⼊者有⼀票否决权,处于对新进⼊者完全控制地状态航空运输企业不需为潜在进⼊着地竞争忧虑,⾏业管理⾜以阻⽌其进⼊,因为1995年以后民航总局再未批准过新地航空客货运输公司运营.3.随着中国进⼊WTO,航空市场地逐渐开放,各种资本⼒量有可能以对现有地⽅航空公司进⾏融资控股、兼并重组地多种⽅式进⼊,以新进⼊者地姿态进⾏⾏业竞争.加上今后两岸三通,台湾民航进军⼤陆；⾹港、澳门航空公司和国内航进⾏代码共享和合作；国外欧美航空公司在政策允许之后地进⼊,都构成了中国民航业地潜在进⼊者,这是最⼤地威胁,例如美国航空业地任何⼀家⼤公司地飞机数量就远远超过了中国三⼤航空集团公司飞机之和,实⼒之悬殊可想⽽知.六、中国民航业地应对策略---政企分开,改⾰发展我国拥有 13亿庞⼤地⼈⼝资源,航空客运市场潜⼒⾮凡.根据国际航空运输协会预测 ,今后 25年中国将是世界上增长最快地航空客运市场.令⼈垂涎地还有我国地航空货运市场 ,国际民航组织称 ,在今后⼏年 ,全球平均每年航空货运增长率将达到5.35% ,⽽中国将是全球货运量增长速度最快地国家.为了挖掘市场地巨⼤潜⼒ ,我国民航企业应该采取以下对策,才有可能成功应对⾯临地巨⼤挑战.1、加快政府管理职能地转换,逐步取消垄断,彻底实现政企分开.从资产重组地经济效益和社会效果来看,重组更多地应该表现为企业⾏为,政府只能为重组制定政策、创造环境、提供条件.⽐如,美国地航空总署1984年解散后,就只剩下了⼀个职能——安全,我国地民航总局也应该如此.况且我国已把推进打破垄断作为“⼗五”时期最重要地举措之⼀,电⼒、铁路、民航、通信等垄断⾏业将是下⼀步改⾰地重点.这次改⾰,打破垄断体制和转换政府职能将同步进⾏.例如：航空公司地运营成本是由固定成本和变动成本构成,固定成本地主要部分是民⽤航空器地折旧费⽤.由于飞机地采购权被操控在中航材进出⼝公司⼿中,后者⼏乎毫⽆例外地从波⾳、空客购买单价超过1亿美元地飞机.飞机供应渠道地⾮竞争性和⾼额进⼝关税导致贵昂地购置费⽤,加之我国民航地⾏业会计准则规定飞机、发动机地折旧期限是10年～15年,远低于国际通⾏会计准则地20年～25年,由此仅总局直属航空公司每年地成本增加约⼗⼏亿元,形成航空公司巨⼤地固定成本.从变动成本分析,由于航空油料供应地垄断体制,造成我国航油⾼出国际市场60%到1倍,航空油料约占航空公司飞⾏成本地2／3,航油成本占到航空公司运输成本地30%～40%.其他如维修、备件等相应供应链企业设⽴和业务由于受到严格管制和⾼关税政策,价格居⾼不下(飞机维修地航材成本占到飞机价格地1／3,部件地维修成本更⾼,库存占⽤资⾦和成本都很⼤),造成我国民航企业单飞变动成本处于较⾼⽔平.综合两项成本形成了我国民航企业单位成本随运输规模增加向下倾斜⼗分明显地曲线,但最低平均成本⽔平与国外航空公司相⽐处于较⾼⽔平.从长期来看,除⾮我国民航地油料供应体制、⾏业会计准则以及国家对民航引进飞机和航材地关税政策等做出⼀定调整,否则,我国空运成本以及空运价格地下调是不现实地.因此,民航总局必须加快⾓⾊地转换,应成为民航企业地间接管理者⽽⾮直接经营者,成为价格地调控者⽽⾮制定者；应加快管理职能地转换,进⼀步简政放权,实⾏彻底地政企分开,把企业地经营管理权、定价权等真正还给企业,使民航企业尽快成为市场经济中真正地竞争主体.因此,民航总局必须加快⾓⾊地转换,应成为民航企业地间接管理者⽽⾮直接经营者,成为价格地调控者⽽⾮制定者；应加快管理职能地转换,进⼀步简政放权,实⾏彻底地政企分开,把企业地经营管理权、定价权等真正还给企业,使民航企业尽快成为市场经济中真正地竞争主体.2.建⽴现代企业制度、培育多元化地产权主体,尽快实现政资分开.国家、企业、个⼈之间地产权关系搞不清,形成个⼈吃企业、企业吃国家地局⾯是国有企业搞不活地重要原因.为解决这个问题,⼀⽅⾯,要培育和发展多元化地产权主体.只有真正实现了民航企业资产产权主体地多元化,才能从根本上解决企业产权关系不清、产权主体“虚设”地问题,才会有⼈真正关⼼企业资产地保值、增值,企业地⽣产经营效率才会得到提⾼.另⼀⽅⾯,要进⼀步明确国家在企业中地责、权、利.在我国,要求掌握着国家经济命脉地民航业进⾏私有化是不切实际地.因此,民航总局应该按照中央“对国有⼤中型企业实⾏规范地公司制改⾰”地精神,通过引进民间资本、外资等⽅式,⼤⼒推进“国有股转让、国有股上市流通、国有股变现和国有股退出”,逐步实现民间资本、外资等对国家投资地替代.这将是我国民航企业从国有独资企业转变为国家参股企业地现实选择,也是让这些企业成为真正地市场主体地现实途径.3.加速培养优秀地企业家,充分发挥企业家地积极作⽤.企业家是民航企业最宝贵地财富,也是最稀缺地资源.作为长期实⾏计划经济体制地国家,我国对民航企业地经营管理者往往按照⾏政官员地标准去选择、任命和使⽤,导致了民航业经营管理⼈员地“⾏政化”与“官员化”.在市场竞争中,培养壮⼤企业家队伍地最好⽅法,就是不断改善企业家创业与成长地外部环境,改变企业家及企业经营管理⼈员地传统⼈事⼲部制度.要改变企业家地“官员”⾝份意识和“官位”追求,使其把主要精⼒集中于民航企业地经营和发展上；要深化企业制度地改⾰,形成有效地对企业经理⼈才市场地激励约束机制,充分调动和发挥企业家资源地作⽤；要⿎励引导民航企业⼤⼒开发⼈⼒资源,通过有效地制度形成有效地企业团队.4.建⽴、健全相关地法规制度,为民航业重组创造良好地外部环境.第⼀,⾯对ＷＴＯ地冲击,中国民航还没有形成⽐较健全地法律、法规和制度体系,有许多航空运输问题还没有法规来约束和规范,现有地法规也有与ＷＴＯ服务贸易协定地规定不⼀致之处,存在着⼀些和法律、法规具有同样约束⼒、但不符合透明度条款地内部⽂件(⾏政规定).应尽快制定⼀套⽐较完备地国际航空运输管理原则和规定,在飞机维修、航空运输服务营销和计算机订票系统地管理⽅⾯也要尽快⽤专门地法规进⾏规范.通过健全地法规制度,保证我国和其他ＷＴＯ成员按照国际标准和惯例进⾏航空服务贸易.第⼆,虽然我国在各种经济法规地制定上已取得了较⼤地成果,但企业并购这⼀块⼏乎是个空⽩.因此,急需通过制定《企业并购法》等相关法规,来规范、完善民航企业重组地内涵、原则、范围、程序、标准等.应加快企业并购法律地完善,使民航企业在重组活动中做到有章可循、有法可依.在加强企业并购法律管制地同时,政府也应及时地提供较为周全地信息服务,以加速民航业地重组.版权申明本⽂部分内容，包括⽂字、图⽚、以及设计等在⽹上搜集整理.版权为个⼈所有This 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民用大型飞机制造业的五力模型分析摘要：进展大飞机项目对我国具有重要意义。

以波特五力模型为理论基础，分析民用大型飞机制造业的五种力量：新进入者，替代产品，买方谈价能力，卖方谈价能力和现有竞争者力量。

并针对我国大飞机项目的特殊性进行具体分析，论述其进展的重要意义，并指出政府在大飞机进展中的作用。

关键词：五力模型；大飞机；产业环境1 民用大型飞机制造业的五力分析1.1 新进入者要挟1.1.1 进入壁垒开发新飞机的巨额本钱。

飞机作为高技术含量产品，需要投入大量研发费用，且一样研发周期在十年左右。

据称，空客A380研发费用据称高达107亿美元，而且可能仍在不断追加进程中。

较高的世界需求份额。

巨额开发本钱致使一家公司要想维持盈亏平稳就必需取得较多的世界需求份额。

例如波音777，需要售出200架以上才能维持盈亏平稳，而这相当于1994-2004年该级别飞机估量销售量的15%。

明显的体会曲线。

飞机制造存在学习效应，平均来讲，累计产量每增加一倍，单位本钱将下降20%。

一家公司若是不能沿着体会曲线运动，其单位本钱将处于相当不利的地位。

飞机需求的转变无常。

增加了制定长期打算的难度，提高了制造飞机的风险，商业性航空业务易受繁荣和萧条的经济周期阻碍。

1.1.2 现有企业的还击中国开展大型飞机的研制工作，关于波音和空客来讲，意味着肥厚的中国市场不久将增加来自本土的分食者。

依照中国大飞机打算，10年后中国将拿出大飞机样机，并慢慢开始商业化，同时第一对准中国国内市场。

尽管目前为止，两边都未对此做出或采取明显的还击行动，但某些背后的交锋那么早已开始。

每次中国提出要造自己的大飞机时，波音和空客都通过增强与中国的合作，稀释和转移中国自主研制大飞机的热情。

业界有分析以为，波音和空客试图通过各类手腕将中国航空制造业锁定在“为巨头打工”的怪圈中，从而间接阻碍中国大飞机进程，以达到冲击潜在竞争对手的目的。

1.2 替代产品或效劳的要挟(1)从交通运输方式的角度来看，飞机的替代品有火车、汽车、轮船等交通工具。

下面,由我来给大家用波特五力简单分析中国民用航空业的现状1. 中国民航企业中的竞争者有国航南航东航海航上海航、川航、深圳航、山东航等8家航空企业。

2 这个表是主要竞争者实力的对比国航的主要优势第一个是资本最多,也就是钱最多.第二是拥有最多的国际航线。

飞出国的旅客可能更多的乘坐国航的飞机；第三是国航代表中国航空在国际上的形象，所以具有全球最好的安全记录，这是巨大的安全品牌优势。

南航的主要优势是具有最多的国内航线。

南航在国内占有最大的市场份额.东航在上海,它的地理优势非常突出。

中国的经济发展速度是世界的三倍，亚洲的经济中心在中国，而上海是中国经济的中心。

其他的航空企业的优势是员工少，人力成本低,服务和顾客满意度比较高，并且占据国内大多数的支线航线，遍及国内主要的中小城市。

3国航、南航、东航三大集团占了民航80%的市场份额，其他公司大约占20%，其中海航在地方公司中的实力最强，大约有10%的份额。

行业竞争明显出现有大集团垄断的趋势，这是不均衡的状态。

航空企业中的产品差异很小。

其实顾客坐飞机不仅仅是坐，更多的是安全和服务。

比如国航的安全、海航的服务。

4供应商民航属于特殊行业，关键购买为航空器、航空材料、航油等。

航空器的供应商实力非常强，全球主要制造商为波音和空客，我国的主要的飞机供应商是美国波音,供应商的品牌,价格,产品质量和性能差异很小，差别在于不同的机型。

航空企业选择供应商后的更换的可能很小，因为更换供货商会加大维护成本和飞行员培养的成本, 比如更换飞机机型飞行员需要重新培训，成本非常高.而且供应商的选择受政治因素影响较大。

所以供应商的地位很高。

供应商的实力越大，要价能力就越强，也会导致公司的成本增加。

5购买方旅客购买机票有单一购买和团队购买两种，购买量越大使价格降低的成功率越高，购买方转向替代品的成本不大只有10%的退票手续费用。

左边是旅客年龄的对比表,右边是旅客出行目的的比较,可以看出中青年是旅客的主体，出行旅客多为公务和旅游，消费者收入水平较低和民航票价水平偏高导致了全国13亿人口，每年只有5%出行是座飞机，所以国内旅客购买能力比较低。

易捷航空五力模型分析易捷航空竞争环境五力模型分析1.供应商的讨价还价能力（1）由于易捷航空走的是低成本路线，在欧洲的很多业务采取的是外包模式，就使得易捷在这方面很容易就受制于外包公司。

而且外包公司提高价码对易捷会是致命的打击，因为易捷的低成本路线要求他必须在任何环节都做到成本最小化。

但是易捷又不可能在欧洲的每个站点都建立自己的地场工作人员，这个开支更是一笔巨大的费用。

但是易捷可以在不同的外包公司中做出抉择。

但不得不说在这个方面，外包公司的讨价还价能力是非常强的。

（2）在现今的形势下，油资源的匮乏使得油价暴涨，油料提供商也借此提价，由于欧洲的油料供应商相对较多，故可以采用招标的方式得到价格相对合适的油料资源，采取主动权。

（3）易捷采用单一机型模式，机型较少，这样大规模的定制飞机可以提高自身的讨价还价能力，免得受制于供应方，但是同时，由于机型较少，也再另一方面会使得供应商有较大的控制权，这点要权衡利弊，需要好好把握。

（4）由于易捷的低成本策略使得易捷不得不选择价格较低的二线机场，如果机场提价，易捷的讨价还价能力是非常弱的，这时候易捷需要联合所在机场的其他航空公司，大家一起同机场方面谈价，可以有力的提高自己的讨价还价能力，同时降低机场方面的提价可能性。

2.购买者的讨价还价能力从单独的个体来看，购买者基本没有讨价还价的能力，但是从整个消费者市场以及公司的策略来看，价格不可以定的太高，但是如果是团体购票那么采购量的大小是可以有相应的打折幅度的，同时由于易捷航空的低价策略，购买方转向替代品的成本即退票的手续费也相应较低，购买者的低消费水平以及对价格的极高的敏感度都是的购买方的讨价还价能力大大增强。

由于易捷不与代理商合作，而是网上售票，同顾客直接联系，使得易捷完全不用受制于代理商或批发商。

3.新进入者的威胁（1）对于航空业来说，新进入者的壁垒是很高的，因为航空业需要大量的启动资金,不是一般人能够承受的起的。

航空运输业是高风险、高投入、应用高技术的产业。

五种力量分析1提示:五力分析（Five Forces Analysis）模板提供了1979年由哈佛商学院的Michael E. Porter形成的用于行业分析和业务战略制定的框架。

Porter的五力分析包含—‘水平’竞争的三力：替代品的威胁；现有竞争对手的威胁和新进入者的威胁。

‘垂直’竞争的两力：供应商的议价能力和客户的议价能力。

新进竞争对手的威胁产生高回报率的有利可图的市场吸引新企业，随着越来越多的新晋者出现，所有企业的利益率会降低，除非新晋企业能够被现有企业打压。

替代品或服务的威胁替代产品的存在增加了客户转向替代品的倾向。

客户（买方）的议价能力客户的议价能力指的是客户给企业施加压力的一种能力，这种能力也会影响客户对于价格变更的敏感度。

供应商的议价能力供应商的议价能力指的是存在一些替代品时，供应商可能会施加给企业的能力。

现有竞争者之间的竞争对大多数行业来说，现有竞争者之间的竞争是行业竞争力的主要决定因素。

模板小技巧⎽添加内容之前，通过展开每个分支研究模板，熟悉该模板的不同元素；⎽使用图标或标签，为研究提供额外的上下文信息；⎽通过插入新主题，或编辑已有主题添加内容。

2横向竞争2.1新进入者的威胁2.1.1(专利、权利等）进入壁垒的存在2.1.2经济体的产品差异2.1.3品牌资产2.1.4转换成本或无法挽救的成本2.1.5必要资本2.1.6流通渠道2.1.7绝对成本优势2.1.8学习曲线优势2.1.9预期现任回报2.1.10政府政策2.2替代产品的威胁2.2.1买家对替代品的倾向2.2.2相对价格表现的替代品2.2.3买方转换成本2.2.4感知水平的产品差异化2.3老牌对手的威胁2.3.1竞争对手数量2.3.2工业增长速度2.3.3间歇性行业产能过剩2.3.4竞争对手多样性2.3.5信息的复杂性和不对称性2.3.6每个值增加固定成本分配2.3.7广告支出水平2.3.8规模经济2.3.9即时兴起的可持续竞争优势3纵向竞争3.1买方议价能力3.1.1买方关注度3.1.2议价能力，特别是工业高的固定成本3.1.3买方购买量3.1.4买方转换成本与坚定的转换成本3.1.5买方信息可用性3.1.6向后整合能力3.1.7现有替代产品的可用性3.1.8买方对价格的敏感度3.1.9行业产品的差异化优势（唯一性）3.1.10RFM 分析近因频率币值3.2供应商议价能力3.2.1供应商的转换成本相对坚挺的转换成本3.2.2一定程度的分化投入3.2.3存在替代投入3.2.4供应商的关注度3.2.5正向集成供应商与公司通过反向一体化的威胁3.2.6销售的产品价格相对于投入成本。

航空公司运营管理：典型航空公司案例分析易捷航空英国易捷航空公司(EasyJet Airline Company Limited)，总部位于英国英国卢顿（Luton, United Kingdom），IATA代码为U2ICA，代码为EZY，是英国一家提倡不提供不必要服务的廉价航空公司，因为其低价、简洁的服务受到英国大众的欢迎。

其采取直接销售的方式而不通过代理，不售票，不提供餐食和饮料。

与美国西南航空公司最大的不同是，其没有售票代理，只接受直接预定。

1、历史沿革英国易捷航空（easyJet）成立于1995年，创始人斯泰·利奥斯。

最开始的运营依靠两架租来的飞机。

第一个目的地是格拉斯哥与爱丁堡，以29英镑推出超低价航班，广告口号是“伦敦至格拉斯哥，比一条牛仔裤还便宜！” 这一招立刻在商务人士和散客中都取得了成功，航班完全客满。

1996年，易捷航空拥有了完全属于自己的飞机以及从伦敦卢顿机场飞往阿姆斯特丹、巴塞罗那等地的国际航线。

并在当年末开始盈利。

1997年，易捷进行了一项大胆的商业冒险，投入5亿美元与波音公司签订合约购买新飞机。

图£29航班最初，易捷航空机队运营单一机型波音737。

2000年，伦敦股票交易所对易捷航空报价每股310英镑并评估该公司价值为亿英镑。

2004年，易捷航空订购了120架空中客车A319，易捷航空成为使用空中客车A319作为主力机型的低成本航空公司。

2007年10月，易捷航空收购英国航空公司旗下的GB Airways，成为在伦敦盖特威克机场领先的短途航空承运人。

2009年，易捷航空运营着175架飞机，超过400条的国内、国际航线航线，航点遍布27个国家，国外乘客首次超过50%。

2010年，易捷航空客运量达到4900万，欧洲廉价航空名列第二。

2011年，易捷航空首次向股东发放红利。

2012年，在英国航空杂志《航空商务》的“世界顶级廉航75家公司”排名中，易捷航空公司居第三位。