营销组织变革探讨

企业管理理论中的组织变革方法有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着不断变化的市场需求、技术创新和竞争压力。

为了保持竞争力和持续发展，组织变革成为了企业管理中的关键环节。

有效的组织变革可以帮助企业适应外部环境的变化，优化内部结构和流程，提高员工的绩效和满意度。

那么，在企业管理理论中，有哪些常见的组织变革方法呢？一、战略规划与重新定位企业的战略规划是组织变革的基础。

通过对市场趋势、竞争对手和自身优势的深入分析，企业可以制定出适应未来发展的战略目标。

例如，如果企业发现传统业务市场逐渐饱和，可能会决定向新兴领域拓展，如从制造业转向服务业，或者从线下销售转向线上电商。

这种战略的转变必然要求对组织的结构、资源配置和业务流程进行相应的调整。

在重新定位的过程中，企业需要明确自身的核心竞争力和独特价值主张。

例如，苹果公司以创新设计和用户体验为核心竞争力，不断推出具有颠覆性的产品，从而实现了从个人电脑制造商向综合性科技巨头的转变。

为了支持这一战略，苹果公司在研发、供应链管理和营销等方面进行了一系列的组织变革。

二、流程再造流程再造是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底的重新设计，以实现成本、质量、服务和速度等关键绩效指标的显著改善。

例如，一家制造业企业可能发现其生产流程存在繁琐的环节和大量的浪费，通过流程再造，可以简化生产步骤，减少库存，提高生产效率。

流程再造通常需要跨部门的团队合作和信息技术的支持。

比如，引入企业资源规划（ERP）系统，实现信息的实时共享和流程的自动化。

同时，要打破部门之间的壁垒，以客户需求为导向，重新设计端到端的业务流程。

三、组织结构调整组织结构是企业运行的框架，当企业的战略或业务发生重大变化时，组织结构也需要相应地调整。

常见的组织结构调整方法包括扁平化、矩阵化和事业部制等。

扁平化结构可以减少管理层级，加快信息传递和决策速度。

例如，一些互联网企业采用扁平化的组织结构，鼓励员工自主创新和快速响应市场变化。

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企业实施组织变革的方式有哪些?企业组织变革的原因是什么?1.环境变化企业经营环境的变化：例如，国民经济增长速度的变化，产业结构的调整，政府经济政策的调整，竞争观念的变化，科技的发展，产品和工艺的变化等等。

企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。

2.内部变化企业内部条件的变化主要包括:(1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。

(3)管理条件的变化，如计算机辅助管理、优化组合等。

3.成长要求在生命周期不同的情况下，企业对组织结构的要求也不尽相同，例如，小企业成长为中型或大型企业，单品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等等。

企业实施组织变革的方式有哪些?组织变革的方式有以下几种：1.对人员的变革：人员变动是指员工态度、技能、期望、认知和行为的变化。

2.对结构的变革：结构变化包括权力关系、协调机制、集权程度、职务和工作重新设计等结构参数的变化。

3.对技术与任务的变革：技术和任务的变化包括操作过程和方法的重新设计、修改和组合，包括更换机械设备、采用新技术、新技术和新方法等。

企业组织结构变革的原因是什么?企业的发展离不开组织变革、内外环境变化、企业资源整合和变化，给企业带来机遇和挑战，要求企业关注组织变革。

企业组织结构变化的原因是什么?一般来说，组织结构变化的原因是:1.企业经营环境的变化例如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和技术的变化等。

企业组织结构是实现企业战略目标的手段，企业外部环境的变化必然要求企业组织结构的适应性调整。

2.公司内部条件的变化。

企业内部条件的变化主要包括：(1)技术条件的变化，如企业进行技术改造，引进新设备，需要技术服务部门的加强和技术、生产、营销等部门的调整。

(2)人员条件的变化，如人员结构和素质的提高。

低毛利下的销售组织变革很多人在讨论销售时多注重细节的管理，很少从战略的角度思考到底如何定位销售组织，更少有人去研究到底什么样的销售组织适合企业的生存与发展。

以目前国内快速消耗品为例，其销售组织现状如何适宜采用什么样的销售组织现状：叠床架屋下的管理型组织架构1．管理型组织架构国内快速消耗品行业的销售组织结构大多学宝洁、可口可乐等外资企业，销售组织架构类似政府机构，可称之为“管理型组织架构”，这是典型的快速消耗品企业的组织架构，其结构如图1。

管理型组织架构分三大部分：第一，传统渠道部分：主要开发、跟进经销商，不少公司把它叫做“做渠道”。

第二，现代渠道部分：主要跟进国际性连锁超市、国内大型连锁超市，不少公司把它叫做“做市场”。

第三，客户服务部分：包括销售财务（货款、费用）、货物以及促销品、陈列品等后勤支援服务。

支撑这套组织架构需要哪些条件2．支撑成本假设一下，把全国市场分为东南西北中 5 个区域，每个区域做4省；每个省也按东南西北中选 5 个中心城市据点，这样，就建立了一个基本覆盖全国100 个主要城市的一级销售网络。

其人力资源配置为：(1) 销售总监、内勤人员约需 6 人；(2) 省区经理：一省一个，计20 人，这里省略了大区经理，因为可以让中心省份的省区经理兼任；(3) 每个中心城市配置 1 名城市经理，计100 人；(4) 每个城市经理下面配置 2 名助销员，计200 人。

此时，厂家销售组织总人数为326 人，经销商总数为100 家。

假定企业把触角深入到县镇，按每个中心城市往下延伸一层，在东南西北方向发展 4 个据点，每个据点发展 1 个分销商、配置 3 人，建立起覆盖二级市县的销售网络，这时，销售组织总人数将激增到1526 人。

这里还没有计算在建立二级网络时，需要财务下沉、配送下沉造成的后勤人员膨胀。

在这个组织架构中，销售规模跟销售组织是正相关的，销售组织越大，销售额的绝对值就越大，销售组织的管理效率决定了销售的效率，而组织管理的效率往往来自行政效率。

企业如何应对变革在现代社会中，企业经常面临各种变革，如技术进步、市场竞争加剧、法规政策改变等。

面对这些变革，企业需要采取相应的策略来应对，以保持其竞争力和可持续发展。

本文将探讨企业如何应对变革的几个关键方面。

一、战略规划企业在应对变革时，需要制定全面的战略规划。

首先，企业需要全面了解内外部环境的变化趋势，分析变革对企业的影响和挑战。

其次，企业需要明确自身的优势和劣势，并确定合适的发展方向。

最后，企业需要制定具体的目标和策略，以引领变革并实现持续增长。

二、组织结构调整变革时期，企业的组织结构往往需要进行相应的调整。

一方面，企业可以重新评估和优化内部流程和流程，提高效率和灵活性。

另一方面，企业还可以调整组织架构，更加注重跨部门协作和沟通，提高决策的迅速性和准确性。

通过合理的组织结构调整，企业可以更好地应对变革，提高绩效和竞争力。

三、人力资源管理在变革时期，企业的人力资源管理尤为重要。

首先，企业需要建立有效的人才引进和培养机制，吸引和保留优秀的人才。

其次，企业需要进行人员激励和奖励，激发员工的积极性和创造力。

此外，企业还应加强内外部的沟通和交流，提高员工对变革的理解和支持。

通过科学的人力资源管理，企业可以充分发挥员工的潜力，推动企业变革的成功。

四、技术创新和数字化转型技术的快速发展和创新是推动变革的重要推动力。

企业需要关注市场上新的技术趋势，并主动采取创新技术来提高产品和服务的质量和效率。

同时，数字化转型也是应对变革的一个重要方面。

企业可以利用大数据、云计算和人工智能等技术来优化业务流程，提高决策的准确性和效率。

通过技术创新和数字化转型，企业可以更好地适应变革，并拓展新的业务机会。

五、市场营销策略调整市场竞争激烈，企业需要及时调整和优化自己的市场营销策略。

首先，企业需要重新评估目标市场和消费者需求，并调整产品和服务的定位。

其次，企业需要加强市场调研，了解竞争对手的优势和劣势，并针对性地制定市场营销策略。

影响组织变革成功的关键因素在当今快速变化的商业环境中，组织变革已成为企业生存和发展的必要手段。

然而，并非所有的组织变革都能取得成功，许多企业在变革的过程中遭遇了重重困难和挑战。

那么，究竟哪些因素会影响组织变革的成功呢？首先，明确而清晰的变革目标是至关重要的。

如果组织对于为什么要进行变革、期望达到什么样的结果没有清晰的认识，那么变革就很容易迷失方向。

变革目标应该是具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART 原则）。

例如，一家制造企业决定进行生产流程的变革，其目标不能仅仅是“提高生产效率”，而应该是“在未来一年内，通过优化生产线布局和引入新的生产技术，将生产效率提高 20%，同时降低10%的生产成本”。

这样明确的目标能够为变革提供明确的方向和衡量标准，使所有参与变革的人员都清楚知道努力的方向和最终要达成的结果。

其次，高层领导的支持和积极参与是组织变革成功的关键。

高层领导不仅要在战略层面上推动变革，还需要在变革的过程中以身作则，展现出对变革的坚定信念和决心。

他们的支持能够为变革提供必要的资源和权力，消除变革过程中的障碍。

如果高层领导对变革持消极态度或者只是口头支持而没有实际行动，那么变革很可能会因为缺乏资源和支持而夭折。

例如，在一家公司推行新的绩效考核制度时，高层领导需要亲自参与制度的设计和推广，向员工解释变革的必要性和好处，并在执行过程中严格按照新制度进行考核和奖惩。

再者，有效的沟通在组织变革中起着不可或缺的作用。

变革往往会带来不确定性和焦虑，员工可能会对变革产生抵触情绪。

通过及时、透明、全面的沟通，能够让员工了解变革的原因、目标、过程和对他们的影响，从而减少抵触情绪，增强对变革的支持和参与度。

沟通渠道应该多样化，包括面对面的会议、电子邮件、内部公告、小组讨论等，以确保信息能够传递到每一位员工。

同时，沟通应该是双向的，鼓励员工提出问题和建议，让他们感受到自己的声音被重视。

比如，在一家企业进行组织架构调整时，管理层应该定期组织员工沟通会，解答员工的疑问，收集他们的意见，并及时反馈变革的进展和成果。

组织工作案例：AB公司的组织变革AB会计公司成立于20世纪80年代末，是一家合伙制的会计公司。

通过合并另两家较小的会计公司，AB会计颂司的规模得到了迅速发展，公司人数达到了130多人，其中有注册会计师资料的达到77人，成为该省的四大会计公司之一。

同其他一些较大的会计公司一样，AB公司的业务也从单纯的审计业务拓展到税务、商务咨询等领域。

而且随着竞争的加剧，公司对营销措施也越来越重视。

如今，公司能够为市场提供多样服务以满足市场需求，而委托业务和营销则成为公司获得成功的两大要素。

AB会计公司的客户群非常广泛，其中既有国家500强企业，也有一些名不见经传的中小企业。

公司为各行各业的各种公司提供了多方面的会计服务。

AB会计公司原来的组织结构可以分为两大块：委托服务部和支持部。

委托服务部根据所提供服务的不同分为审计、税务、商务咨询等三个子部门，而支持部也分为人力、营销、财务三个子部门。

其中委托服务部、支持部和六个子部分的负责人均由合伙人来担任，公司的主任会计师李栋也是合伙人之一。

AB会计公司原来的组织结构如图所示。

AB会计公司原来的组织结构这种组织结构在公司内已运作了五年，曾经大大促进了公司的发展。

然而，面临20世纪90年代以来的激烈竞争，这种组织结构显得有些跟不上形势了，主要表现在以下几个方面：①业的合伙人已经将公司业务的营销视为公司发展的一大支柱，然而现在有组织组构中，营销部、人力资源部等对业务工作的支持还不太令人满意，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。

业务部门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限于对公司的宣传，而对于具体的业务又显得知之不多。

②与公司服务相关的市场和整个经济状况，使得审计和会计市场竞争日趋激烈。

而原的有客观也对公司的业务更加挑剔，要么抱怨报价太高，要么要求审计等业务质量再精举国求精。

③公司的合伙人会议决定，要进一步增强业务的市场地向。

创新营销组织提升营销绩效今天我们探讨的话题是“新营销时代的中国企业创新”。

为什么说是“新营销时代”是因为在这个时代，由于技术革命导致的环境变化非常快，加上中国是一个巨大的快速发展的新兴经济体，也导致中国的市场环境更加复杂多变。

变化是目前这个时代的核心，因此，中国企业的营销也必须顺应环境变化，以创新营销为核心。

新营销在国外特指基于互联网的营销，但这是国外的概念。

在中国市场，我们认为新营销是一个相对的概念，它必须建立一个自己的坐标。

职高营销；创新营销；营销绩效；提升【中图分类号】f552.6 文献标识码：b文章编号：1673-8500（2012）12-0047-02营销组织的好坏对大多数企业成败起着至关重要的作用。

但是，现在仍然有许多企业受到营销组织问题的困扰。

本文试图通过分析企业营销组织方面存在的问题，阐述营销组织设计的基本原则以及营销组织创新的方向。

1营销组织上存在的问题失败的企业，无论其市场、产品是什么，无论规模大小，都或多或少在营销组织上存在以下问题：①效率低下。

这些企业在发展壮大过程中，营销组织尤其是销售组织迅速扩张，但效率却日渐降低。

最为突出的表现是人均销售额的迅速降低，这一点在最近3年表现最为明显。

②管理失控？。

有些企业在组织迅速扩张的过程中出现了管理失控的现象，表现在；（1）财务失控。

营销费用持续上涨，但销售额并没有增加。

有的销售人员或地区经理将产品销售收入挪作他用，形成体外资金。

还有一些企业贷款大量呆滞，逐步形成死账、坏账。

（2）信息失真。

有些销售人员不向总部及时传递市场和客户信息，甚至慌报军情，夸大对手的竞争实力和促销力度，推卸责任，以掩盖自己的无能。

（3）人员失信。

有些销售人员挟力自重，把持客户和经销商，建立私人关系，形成独立王国。

（4）关系失控。

有些企业规模大了之后，不注意与经销商和其他相关部门建立长期的合作关系，也没有建立一套市场危机处理系统。

③沟通不畅。

由于企业发展很快，结果导致地区差异、顾客差异的出现，企业缺乏相应的职能和能力，导致对市场信息把握不准，完全依赖于道听途说及部门、地区和个人利益的驱动。

1 / 12 低毛利下的销售组织变革 很多人在讨论销售时多注重细节的管理，很少从战略的角度思考到底如何定位销售组织，更少有人去研究到底什么样的销售组织适合企业的生存与发展。以目前国内快速消耗品为例，其销售组织现状如何?适宜采用什么样的销售组织? 现状： 叠床架屋下的管理型组织架构 1．管理型组织架构 国内快速消耗品行业的销售组织结构大多学宝洁、可口可乐等外资企业，销售组织架构类似政府机构，可称之为“管理型组织架构”，这是典型的快速消耗品企业的组织架构，其结构如图1。 管理型组织架构分三大部分： 第一，传统渠道部分：主要开发、跟进经销商，不少公司把它叫做“做渠道”。 第二，现代渠道部分：主要跟进国际性连锁超市、国内大型连锁超市，不少公司把它叫做“做市场”。 第三，客户服务部分：包括销售财务(货款、费用)、货物以及促销品、陈列品等后勤支援服务。 支撑这套组织架构需要哪些条件? 2．支撑成本 假设一下，把全国市场分为东南西北中5个区域，每个区域做4个省；每个省也按东南西北中选5个中心城市据点，这样，就建立了一个基本覆盖全国100个主要城市的一级销售网络。 2 / 12

其人力资源配置为：(1)销售总监、内勤人员约需6人；(2)省区经理：一省一个，计20人，这里省略了大区经理，因为可以让中心省份的省区经理兼任；(3)每个中心城市配置1名城市经理，计100人；(4)每个城市经理下面配置2名助销员，计200人。此时，厂家销售组织总人数为326人，经销商总数为100家。 假定企业把触角深入到县镇，按每个中心城市往下延伸一层，在东南西北方向发展4个据点，每个据点发展1个分销商、配置3人，建立起覆盖二级市县的销售网络，这时，销售组织总人数将激增到1526人。这里还没有计算在建立二级网络时，需要财务下沉、配送下沉造成的后勤人员膨胀。 在这个组织架构中，销售规模跟销售组织是正相关的，销售组织越大，销售额的绝对值就越大，销售组织的管理效率决定了销售的效率，而组织管理的效率往往来自行政效率。要支持这样的销售组织需要多少基础成本呢?简单核算结果见表1。 销售费用率在企业总毛利中约占20％(5分制，即企业利润、工商税务、管理费用、市场费用、销售费用各占1／5)，现在快速消耗品行业的利润率越来越低，如电池行业平均毛利率只有16．3％，以电池行业的平均毛利率作参考，维持一级销售网络有效运作的最低收入是：1109．32万元÷16．3％×5＝34028万元(约3．4亿元)。而深入到二级城市的销售网络，则至少达到10亿元销售额才能达到毛利率平衡点。 3．与生俱来的两大“毒瘤” 3 / 12

企业数字化转型中的组织变革研究一、前言如今，随着信息技术和互联网的迅速发展，数字化已经成为企业进行转型升级的必由之路。

但是，企业数字化转型并非只是技术的革新，更体现在对组织的变革和创新。

本文就深入探讨企业数字化转型中的组织变革研究。

二、数字化转型对企业组织的挑战数字化转型对企业的组织产生了持续而重要的挑战，其中最为明显的是以下几方面：1. 技术价值的变化。

互联网和移动设备的出现，比以往更加注重用户体验和内容的质量，增加了用户的选择与竞争。

2. 快速反应市场的要求。

数字化时代强调创新、快速测试、快速试错和快速反应，因此企业必须更加灵活地调整内部机制。

3. 数据的重要性。

数据已经成为企业决策的重要依据之一，企业必须依靠数据打造精细化管理和精准营销。

以上挑战要求企业必须加强组织的变革和创新，才能更好地适应市场环境。

三、数字化转型中的组织变革企业数字化转型对组织的变革包括以下四个方面：1. 企业价值观转变企业的价值观是企业文化的核心，数字化转型也需要建立在企业内部理念升级的基础之上。

传统企业文化注重稳定性、规范性、权威性，强调员工之间的网络和纵向上的管控。

而在数字化转型过程中，企业应该基于创新、敬业、诚信、服务等新理念，用数字创新技术推进产业升级，提升企业品牌和形象，增加用户体验和忠诚度。

2. 创新机制调整数字化转型不仅仅是简单的技术更新和现有工作流程的移植，更需要企业在生产、管理、营销等各个方面进行创新。

因此，企业必须调整原有的管理模式和机制，增强开放性与创新性，才能够在数字化转型中保持竞争优势。

3. 员工技能提升数字化时代标志着技术的飞速发展，企业要求员工必须不断提升自身素质，不断学习新知识，增强自我适应能力。

企业需要为员工提供必要的培训，拓宽员工的思路，从而培养出具有较高竞争力的人才。

4. 员工角色变化数字化转型过程中，企业员工的角色也会发生变化。

以前，员工的工作重点是从业务流程和规程出发，现在，则需要员工将注意力更加集中在市场和客户层面，贴近市场、接受市场的反馈、不断优化和调整策略。

如何在管理中应对组织变革引言在当今市场经济中，组织变革已经成为了非常普遍的现象。

无论是企业内部的变革，还是行业或者全球范围内的变革，都会给企业带来一定的冲击和挑战。

如何在管理中应对组织变革，已经成为了企业领导者必须解决的重要问题。

本文将结合实践经验和相关理论，从多个方面探讨如何应对组织变革。

一、了解变革的原因和影响组织变革的原因很多，有些是外部环境的变化所致，如市场的需求变化、技术的升级换代、法律法规的变化等，有些则是为了提高企业绩效、优化组织结构、降低成本等，总之，变革是企业不可避免的经验。

在应对组织变革时，首先要做的是要了解变革的起因，进一步分析变革的影响，以帮助企业合理应对。

二、确立变革目标和战略在了解变革背景和影响的基础上，企业领导者需要带领团队制定变革目标和战略。

变革目标应该是具备可行性和可量化的，以利于衡量变革的成效。

变革战略应当是有针对性的，一般情况下包括以下方面：组织结构、流程优化、人员培训、技术升级、营销策略、供应链管理等。

制定变革目标和战略不是一蹴而就的过程，需要根据实际情况进行多次调整和修改。

三、制定变革计划和时间表制定变革计划和时间表是成功实施变革的关键之一。

变革计划包括变革实施的步骤、责任分配、进度安排等方面的内容。

时间表则是一份详细的时间安排表，包括变革开始的时间、各个步骤的完成时间、员工培训时间等。

计划和时间表必须充分考虑实际情况和员工的反应，同时也要有足够的缓冲时间，以避免变革过程中出现不可预知的问题。

四、培育变革文化，激发员工积极性组织变革不是短期内可以完成的，而是需要长期的投入和积累。

因此，在变革过程中需要较强的组织文化，包括明确的企业核心价值观、变革的使命宣言、员工参与的激励措施等。

对于员工，建立透明、诚信和公正的企业文化是非常重要的，能够激发员工的工作热情和创新能力，为变革的成功提供强大的支持。

五、制定变革后续跟踪和评价计划变革并不是一次性的工作，它需要不断地进行调整和优化，以适应变化的环境和市场。