下载文档原格式
人力资源四级理论知识练习题+参考答案一、单选题（共90题，每题1分，共90分）1、模拟分权组织结构模式的主要缺点不包括（)。
A、企业内部的价格体系不容易完全理顺B、各专业分公司生产经营计划的目标和任务难以确定C、企业内部信息沟通较差，组织内纵向协调难度大D、各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂正确答案：C2、下列选项中，属于企业部门结构纵向设计方法的是(）。
A、变量测评法B、业务流程法C、自下而上法D、自上而下法正确答案：A3、单位录用员工的，应当自录用之日起（）日内到住房公积金管理中心办理缴存登记手续，并持住房公积金管理中心的审核文件，到受委托银行办理员工住房公积金帐户的设立或者是转移手续。
A、25日B、两个月内C、30日D、20日正确答案：C4、正式通报不包括（)。
A、信息不易收到歪曲B、信息传递准确C、便于双向沟通D、沟通内容易于保存正确答案：C5、官僚制是由（）提出的。
A、泰勒B、法约尔C、梅奥D、马克斯韦伯正确答案：D6、绩效管理的最终目标是（)。
A、促进企业与员工的共同发展B、为员工的发展提供平台C、提高组织工作效率D、改善组织工作氛围正确答案：C7、劳动法的基本宗旨是（)。
A、规范劳动市场B、调整社会劳动关系C、确定社会劳动标准D、保护劳动者的合法权益正确答案：D8、（)用于测定从事某项特殊工作所具备的某种潜质。
A、道德测试B、能力测试C、兴趣测试D、人格测试正确答案：B9、在SWOT会计人才竞争战略中，威胁(Threaten)不包括（)。
A、国际竞争风险B、竞争意识不强，会计信息失真C、知识爆炸，信息爆炸D、国际人才竞争，优胜劣汰正确答案：B10、在管理人员所应具有的技能中，（）是指从整体一把握组织目标、洞察组织与环境相互关系的能力。
A、人文技能B、协调技能C、理念技能D、专业技能正确答案：C11、供给富有弹性表示为（)。
A、Es>OB、E<1C、EsD、Es>1正确答案：D12、（）是采用一种预先设计的结构性表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字的形式对员工的行为做出描述的考评方法。
企业组织结构变革的影响因素研究近年来，随着市场和经济的变化，企业越来越意识到组织结构的重要性和必要性。
然而，企业组织结构变革并不是一件简单的事情，它需要考虑到多种因素，才能更好地实施。
本文将从市场环境、信息技术、人力资源和企业文化四个方面来探讨企业组织结构变革的影响因素。
一、市场环境市场环境是一个企业的前提条件，影响着企业的生存和发展。
市场竞争激烈、市场需求变化快、技术更新迭代的现实，使得企业需要不断调整自身的资源配置和运营方式。
在这种情况下，企业组织结构的变换可以提供更好、更快、更精准的响应和配合。
企业组织结构调整应该根据市场发展情况来确定，并保持灵活性。
例如，一些企业管理层认识到新趋势、推出新产品、扩大经济规模或进军新市场的重要性，他们可以通过组织重组、新业务设置、市场优化调整团队和人员安排等方式来提高企业变革的能力。
二、信息技术随着信息技术的发展，互联网成为了企业的重要营销渠道，更多的企业发现了社交媒体、大数据、人工智能等技术的机会。
这些技术的出现为企业组织结构调整提供了新的可能性。
在信息技术支持下，企业能够更快更好地进行效率和流程的优化，消除各部门之间的沟通壁垒和信息孤岛，并提高信息共享、决策效率和管理效力。
此外，企业也能够通过数字化转型，打破传统的组织隔阂，实现人力资源管理信息化，以更好地吸纳、管理和激励新一代员工。
三、人力资源人力资源是构成企业最重要的资产之一，是企业内部优势的根本。
企业组织结构变革是为了更好地适应市场和技术变化而进行的，但实际上，变更的主体还是企业的员工和中层管理人员。
因此，企业组织结构变革要加强对人才的发掘、培养、激励和管理。
人才的培养与激励是企业组织结构变革的重要环节。
在开展组织变革前，企业应该首先根据业务需要评估公司当前人才结构，开展员工培训、知识积累和技能提升等工作，同时通过员工参与员工认证与激励计划等方式，激励员工积极参与组织变革，提高组织变革的成功率。
四、企业文化企业文化是企业内部的一种共同观念和价值理念，它对企业发展和员工情感、行为有着广泛的影响。
企业组织结构的变革与应对策略企业组织结构是指企业内部的各个部门、岗位和职能之间的关系和职责分工，是企业内部运作的核心框架和基础。
随着市场和业务的发展，各类企业都会面临组织结构的调整和变革。
本文将从理论和实践两个角度，探讨企业组织结构变革的背景、动机、方式和策略，并提出一些应对变革的基本原则和具体建议。
一、企业组织结构变革的背景和动机现代企业面对诸如市场竞争、技术变革、环境压力等多种挑战，需要不断适应和调整自己的战略和组织架构。
组织结构变革的背景和动机主要有以下几个方面：1.市场变化。
市场的不断变化要求企业及时调整业务方向、产品结构和销售模式。
组织结构要支持业务创新和快速决策，同时提高效率和降低成本。
2.技术变革。
科技的发展不断推动着企业创新和变革。
新技术的引入和传播对组织结构和流程产生深刻的影响，要求企业具备快速学习和应用的能力。
3.竞争压力。
市场竞争激烈，企业需要不断提升自己的核心竞争力。
组织结构要支持创新、协同和共享，以实现更高效的生产和服务。
4.人才需求。
随着人力资源市场的变化，企业需要不断优化和调整岗位和职能，实现更科学合理的人力资源配置，吸引和留住优秀人才。
综合来看，企业组织结构变革是推动企业发展、提升企业竞争力的必然选择，也是企业实现可持续发展的重要保障。
二、企业组织结构的变革方式企业组织结构的变革方式多种多样，包括但不限于以下几种：1.横向协同。
在现代企业中，各个业务部门之间的协同作用非常重要，因此横向协同被视为一种有效的变革方式。
通过改进流程、制定共同目标和奖励机制，横向协同能够提升企业团队的效率和创造力。
2.纵向整合。
纵向整合可以帮助企业实现资源整合和优化，提高组织效率和执行力。
纵向整合也有助于实现管理层级的优化和变革。
3.变革组织架构。
企业的组织架构很大程度上影响企业的运作效率和决策机制，因此通过重组和优化组织架构来实现变革是很常见的方式。
4.创新管理模式。
创新是企业变革的重要推动力，因此企业可以尝试引入新的管理模式和方法，如敏捷管理、扁平化管理等，以推动企业变革。
名词解释组织变革伴随着社会发展和科技进步，企业及其组织正在变得日益复杂。
变革也正在影响企业的组织文化和组织结构，企业变革事实上是企业管理过程中的一个过程。
变革也可以给企业带来更多的机遇，可以改善企业的竞争力和运营能力，提高企业的利润和发展势头。
在管理学术领域，组织变革的名词解释是指企业调整组织结构、改造管理机制、改变组织文化、行为、利益关系，以及其他非常重要的变革，以实现组织的最优化、长期发展和实现目标。
这是组织变革所涉及到的一系列细节，经常用来描述组织变革的管理过程。
组织变革的内涵特别宽泛，从调整组织结构、改变管理机制、改善沟通渠道、改变文化、改变行为及利益关系，到创造新的机会和环境，这只是组织变革的其中一些要素。
对于企业来说，在变革的过程中，要注重理论依据，理解组织变革的原因和后果，将这种变革视为一种机会，改变战略模式，调整行为，改善工作环境，以及改进组织效率，以促进企业永续发展。
组织变革受到了产业结构变迁的深刻影响，对组织的认识也发生了变化。
在组织变革的过程中，企业需要重新审视自己，深刻反思和了解当前处境，并且采取有力的措施来解决问题，提高组织效率，实现更加高效、充满活力的组织发展。
现代组织变革的基本模式主要有四种，它们分别是组织变革模式、结构变革模式、文化变革模式和管理变革模式。
首先，组织变革模式主要是指企业重新审视和重新定义自己的目标，以及调整组织的结构以满足企业的目标。
结构变革模式侧重于过程和方法，它们强调企业要重新定义和优化在其他方面的核心能力，以实现企业的理想状态。
文化变革模式指的是平衡组织文化，并建立更加强大和灵活的管理模式，使组织更加适应变革的环境。
最后，管理变革模式强调改变企业高管的思维模式，以及重新定义企业的管理和行为，使组织能够在当前竞争环境中取得成功。
组织变革是一项复杂的过程，它需要企业对组织结构、文化、沟通渠道、行为模式、管理机制等各方面有深入的理解、沟通和交流，以实现企业的长期发展和提升组织的效率。
【组织结构变革中的路径依赖与路径突破】组织结构的影响路径分析摘要：组织结构变革是组织管理研究中的核心问题之一。
结构变革中的路径依赖形成与突破涉及不同层面的众多因素，现有研究中缺乏将组织微观动力机制与组织结构变革进行整体分析的视角。
但研究发现，组织结构系统内生地蕴含着路径依赖和路径突破的特性。
组织内部因组织结构惰性而导致的路径依赖具有两面性。
当外部环境发生变化时，组织变革领导者必须认识到路径依赖产生的积极影响和消极影响，通过组织学习，突破行为惯性和管理认知惯性，充分发挥路径创造和路径突破方面的能动性，“有意识地偏离”组织原有的路径，积极进行路径突破和创造。
关键词：路径依赖；组织结构变革；路径突破；结构惰性中图分类号：C931.2文献标识码：A文章编号：0438-0460(2012)01-0133-08一、引言组织与环境之间是相互依赖的关系，组织随着外部环境的变化进行结构变革已经成为一种生存常态(Far＆Luhrmann，2004)。
根据权变理论，组织对各种组织结构模式的选择是在全面考察环境、战略、技术以及交易的性质等情境因素的基础上作出的。
Mintzberg(1978)在对历史战略的研究中指出，战略行为是路径依赖的，即该过程自己的历史创造出特定的轨迹，而该轨迹又会限制战略决策。
也就是说，“历史是有意义的”。
企业以往的投资和它现有的惯例约束了企业将来的行为(Teece，Pisano＆Shuen，1997)及其能力选择范围。
在任何给定的时间点上，企业必须遵循某条特定的能力发展轨迹或路径。
这一发展轨迹或路径不仅界定了企业今天可能的选择范围，而且也限定了企业在将来可能拥有的全部能力。
根据“战略决定结构”思想，组织结构的演进也可能会表现出路径依赖性。
组织结构变革作为组织管理研究中的核心问题之一，以往学者们关注的焦点往往在于组织结构变革的影响因素和变革结果等方面，主要是从静态的和单一的理论视角(比如管理学理论)来研究组织结构变革问题，而缺少从动态的、跨学科的理论视角来对组织结构变革中的自发变革机制和变革抵制机制进行深入研究。
第一章人力资源规划第一节企业组织结构的设计与变革第一单元企业组织结构的设计组织结构设计（P1）:是指以企业组织结构为核心的组织系统的整体设计工作。
组织设计理论的分类（P2）：1。
静态的组织设计理论（所研究的内容仍然占优主导地位，依然是组织设计的核心内容）；2。
动态的组织设计理论（是静态的组织设计理论的进一步发展,两者包容关系)。
组织设计的基本原则（P2):1.任务与目标原则；2。
专业分工和协作的原则；3。
有效管理帐度原则；4。
集权与分权相结合的原则；5。
稳定性和适应性相结合的原则.20世纪30年代前组织（P4）:1。
直线制；2。
职能制;3.直线职能制；4。
事业部制。
新型组织结构模式（P4-13)：1。
超事业部制；2.矩阵制;3。
多维立体组织；4模拟分权组织；5。
流程型组织；6.网络组织.企业组织结构设计的内容（P13）：包括组织环境分析、组织发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和组织岗位设计等。
组织的职能设计（P14)（2015年5月综合题2—1）:组织的职能设计是进行组织结构设计的首要步骤，是根据组织的目标来确定组织的基本职能及其构成,包括企业的经营和管理职能的设计，如企业的市场研究、经营决策、产品开发、质量管理、营销管理、人事管理等职能的设计。
组织职能设计的步骤（P14)（2015年5月综合题2—2）：1。
职能分析；2.职能调整；3.职能分解。
组织职能设计的方法（P15）：1.基本职能设计（生产、计划、人事、财务、研发、信息、销售及售后服务等）;2.关键职能设计（技术开发、市场营销、生产管理、质量安全、成本控制、资源开发等)。
部门纵向结构的设计(P15—19):1。
管理幅度的设计方法-（1)经验统计法、（2)变量测评法；管理幅度主要影响因素包括工作性质、人员素质状况、管理业务标准化、授权程度。
2.管理层次的设计方法和步骤-（1）按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次；(2）有效地管理幅度与管理层次成反比；(3）选择具体的管理层次。
2024年管理学:人力资源管理师能力考核试题（附含答案）一、单选题1.从管理形式上看-现代人力资源管理是（）oA：静态管理B：动态管理C：权变管理D：权威管理正确答案：B2.岗位管理知识能力规范的内容不包括（）。
A：能力要求B：年龄要求C：知识要求D：经历要求正确答案：B3.上下级之间的（）关系是企业绩效管理活动的基本单7^GoA：考评B：引导C：沟通D：协作正确答案：A4.（）一般是在绩效管理初期进行。
A：绩效考核面谈B：绩效总结面谈C：绩效计划面谈D：绩效指导面谈正确答案：C5.（）是将考评期内员工的实际工作与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效的差距和不足的方法。
A：水平比较法B：横向比较法C：纵向比较法D：目标比较法正确答案：D6.企业发展战略和经营策略明确了集体努力奋斗的目标。
（）就表现为这些目标的内化。
影响企业集体与员工个人的信念和行为。
A：企业文化B：企业战略C：企业竞争策略D：经营策略正确答案：A7.在集体谈判的希克斯模式中，随着罢工或关厂停产的时间延长，（）。
A：雇主让步曲线和工会抵制曲线都会向上倾斜B：雇主让步曲线和工会抵制曲线都会向下倾斜C：雇主让步曲线会向上倾斜，工会抵制曲线会向下倾斜D：雇主让步曲线会向下倾斜，工会抵制曲线会向下倾斜正确答案：C8.在集体谈判的希克斯模式中，随着罢工或关厂停产的时间延长，（）。
A：雇主让步曲线和工会抵制曲线都会向上倾斜B：雇主让步曲线和工会抵制曲线都会向下倾斜C:雇主让步曲线会向上倾斜，工会抵制曲线会向下倾D：雇主让步曲线会向下倾斜，工会抵制曲线会向下倾斜正确答案：C9.由于福利具有()，无形之中减少了企业的开支。
A：稳定性B：合法性C：潜在性D：延迟性正确答案：D10.以战略为导向的培训开发体系不同于传统培训开发体系的关键所在，体现了其O的特点。
A：从企业的战略目标出发B：以人力资源规划为指导C：注重关键岗位人员和稀缺人才的培训发展问题D：满足培训需求多样化和层次化的要求正确答案：B11.股票期权最大的特点是()。
企业变革管理与组织重构一、引言企业变革管理与组织重构作为企业管理的一个重要部分，是企业发展的趋势和需要，并且能够帮助企业在市场中保持竞争力。
本文将从企业变革管理与组织重构的定义、原因、策略和实施等方面进行探讨。
二、什么是企业变革管理与组织重构企业变革管理与组织重构是指企业内部进行重大调整，以适应市场环境和市场需求的一系列颠覆性改变。
具体来说，企业变革包括对组织架构、业务流程、管理方式以及公司文化等方面的改革。
企业重构指的是调整公司组织结构，以适应企业发展需要，具有一定的前瞻性和战略性。
而为什么企业需要进行变革与重构呢？三、企业进行变革管理与组织重构的原因1.市场竞争激烈在如今的市场环境下，产品同质化现象日益严重，竞争力强的企业越来越多，企业之间的竞争压力也越来越大。
如果企业无法适应市场需求，就有可能失去竞争力，甚至面临倒闭的风险。
2.技术革新科技的快速发展也在影响着企业的发展路径。
新技术的引入可以大幅提高企业的生产效率，从而加速企业的发展速度。
如果企业不能及时适应新技术的发展，就很容易落后于市场，失去竞争优势。
3.组织架构僵化过于复杂、臃肿的组织架构会阻碍企业的发展。
而如果组织结构缺乏灵活性和有效性，则会大大降低企业的执行效率和响应速度。
4.新的管理理念和方法随着社会经济的不断进步，管理理念和方法也在不断更新。
如果企业无法及时调整管理策略和方法，就会逐渐落后于市场，失去市场先机。
五、企业变革的策略1.创新创新是引领企业变革的核心要素，企业需要在产品研发、技术应用、业务模式、管理方式等方面进行创新，以提升核心竞争力。
同时，企业还需要不断深化对市场需求和消费者需求的了解，以便调整自己的战略和方向。
2.构建灵活的组织结构企业需要在组织结构上大幅优化，构建一个更加灵活、更加高效的组织架构。
可以通过减少层级、简化业务流程、打通部门之间的壁垒，以提高协同效率，更好地适应市场需求。
3.人才培养人才是企业发展的重要因素，培养优秀的人才更是企业变革的保障。
企业组织变革管理与创新内容企业组织变革管理与创新现代企业面临日益激烈的竞争环境，如何在变革中求得突破，并保持持续创新，已经成为企业发展不可忽视的重要因素。
企业组织变革管理与创新是指企业通过不断调整和改进组织机构、管理制度和企业文化等方面，来适应和应对市场环境的变化。
本文将就企业组织变革管理与创新的重要性、过程和方法进行探讨。
企业组织变革管理与创新的重要性不言而喻。
首先，随着市场环境的不断变化，企业需要及时调整自身的组织结构和管理制度，以适应新的市场需求。
例如，一些传统企业在面临互联网时代的冲击时，如果不进行变革与创新，很可能会被市场淘汰。
其次，变革与创新可以提高企业的效率和竞争力。
通过优化流程、改进管理制度和激发员工创新能力，企业可以更好地满足市场需求，降低成本，提高质量，从而获得更大的市场份额。
最后，组织变革管理与创新可以带来企业的可持续发展。
只有不断进行变革与创新，企业才能够保持活力，避免陷入僵化和停滞的状态。
企业组织变革管理与创新的过程可以分为以下几个步骤：首先，明确变革与创新的目标和需求。
企业需要清楚地认识到变革与创新的必要性，并明确自身的目标和需求。
其次，进行组织分析和改进。
企业需要对现有的组织结构和管理制度进行全面、深入地分析，找出存在的问题和短板，并进行相应的改进。
然后，确定变革措施和方法。
企业可以通过引进新的技术、改善流程、激发员工创新能力等方式来实现变革和创新。
最后，进行变革与创新的实施和监控。
企业需要制定详细的实施计划，并进行有效的监控和评估，以确保变革与创新能够顺利进行并达到预期效果。
企业组织变革管理与创新的方法多种多样，根据企业自身的需求和特点进行选择和改进。
首先，可以借鉴成功的案例和经验。
企业可以通过研究其他企业的成功案例，了解其变革与创新的方法和经验，为自身的变革与创新提供借鉴和参考。
其次，可以引进新的技术和管理理念。
随着科技的发展和管理理念的不断更新，企业可以引进新的技术和管理理念，以提高企业的竞争力和创新能力。
组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制研究——以联想集团为例引言：随着社会的不断发展和进步，企业面临着日益激烈的市场竞争，维持组织动态平衡和持续发展的能力成为企业领导者必须面临的核心挑战之一。
在这样的背景下，探索组织结构变革中的路径依赖与路径创造机制，对于企业适应环境变化、实现可持续竞争优势具有重要意义。
本文将以中国IT行业的领军企业联想集团为例，探讨在其组织结构变革过程中，路径依赖和路径创造机制的应用和作用。
一、路径依赖的概念与特征路径依赖是指在组织发展过程中，过去的决策和做法对当前和未来的决策产生持续而有约束力的影响。
在组织结构变革中，路径依赖主要表现为以下几个特征：首先，过去的决策和惯性行为会导致某种结构或机制在组织中形成固化的路径；其次，路径依赖可能导致组织难以适应外部环境的变化，增加变革的难度；最后，路径依赖带来的规范、文化和利益的惯性也可能阻碍组织内部的创新和变革。
二、联想集团组织结构变革的背景与路径依赖分析联想集团是中国最大的IT企业之一，成立于1984年，历经近40年的发展。
在这期间，联想集团遇到了许多路径依赖的问题。
首先，联想在初创阶段以PC制造和销售为主，形成了以生产、营销和渠道体系为核心的路径依赖。
这种路径依赖导致了联想长时间固守传统业务，无法适应移动互联网时代的变革。
其次，联想在国际化进程中也遇到了路径依赖的困境。
过去中国企业国际化往往倾向于模仿与学习，缺乏创新能力，这种路径依赖导致联想在全球市场中遭遇了种种困难。
三、联想集团组织结构变革中的路径创造机制在组织结构变革中，路径创造机制扮演着重要的角色，帮助组织摆脱路径依赖束缚，打破固化的结构和机制。
在联想集团的变革过程中，路径创造机制主要有以下几个方面。
首先，联想加大科技创新力度，积极引进与培养创新人才，打造具有创新能力的组织文化。
其次，联想积极与国际顶尖科研机构和企业开展合作，学习先进的管理理念和技术创新，不断引进新的业务模式和技术创新。
如何进行组织结构和变革管理组织结构与变革管理：探讨组织变革中的核心问题随着时代的发展和企业竞争的加剧，组织结构和变革管理越来越成为企业发展中的重要问题。
然而，在进行组织结构和变革管理时，很多企业都会遇到各种问题。
本文将探讨如何进行组织结构和变革管理，并分析这两个领域中的核心问题，以便更好地解决在实践中出现的困难。
一、组织结构管理首先要明确的是，组织结构管理不是一次性的任务，而是需要企业始终关注和优化的问题。
一开始，公司通常以一种简单而刚性的形式组织结构来解决日常运营需要。
但是，随着企业的不断发展，这种组织结构可能过于僵化，无法适应新的市场需求和业务领域的扩展。
需要对组织结构进行调整和优化。
1、组织结构优化的必要性一个好的组织结构能够提高企业在竞争中的优势，随着企业主要业务的变化，将有助于更好地融入市场，提供更好的服务。
通过优化组织结构，也能改善企业内部协作和沟通，提高员工的效率和团队的凝聚力。
因此，企业在选择最适合自己的新组织架构时，应参考市场需求的变化、企业治理和内部管理的改进、优化资源以及解决重要业务之外的转型和新的竞争。
2、组织架构的优化途径目前，组织架构的优化途径较为广泛。
其中最常用的是:重新分配公司的职能部门、减少中间管理层、整合相关岗位等。
企业应综合考虑各种方案来优化组织结构，以达到最佳效果。
在这个过程中，关键在于如何整合不同部门之间的协作，在保持主要功能的同时，优化资源和职能的配备，使得各部门协同合作，既能提高效率，也可以降低彼此间的冲突和不和谐。
二、企业变革管理随着经济的变化和市场需求的变化，企业必须不断进行变革，以适应市场的变化。
但是，这种变革是非常具有挑战的，需要企业具备一定的能力和经验来应对变革中的风险。
因此，在进行变革管理时，应注意以下几个核心问题:1、识别业务改变的影响企业变革的第一步是识别公司的经营环境发生了变化，并且这种变化将对业务产生重大影响。
企业需要评估当前的业务状况，了解员工的反应和反馈，并分析变化的结果。
现代企业组织变革结构分析现代企业组织变革结构分析随着经济全球化的深入发展和信息技术的飞速进步，现代企业面临着日益激烈的市场竞争和日新月异的业务环境变化。
为了适应这种变化，现代企业不得不进行组织变革以保持竞争优势。
组织变革是指企业通过调整组织结构、流程、文化和人员组成等方面的变化，以适应变化的外部环境和实现组织战略目标。
现代企业组织变革的结构分析可以从以下几个方面进行：1. 弹性组织结构：传统的组织结构通常是垂直层级式的，决策权和责任在高层集中，下属的执行能力受到限制。
而在现代企业变革中，弹性组织结构被广泛采用。
弹性组织结构将决策权下放到更低层级，使得企业的响应速度更快，更具灵活性。
弹性组织结构还强调跨部门的协作和沟通，能够更好地利用企业内部的知识和资源。
2. 职能集成：在过去的组织结构中，不同职能之间往往存在着相互独立的问题。
现代企业变革中，职能集成成为一种重要的模式。
职能集成通过打破职能之间的壁垒，使不同职能能够更好地协同工作。
例如，让市场部门和研发部门之间的交流更加紧密，可以更好地将市场的需求和产品的研发结合起来，提高产品的竞争力。
3. 平行管理：传统的组织结构中，决策权通常是由高层领导层决定，并通过层层审批的方式进行传递。
而在现代企业变革中，平行管理得到了更多的应用。
平行管理将决策权下放到更多的团队和个人手中，使得企业的决策速度更快，响应能力更强。
平行管理还鼓励员工的创新和自主性，提高员工的积极性和工作效率。
4. 虚拟组织：传统的组织结构通常是基于地理位置的实体结构，员工需要在同一办公室或同一工厂进行工作。
而在现代企业变革中，虚拟组织成为一种新的模式。
虚拟组织通过网络技术和信息技术将不同地理位置的员工连接起来，实现远程办公和协同工作。
虚拟组织不受地理限制，能够更好地利用全球化资源，提高企业的效率和竞争力。
综上所述，现代企业组织变革的结构分析可以从弹性组织结构、职能集成、平行管理和虚拟组织等方面进行。
第一章人力资源规划1．以行为科学理论为依据，着重强调人的因素的组织理论是（B ）。
A)古典组织理论B）近代组织理论C）现代组织理论D)组织行为理论2．下列选项中，不属于静态的组织设计理论研究内容的是（ C ）.A)管理行为规范B)权、责结构C）激励制度D）部门划分的形式和结构3．在动态组织设计理论中，（ A ）所研究的内容占有主导地位. A）静态设计理论B）现代设计理论C）古典设计理论D)近代设计理论4．下列选项中，关于合理分权的作用,描述不正确的是（ A ）A）有利于企业统一指挥和领导B）有利于调动下级的积极主动性C）有利于基层迅速正确地做出決策D)有利于领导集中力量抓重大问题5．下列措施不属于专业分工和协作原则的是（ D ）A)实行系统管理B）创立委员会实现协调C）创造协调环境D)进行岗位再设计6．下列选项中，适合采用超事业部的企业的特点是( D ）A)企业规模比较小B）产品品种较小C)所涉及的业务范围很窄D)企业规模特别大7．关于多维立体组织的描述，下列选项错误的是（ D )A）它把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起B)按职能划分的专业参谋机构属于组织的专业成本中心C）按地区划分的管理机构属于组织的地区利润中心D）此种组织适合规模巨大、产品种类较多的企业8．关于流程型组织的说法，下列选项不正确的是（ C )A)流程型组织结构以系统、整合理论为指导B）按照业务流程为主、职能服务为辅的原则C)横向管理链较短，而纵向管理链较长D）流程团队是流程型组织的基本构成单位9．( B )是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数A）管理长度B。
管理幅度C. 管理层次D）管理效度10．（ C )是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细化,将总职能分解为若干相对独立的易于操作的具体业务活动.A)职能分析B）职能调整C）职能分解D. 职能合并11.下列选项中，属于企业部门结构纵向设计方法的是（ D ）A）自上而下法B）自下而上法C. 业务流程法D）变量测评法12．当一个大型企业的不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时，（ B ）比较适用。
人力资源管理师四级习题库（附参考答案）一、单选题（共87题，每题1分，共87分）1.SWOT分析中的“S”表示什么( )A、威胁B、优势C、竞争D、劣势正确答案：B2.劳动合同期限三个月以上不满一年的,试用期不得超过( )A、两个月B、三个月C、一个月D、半个月正确答案：C3.结构化面试对应聘者提问的问题是( )A、一样的B、不一样的C、进行笔试D、随机抽取正确答案：A4.关于工作岗位设计的表述,不正确的是( )。
A、要以科学的劳动分工为基础B、岗位之间建立紧密协作才能有更高的劳动效率C、岗位责任是驱使在岗职工更好完成工作的动力D、先要明确所属单位的总目标正确答案：C5.劳动关系与劳务关系的区别,不正确的是( )A、两者是一回事B、主体资格不同C、两者产生的原因不同D、适用的法律不同正确答案：A6.招聘完成比,是指( )A、录用人数除以计划招聘人数B、应聘人数除以计划招聘人数C、录用人数除以应聘人数D、离职员工人数除以在职员工人数正确答案：A7.培训评估中,不属于定性评估法的是( )A、目标评估法B、比较评估法C、问卷调查评估法D、关键人物评估法正确答案：C8.企业年金适用于( )A、试用期满的员工B、新进员工C、全体员工D、临时员工正确答案：A9.岗位横向分类的结果是( )A、职系和职组B、职等C、岗等D、岗级正确答案：A10.职业生涯面谈一般由( )或精神导师来对员工实施。
A、外聘咨询专家B、人力资源部门的专职人员C、员工的直接上级D、高层经理正确答案：C11.工作岗位分析的最终成果是( )A、工作说明书B、培训制度C、绩效考核表D、人才需要表正确答案：A12.以员工的工作业绩为基础的薪酬制是( )A、综合薪酬制B、岗位薪酬制C、绩效薪酬制D、技能薪酬制正确答案：C13.招聘与甄选的最后一道防护墙是( )A、面试B、筛选申请表C、背景调查D、笔试正确答案：C14.关于内部和外部培训师,说法不正确的是( )A、外部培训师费用比较高B、企业应注重培养内部培训师C、外部培训师比内部培训师好D、内部培训师对企业文化比较了解正确答案：C15.百分位法将岗位薪酬调查数据从低到高排列,分为( )组A、4B、10C、20D、5正确答案：B16.运用设备看管定员法进行定员时,不需要采集的数据是( )A、平均的生产效率B、需要开动的设备班次C、设备的看管定额D、需要开动的设备台数正确答案：A17.企业管理的四个层面是决策层、管理层、执行层和( )A、操作层B、高管层C、中层D、基层正确答案：A18.绩效考评结果的应用范围不包括( )A、劳动关系管理B、培训开发C、薪酬调整D、人员调配正确答案：A19.SWOT分析中的“O”表示什么( )A、威胁B、优势C、机会D、劣势正确答案：C20.( )往往是招聘与甄选过程中的最后一道防护墙。
案例分析Think the Unthinkable in a Dynamic Network Organization1对外经济贸易大学企业管理专业2003级硕士研究生贾琳内容摘要：本文采用案例分析的形式分析企业应如何选择自身的组织结构。
文章以1Written by Henrik Holt Larsen and Stinne MadsenOticon公司组织结构变革为例，从Oticon公司变革原因的分析入手，深入剖析其新组织结构及员工发展模式，分析它给公司带来的竞争优势及弱势，同时对Oticon公司进一步优化组织结构调整提出建议。
关键词：案例分析，组织结构，优劣势，建议Oticon是位于丹麦的一家世界上最大的生产助听设备的高新技术公司，它有1500多名员工并在世界大部分国家设有经销机构。
Oticon的发展经历了四个阶段：40年代中期以前Oticon没有自己的生产工厂，仅作为进口商从美国进口助听设备。
1946—1958年转向生产制造。
1958—1986年开始国际化进程在海外设立分支机构，同时加大研发力度加强技术导向并成为行业内最具先导性的公司，在这一阶段公司在对老产品进行改进的开始注意开发新产品。
1986—1990年由于美元汇率的变化以及公司在产品定位上的失误，公司面临财政困难，这成了公司进行改革的直接动力，开始把发展的重点转到新产品的开发上来；新上任的CEO通过严格资金审批权限、减少管理人员、削减运营成本来降低公司成本；推出了330计划（计划在3年内实现增长30％的目标）。
1990—1991年，公司进入组织结构变革的准备阶段，在组织结构上做了大量的调整，对公司文化作了修正，对整个公司产生了深远的影响：1、设立以项目小组的载体的、松散的组织结构。
取消原来的层级式组织结构，员工自行设立项目小组，公司成为一个由各个项目小组组成的集合。
2、取消原来的固定工作职位。
员工没有具体的工作职位，可以在不同项目组间轮换，公司不设管理岗位同，实施完全的自我管理。
3、实行以移动工作台为主的开放办公室计划，引入无纸办公系统，最大限度地促进信息在公司内的自由流动，使员工有充足的获取信息进行交流的机会。
4、推行新的管理哲学和公司文化，员工职业发展是其挑战、责任、项目管理、远见和声望的函数。
这种组织结构的调整对公司员工的职业发展产生了很大的影响，公司员工对这种调整看法不一，有人认同这种调整有利于员工的发展，提高了公司的创新能力，但也有人认为这种结构过于松散，员工发展机会主义过强，会导致公司混乱和无政府主义。
案例分析：Oticon公司的组织结构变革对公司产生了深远影响。
本文将从Oticon公司变革原因的分析入手，深入剖析其新组织结构及员工发展模式，分析它给公司带来的竞争优势及弱势，同时对Oticon公司进一步优化组织结构调整提出建议。
一、Oticon公司变革的原因分析1、根本原因-----公司组织结构限制了公司的创新和反应能力Oticon公司传统的层级式组织结构一方面使公司的运作规范，具有规范正式的职责权力、专业分工、权力机制及信息传导机制，但也有其本身固有的缺点：在市场需求发生变化时，信息要经过各个部门最终传到公司的高层，高层指示再层层下传，使得公司不能很快的对外界变化做出反应；公司内部缺乏横向沟通，内部交流不畅使公司缺乏进行创新的机制和环境，导致公司创新和反应能力不足，市场份额发展缓慢，市场地位受到挑战。
2、外部原因-----公司所处行业的要求经过60年代的调整到1990年Oticon公司已经成为处于市场领导地位的高新技术公司。
这类公司在竞争中取胜依靠的是先进的技术与新产品的研发能力。
高新技术行业的特征是行业不稳定因素多、技术更新换代快，行业的领先者要维持领先地位，必须具有很强的创新能力，对市场变化快速反应、根据变化对公司策略、产品、结构做出适时调整，在关注消费者需求的基础上成为行业技术的领跑者、引导潜在需求、推动产品的更新换代。
而Oticon公司由于组织结构和公司文化的限制，不具备良好的创新和反应能力，可能会在行业竞争中处于劣势。
3、直接原因----市场展缓慢，出现财务问题1986—1987年，公司由于不注重开发新的产品和创意而在市场上的表现不尽人意，销售发展极为缓慢；由于美国市场占了公司很大一部分销售份额，美元汇率的调整使公司处于不利的局面；同时公司没有听取营销部门的意见，在产品定位上出现失误，这一切使得公司利润下降，在财务上一度出现困难。
这些成为促使CEO进行改革的直接原因。
二、Oticon公司新组织结构及员工发展模式的优弱势分析（一）Oticon公司新的组织结构和员工发展模式1、以跨职能小组为载体的扁平化组织结构2、通过多种方式建立通畅的信息沟通渠道3、推行新的管理哲学和公司文化4、员工职业发展是其挑战、责任、项目管理、远见和声望的函数（二）优点1、组织结构的优点（1）项目小组的跨职能形式提高了公司对消费者需求的敏感程度及对市场的反应能力成立跨职能小组，对某一个具体的领域负责，能够对不同的区域特点、顾客需求变化给予更多的关注；项目小组可以容易的成立和解散，使公司能够根据需求的变化对公司运作进行及时的调整；有更加明确的小组对整个项目负责，具权责体系，使得小组成员具有更强的工作责任感，更加致力于顾客满意；这些都避免了原有结构反应迟钝的缺点，提高了公司的反应能力。
（2）项目小组的自由设立和良好沟通、通畅的信息沟通渠道的建立以及新的公司文化的推行提高了公司的创新能力员工可以将自己认为有价值的项目设立小组进行研究，这是一种鼓励创新的有效手段，它充分调动了员工创新的主动性和积极性，缩短了将任何一个有价值的创意商业化的时间；采用跨职能小组的形式，又为小组成员创造了横向沟通的机会和条件，使其在沟通中不断产生新的创意和想法；这都会很大程度上提高组织的创新能力。
公司把原来固定的工作间改造成流动的工作台，员工不再有自己固定的办公间以加速公司人员流动和相互联系；完善信息交流渠道，使员工最大化的接触到公司的最新资讯；推行无纸办公系统将所有纸制资料输入电脑，使员工在公司的任何地方资料共享。
通畅信息渠道也能够极大提高公司的反应速度和创新能力。
新管理文化认为员工愿意负责并接受挑战，强调给员工充分自由、工作安全感、独立性和公平感，这有助于提高员工的工作主动性和积极性，鼓励其创新精神。
（3）不设任何层级和管理职能的完全授权提高了员工工作主动、积极性，有利于充分利用员工工作潜力。
员工可以将自己认为有价值的项目设立小组进行研究；各项目小组在人员选择、工作方法、工作时间、工作流程的决定上具有完全的自主权；这使其工作具有很强的自发性和自我趋动性，提高了员工工作的主动性和积极性。
员工可以同时选择加入不同的项目组从事不同的工作，使员工的工作潜力得到了最大的发挥。
（4）项目小组有利于员工打破部门限制进行更好的协作一个项目的完成需要各部门成员的共同合作，传统的组织结构中，由于部门条块分割，各个部门具有不同的利益取向，这种合作往往效率很低；采用项目小组的形式，把各个部门的员工集合在一起，有效避免了这种现象的出现。
（5）项目小组的人员选择权加强了员工的自我约束由于各项目小组可以自由选择成员，那些缺乏专业知识、团队合作能力及敬业精神的员工可能不会被任何小组所接受，这会使员工加强自我约束，对自身各个方面进行全面提升。
2、对员工职业发展的有利影响（1）员工可以同时加入不同项目组有利于其充分展现其工作能力并确定其职业发展方向，得以迅速成长。
员工在不同的项目小组中从事不同的工作，为其提供了展现工作能力的舞台；同时为其创造了大量的接触新工作领域的机会，使其确定自己的职业兴趣和能力所在，有机会转变自己的发展方向，进入对自己来说最有前途的领域；不断的工作轮换也能使员工形成对公司工作的整体把握，这些都会使员工在工作中得以迅速成长。
（2）有利于员工更快的晋升员工在不同的小组中参与工作，使其能力得到了最充分的展现，只要其工作出色就能在最短的时间内脱颖而出，而层级组织的晋升程序则要复杂的多，有可能会出现压抑员工才华的情况，不利于员工的职业发展。
（3）有助于员工在工作中不断地学习项目小组为员工提供了学习各种新知识的最好的机会和场所，员工可以在工作中从小组成员，项目本身中学到很多新的东西，项目小组为员工的自我充实提供了条件。
（二）缺点1、组织结构的缺点（1）人力资源管理混乱和产生无政府主义的可能项目小组人员决定上完全的自主权可能导致有的员工同时参加过多的小组，而有的员工没有小组可以参加的情况出现造成公司人力资源分配和管理的混乱；项目小组各自为政，没有统一的规章制度、操作规则的约束，使公司对项目小组失去控制，使公司结构松散，缺乏管理协调，产生无政府主义。
（2）公司整体利益和长远发展战略得不到保障小组在成立时不经过任何审批，只要是员工感兴趣并认为有价值的项目都会被组成小组，而作为员工个体很难站在公司整体和长远的角度从公司发展战略去考虑成立项目小组的可行性，这可能导致成立对公司来说没有意义的项目小组，形成资源的浪费；有的项目可能比其它项目的开发要承担更大的风险，花费更多的成本，在实施个人绩效工资、公司内部存在激烈资源竞争的情况下，可能没有人愿意承担这样的项目，不利于公司的整体发展；或者由于公司没有任何管理机构对各个项目小组做出协调，最终导致公司没有发展方向和战略。
（3）对公司资源的不当使用和激烈竞争由于项目小组较多公司资源有限，可能无法满足每个小组的要求，公司内可能会出现对于资源的不正当竞争，导致对公司发展意义重大的项目不能获取相对较多的资源，从而降低了资源利用的效率。
（4）希望通过取消管理岗位来促进沟通、鼓励创新是不现实的虽然从公司层面来看，没有任何的管理部门，但在每一个项目小组内部仍然存在管理职能和层级。
对需要协同工作的公司来说企图撤消管理职能是不可能的。
2、对员工职业发展的不利影响（1）产生绩效考核的困难由于各项目小组对公司的价值不同，完成的风险和难易程度不同，加上小组成员的能力结构不同，小组最终工作结果并不能完全反映小组成员个人的真实工作绩效和能力，因此小组的业绩不能作为对个人考核的依据，这给公司的人员考核带来困难。
（2）员工缺乏合理的职业发展规划和远期发展前景员工可以选择同时参加不同的项目小组从事不同的工作，这种过于频繁的工作转换不利于其在某一方面形成自己的专长；由于只是按照现时的需要来工作员工没有长期的职业发展道路规划，不利于员工的长远发展。
（3）员工职业发展具有过多的机会和不确定性，降低了员工的工作安全感如文中提到的，该公司员工职业发展是责任、挑战、项目管理、他人的认同和获取声望的函数。
员工可能由于获得某个好的项目机会而得到发展，在职业发展中凭借的可能不完全是个人能力，这种随意性和偶然性有损公司公平，减少了员工对自己职业发展的可控性，可能会挫伤员工的工作积极性或导致不正当竞争。
