网络经济下的企业组织结构变革(doc 8)
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浅谈互联网时代的组织架构当员工不再依赖于你的组织,而是依赖于自己的知识与能力的时候,员工与组织会形成什么关系?组织将如何变形,才能适应个体的需求?越来越多的大学毕业生开始倾向于到初创公司工作,而不再是大公司。
福布斯中文网2015年7月份赫然发着一篇题目为《为何大学毕业生成批涌向初创公司》的文章,着实描述了这一新奇现象。
尽管这有些让人诧异!对于个人来说,大公司的职业通道不是更加前景可期吗?然而许多年轻人的择业期待,却恰恰反衬出了不少大公司的种种弊病:组织臃肿、层级复杂、条块分割严重,很难让人有机会施展才能。
除非经过一番“艰苦卓绝”的历练。
但是在新兴的创业公司,情况则完全不同。
一些具有创新精神的员工对于自身创造力的释放会有很大的空间——能够非常迅速地学会各种职业技能,而不会像在大型企业里那样被固化在一个岗位当“镙丝钉”。
““最令他们感到愉快的是,没有等级职业划分的层级结构,没有大系统的僵化与内耗,拥有很多让他们自己觉得可以贡献价值的感觉,并可以看到最终的结果。
”华南理工大学教授、现任新希望六和联席董事长兼CEO陈春花的研究,更是表明了一个重要现象:个体价值希望能够被激发并得到及时反馈。
然而,这在大公司根本做不到。
“当组织扼杀了个体的个性与创造力时,他可能就会离开你。
”那么组织管理方式就得改变,因为个体价值在崛起。
时代已然发生变化。
组织边界越来越模糊,没有人愿意被固化在传统雇佣关系的沉闷中。
1互联网让个体价值强大“老板,我要干机器人!”年轻人说。
“干机器人?”老板疑惑。
“让不让干?不让干,我就走人。
”年轻人果断地说。
老板只好同意干。
这个有意思的场景,发生在沈阳机床上海研究院。
在该研究院,活跃着一群极富创意能力的年轻人,他们被董事长关锡友以及沈阳机床所有人视为“奇葩”。
然而,正是这群奇葩,在2015年,成功研发出了中国乃至世界机床产业惊世骇俗的i5智能机床——这甚至让一度倡导工业4.0的德国人瞠目。
这款产品及其智能系统颠覆了整个传统机床产业由来已久的运行模式,堪称中国工业4.0的样版。
网络经济时代的企业管理变革网络经济时代的企业管理变革随着互联网的兴起和快速发展,网络经济已经成为当今社会经济发展的新趋势。
传统的企业管理模式和方法已经无法满足网络经济时代的挑战和需求。
为了适应这一变革,企业管理也发生了深刻的变革。
首先,网络经济时代的企业管理变革体现在组织结构的调整上。
传统企业的组织结构通常是分层次、分工明确的等级制度,而在网络经济时代,企业面临着更大的市场竞争和变革的快节奏。
因此,企业倾向于采用扁平化的组织结构,减少层级,提高资源的快速响应能力。
扁平化的组织结构有利于加快决策的速度、提高执行的效率,有效适应市场的变化。
其次,网络经济时代的企业管理变革还表现在企业文化的塑造上。
在传统企业中,企业文化通常是以权威、稳定为主导,但在网络经济时代,企业需要更加开放、灵活、创新的文化氛围来推动企业的发展。
网络经济时代的企业管理需要鼓励员工的自主创新和跨部门协作,以应对市场的快速变化和竞争的激烈程度。
与此同时,企业也需要倡导透明、平等、开放的沟通和合作方式,以促进信息的流通和共享。
企业文化的塑造需要领导者的积极引领和员工的共同努力,以共同推动企业的创新和发展。
再次,网络经济时代的企业管理变革还需要借助技术的力量。
互联网的发展催生了许多新技术,如大数据、人工智能、物联网等,这些技术可以帮助企业更好地了解市场和消费者的需求,提高生产效率和产品质量,优化供应链和物流管理。
同时,这些新技术也可以为企业提供更好的沟通和协同的工具,使企业能够更好地整合资源、创新服务,提升竞争力。
当然,网络经济时代的企业管理变革也面临着许多挑战。
首先,网络经济的快速发展意味着市场的高度竞争,企业需要不断提高自身的竞争力,不断创新和改进,才能在市场中立于不败之地。
其次,在企业管理过程中,隐私和数据安全问题也需要引起重视。
网络经济时代的企业与用户之间的数据交互日益频繁,数据泄露和滥用的风险也在不断增加,企业需要加强数据安全意识,建立完善的数据保护机制,以保护企业和用户的利益。
一、问题的提出在经济全球化和中国经济体制转轨的大背景下,中国企业组织的变化正在从两个方面深入展开:一方面是体制转轨,包括产权结构的变革和公司治理结构的建设;另一方面是组织方式转型,其主要内容之一就是企业组织的网络化趋势。
这两个方面的变化是密切相连的。
有两个重要因素影响了企业组织网络化趋势的产生:一是随着国有企业保障体制的社会化和后勤服务的市场化,国家的社会治理方式开始发生了基础社会治理权力从单位到社区的转变,原有的企业单位化组织发生解体、变异或重构,原有的科层等级化企业组织必须与市场网络衔接,才能在激烈的竞争中生存;二是信息技术的快速发展使信息传递速度发生革命性变化,信息传递和使用的成本也大幅度地降低,企业的基层负责人掌握了更多的信息资源从而提高了对市场作出反应的决策能力,企业组织的架构从垂直科层体系向模拟市场网络的扁平化方向发展。
本文考察的主要是后一个因素的影响。
在北京众多的营销手机的公司中,有一家起初并不起眼的“中复公司”,它在短短几年内迅速成长,在竞争非常激烈的手机营销市场上,业绩骄人,其专卖店目前已遍布北京。
我们在这家公司调查时发现,它成功的秘密,其实就是麦当劳式的“专业化连锁分包”,总公司控制着营销网络,但总部管理机构简单,收益更多地向基层负责人倾斜。
总公司与各专卖店的关系类似于在市场上建立的各种协议关系。
它带给人们的疑问是,这样的企业组织,究竟是更类同于由不同的车间组成的科层化工厂,还是更类同于由不同的公司组成的市场协议网络事实上,近20年来,由于信息传递成本的大大减低和全球化进程带来的资源在世界范围内的配置,像“通用”这样的国际大公司,已经一改过去所有零部件“通用化”的口号,广泛地采用分包和外购等方式,在全球范围构建起网络化企业结构;而像“耐克”这样的全球跨国公司,虽然其生产厂家遍布世界,“耐克鞋”全球流行,但在美国的本部并不直接从事生产,它的基本职能是在全球建立网络化的耐克帝国,将技术、资本和劳动进行最低成本的组合。
互联网经济对企业组织结构的影响互联网技术的飞速发展引发了一场经济革命,这场革命不仅改变了消费者的生活方式,更深刻地影响了企业的组织结构。
在互联网经济的浪潮中,传统的企业结构显得笨重且反应迟缓,而新兴的扁平化、灵活化的组织结构则更适应市场的变化,展现出强大的生命力。
传统企业组织结构通常呈现出层级分明的特点,决策权集中在高层管理者手中,信息传递和决策过程较为缓慢。
这种结构在稳定市场环境中或许能够有效管理,但在快速变化的互联网经济下,却容易错失市场的先机。
相对而言,互联网时代要求企业必须具有快速响应市场变化的能力,这直接促使企业向更扁平化、更灵活的网络型组织结构转变。
在网络型组织结构中,企业各部门之间及与外部合作伙伴间的界限变得模糊,信息流动更加自由,员工授权更加充分。
这样的结构有利于加快决策速度,促进跨部门合作,提高企业的整体运作效率。
以项目为中心的工作方式开始流行,员工可以根据项目需要灵活组合,形成临时的项目组,任务完成后即可解散并投入到下一个项目中去。
互联网经济也催生了远程工作和分布式办公的模式。
在这种模式下,企业员工不受地理位置的限制,可以通过互联网进行沟通协作,这不仅扩大了企业招募人才的范围,也提高了工作的灵活性。
然而,这也给企业管理带来了挑战,如何保持分散团队的凝聚力和工作效率成为管理者需要解决的问题。
面对互联网经济带来的变革,企业不得不重新思考其激励制度。
传统的以职位和资历为导向的激励机制逐渐让位于以绩效和贡献度为核心的激励政策。
许多企业开始实行更为灵活的薪酬制度,如股权激励、项目提成等,以激发员工的创造力和主动性。
互联网经济对企业组织结构产生了深远的影响,它要求企业必须更加敏捷和灵活以适应不断变化的市场需求。
在此过程中,企业可能会经历一段混乱和试错的时期,但最终能够存活并发展下来的,将是那些能够顺应时代潮流,勇于自我革新的企业。
网络型企业组织结构的表现形式企业组织结构的设计与构造,总是随着社会经济和科学技术的不断发展而产生适应性的变化。
从直线制到直线职能制、从矩阵制到事业部制,强大的经济发展引擎不断推动着企业组织结构的创新与变革。
网络型企业组织结构正是基于当今飞速发展的现代信息技术手段而建立和发展起来的一种新型企业组织结构。
网络型组织结构是一种很精干的中心机构,是一种以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售的组织结构形式。
被联结在这一结构中的各经营单位之间,没有正式的资本所有关系和行政隶属关系,只是通过相对松散的契约(正式的协议契约书)纽带,透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
在企业组织结构网络化转型中,最为典型和成功的当属思科(Cisco)系统公司。
思科公司成立于1984年,最初只是一家普通的生产网上路由器的高科技公司。
1992年,公司现任高级副总裁兼CIO彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制,成功地构建了思科网络联结系统,从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。
苏维克领导的互联网商业解决方案组(IBSG)也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。
现在,思科不仅仅是网络基础设备提供商,而且也提供业界最领先的电子商务解决方案,越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。
2000年3月27日,思科公司股票市值高达5550亿美元,首次超过微软,成为全球股票市值最高的公司。
思科公司的CEO约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层:第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持,能实现网络效应的是产品、服务多样性、定制个性化服务和提高客户的满意度等;第二层是虚拟生产和结帐;第三层是电子学习。
思科庞大的生产关系管理系统(PRM)和客户关系管理系统(CRM)就全都基于这三层网络结构系统之上。
思科的第一级组装商有40个,而它下面有1000多个零配件供应商,但其中真正属于思科的工厂却只有两个,其他所有供应商、合作伙伴的内联网,都通过互联网与思科的内联网相连,而无数的客户通过各种方式接入互联网,再与思科的网站挂接组成了一个实时动态系统。
网络经济下的企业组织结构变革随着互联网的快速发展和传统产业结构的深刻变革,网络经济已经成为当代企业发展的重要趋势和方向。
在这一新的经济形势下,企业组织结构不可避免地需要进行变革,以适应和应对网络经济带来的挑战和机遇。
本文将探讨网络经济下的企业组织结构变革的背景、特点和影响,并分析变革的路径和策略。
首先,网络经济具有许多独特的特点,这些特点对企业组织结构产生了重要的影响。
首先,网络技术的快速发展和广泛应用,使得企业可以更加轻松和高效地进行信息传递、业务流程化和资源共享。
这就要求企业组织能够及时适应并利用新的技术平台,打破传统的组织边界和流程限制。
其次,网络经济强调信息和知识的创造和创新。
这就要求企业组织要有效地整合和利用内外部的信息和知识资源,以提升企业的竞争力和创新能力。
这对传统的分工和协作模式提出了新的挑战,需要建立更加灵活和开放的组织结构。
此外,网络经济的全球化特点,使得企业面临更多的机遇和挑战。
企业需要具备跨地区、跨文化和跨时区的管理能力,以更好地与全球供应链、合作伙伴和客户进行协作和交流。
这对传统的单一功能和地域性组织模式提出了新的要求,需要建立更加多元化和全球化的组织结构。
在面对这些变革的背景下,企业组织结构的变革是必然的趋势。
那么,企业应该如何进行组织结构的变革呢?首先,企业应该建立一种开放和灵活的组织文化。
这种文化应该鼓励员工进行自由的创新和交流,打破原有的组织边界和层级限制。
同时,企业应该建立一个快速反应和学习的机制,以应对市场的变化和竞争的挑战。
其次,企业应该建立一个平台化的组织结构。
这个结构应该能够支持和促进内部和外部的协作和创新。
企业可以通过建立跨部门、跨地区和跨功能的团队和项目,实现组织内外的资源整合和共享。
同时,企业可以通过与合作伙伴和客户建立互联网平台,实现跨界和共享经济的协同效应。
此外,企业应该建立一个跨界和多元化的管理人才队伍。
这个队伍应该具备全球化和数字化的视野,能够有效地引导和管理企业在网络经济中的运营和创新。
数字化转型对企业组织结构的调整与变革随着信息技术的快速发展和普及,数字化转型已成为企业发展的关键驱动力之一。
数字化转型是指企业利用数字技术改变其业务流程、服务模式和组织结构,以适应快速变化的市场环境和客户需求。
在数字化转型背景下,企业的组织结构需要进行相应调整与变革,以适应新的竞争环境和机遇。
一、数字化转型与组织结构的关系数字化转型对企业组织结构的调整与变革有着密切的关系。
数字化转型的核心是以数据为驱动,将传统业务过程和服务模式进行数字化改造和重构。
在数字化转型过程中,企业需要充分利用大数据、云计算、人工智能等技术,将数据和信息在企业内部进行流动和共享,实现整体业务的智能化和优化。
企业组织结构是指企业内部各个部门、岗位和人员之间在权责、职能和业务流程上的关系和配置。
传统的企业组织结构是分工明确、层级分明的矩阵式或金字塔式结构,信息流动和沟通相对缓慢,决策效率低下。
而数字化转型则要求企业的组织结构要更加扁平化、灵活性和快速反应能力强,以适应快速变化的市场环境和需求。
数字化转型使得企业需要更多的跨部门协作与协调,以实现业务流程的高效运转和持续创新。
二、数字化转型对组织结构的调整1. 横向整合与跨部门合作传统的组织结构中,各个部门独立运作,信息流动有限,沟通和合作相对困难。
而数字化转型要求企业内部各个部门之间需要进行更多的横向整合和跨部门合作。
企业需要建立跨部门的协作机制和流程,提高信息共享和沟通效率,加强对跨部门项目的管理和协调,以实现整体业务流程的优化和效率提升。
2. 扁平化组织结构传统的组织结构通常是层级分明的金字塔式结构,决策需要经过多层领导的批准和协商。
而数字化转型则要求企业的组织结构要更加扁平化,决策权下放到更低层级,以提高决策的响应速度和灵活性。
扁平化的组织结构也有利于员工的激励和创新,促进团队的协作和协同。
3. 强化信息管理与智能化数字化转型使得企业面临大量的信息和数据,如何进行有效的信息管理成为一个重要的挑战。
企业组织结构的发展与变化随着经济的发展和企业规模的扩大,企业组织结构也在不断地发展与变化。
在过去的几十年中,随着信息技术的进步和全球化的发展,企业组织结构经历了从传统的层级式结构到扁平化结构的演变,然后又发展到网络化结构的阶段。
本文将针对企业组织结构的发展与变化进行详细阐述。
首先,传统的层级式结构是一种以管理者为中心,上下级关系清晰明确的组织结构。
这种结构具有明确的权威和职责划分,便于监督和控制。
然而,随着企业规模的扩大和决策层面的复杂化,这种结构逐渐显露出一些弊端。
由于层级过多,信息传递和决策速度变慢,容易产生信息失真和决策滞后的问题。
同时,由于权力集中在高层管理人员手中,容易产生权力滥用和僵化的问题。
为了克服传统层级式结构的弊端,企业开始尝试扁平化结构。
扁平化结构通过减少层级和取消中间管理层,使得沟通更加直接和高效。
这种结构强调团队合作和员工自主性,鼓励员工参与决策和创新。
然而,扁平化结构也存在一些问题。
一方面,由于取消了中间管理层,高层管理者需要直接管理大量的员工,容易导致精力分散和工作效率下降。
另一方面,扁平化结构下的组织边界变得模糊,容易导致责任不清和决策混乱。
随着信息技术的进步和全球化的发展,企业进一步探索和发展了网络化结构。
网络化结构是一种基于信息技术支持的组织结构,通过信息技术的应用,企业可以在全球范围内协同工作,实现资源共享和合作创新。
这种结构强调灵活性和快速响应,可以更好地适应不断变化的市场环境。
然而,网络化结构也带来了一些挑战。
一方面,信息技术的应用需要大量的投入和技术支持,对企业而言是一个巨大的挑战。
另一方面,网络化结构的管理需要更高的沟通和协调能力,涉及到不同部门和地区之间的合作与管理。
总之,企业组织结构的发展与变化是一个不断演进的过程。
从传统的层级式结构到扁平化结构,再到网络化结构,企业组织结构经历了不断变革和创新。
不同的结构形式在不同的时期和背景下产生,并且都有其独特的优点和局限性。
网络经济下的企业组织结构变革
摘要:介绍了网络经济下组织结构应该具有的新特征,提出了网络组织这种新的企业组织结构,探讨了从传统企业组织结构向网络组织转变的几点措施。
关键词:网络经济企业组织结构企业组织结构变革
科学技术是推动经济和社会发展的第一生产力。
以计算机和网络为核心的信息技术推动了网络经济的迅猛发展。
国家信息中心乌家培研究员认为,从理论上说,网络经济就是通过网络进行的经济活动,是经济网络化的必然结果;从经济形式上看,它是有别于游牧经济、农业经济、工业经济的信息经济或知识经济。
网络经济作为一种全新的经济形态,带来了企业组织生存环境的巨大变化,为了生存和发展,企业组织不得不进行相应的变革以适应这种变化,而在这其中,组织结构的变革最为明显。
1.网络经济对企业组织结构变革的要求
在传统的经济环境下,实物资本、货币资本以及技术是经济增长和企业竞争优势的主要源泉,传统的企业内与企业间组织形式正是着眼于实现资本与技术等要素的有效配置而设计的。
而在网络经济下,人力资本以及由此产生的知识积累则成为经济增长和企业竞争优势的主要源泉,自然需要新的企业组织形式来保证新的核心要素的有效配置。
同时,世界经济全球化的推进,科技的飞速发展以及信息的指数化增长也使得传统的组织形式在一定程度上不能适应外部环境的快速变化和进行有效的内部沟通。
这就需要新的组织形式来与组织的发展和变化相适应。
总的来说,网络经济要求组织结构具有以下特征:
1.1 扁平化
扁平化是网络经济下企业组织变革最显著的特征。
适合工业革命需要的组织结构都是一种金字塔式的层级结构,这种组织结构的优点是分工明确、等级森严、便于控制,但是,这种组织结构在网络经济下暴露出越来越多的弊端。
例如:由于管理层次多导致机构臃肿、人员冗余,进而造成管理成本居高不下;不同机构之间互相推诿责任,管理效率低下;组织内部信息传递不畅等。
为了克服传统组织的这些缺点,组织开始出现扁平化的趋势。
组织结构的扁平化改变了传统命令链的多层级和复杂性,精简了结构层次,从而有利于信
息的传递,保证信息传递的有效和不失真,大大提高了组织效率。
1.2 网络化
企业组织结构的网络化主要体现在四个方面:一是企业形式集团化。
随着经济全球化的趋势,企业集团、企业战略合作伙伴、企业联盟大量涌现,这使得众多企业之间的联系日益紧密起来,构成了企业组织形式的网络化。
二是企业经营方式连锁化。
很多企业通过发展连锁经营和商务代理等业务,形成了一个庞大的销售网络体系,使得企业的营销组成
网络化。
三是企业内部组织网状化。
由于企业组织架构日趋扁平,管理层次减少,跨度加大,组织内的横向联络不断增多,内部组织机构网络化正在形成。
四是信息传递网络化。
随着网络技术的飞速发展和计算机的广泛应用,企业信息传递和人际沟通已经逐渐数字化、网络化。
不同部门、员工之间通过先进的通讯技术进行信息沟通和及时有效的交流,可增进员工之间的了解,提高其学习能力,并增强部门之间的协同能力,有利于企业处理复杂的项目,形成竞争优势。
1.3虚拟化
传统组织结构的设计总是力求职能部门的“全面化”,企业组织也总是力求“大而全,小而全”的模式。
不管是职能制、事业部制,还是矩阵制组织结构,也不管规模大小和在某项功。