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组织变革与项目管理——《难以广泛传播的战略》案例分析与解决方案您查询的关键词是：组织管理案例分析。
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如何制定组织变革计划一个组织是否能在今天的竞争环境中生存下来，不仅仅取决于它的资源和能力，还取决于它的适应性和灵活性。
要保持组织的适应性和灵活性，不可避免地需要进行组织变革，以适应市场变化和客户需求的变化。
组织变革是一项复杂的任务，需要精心的策划和执行。
如何制定组织变革计划？本文将从三个方面进行探讨。
第一，了解变革需求。
组织变革的初衷通常是为了提高组织的绩效、效率、竞争力和生命力。
但是，具体的变革需求可能因不同的企业而异。
比如，一个破产企业需要进行重组，提高效率和减少成本。
一个发展迅速的企业则需要进行规模扩张和产业升级。
一个传统企业需要引入新技术和新思维，以适应数字化和智能化时代的变革。
因此，在制定组织变革计划之前，需要对组织进行全面、深入的调查和分析，了解变革的内在动因和外部威胁。
可以通过公司内部和外部的问卷调查、专家咨询、市场研究等方式来获得必要的信息。
第二，确定变革方向。
在了解变革需求的基础上，需要确定变革方向，以达到预期的变革目标。
变革方向通常有四个方面：组织架构、人员组成、业务模式和企业文化。
组织架构是指企业内部的关系网络和职责划分，包括各部门之间的协调和管理层次结构。
人员组成是指企业内部的人员数量、结构、能力和素质。
业务模式是指企业的产品和服务、市场定位和营销策略。
企业文化是指企业的价值观、行为规范和工作氛围。
在确定变革方向时，需要充分考虑企业的实际情况和长期发展计划，以及变革对组织文化和员工心理的影响。
据此，可以提出一份变革方案，明确实施的步骤、时限和责任人。
第三，实施变革计划。
变革计划的实施是最为关键的一步，也是最为具有挑战性的一步。
变革计划的执行需要有一个清晰的目标、详细的步骤和切实的措施。
为此，需要提前做好组织、人员、培训和监控等方面的准备工作。
具体来说，可以采取以下措施：一是确保领导层的支持和沟通。
领导层对变革计划的支持至关重要，可以为变革提供必要的资源和保障。
此外，领导层还需要将变革计划的目标和步骤详细地向组织内外进行沟通和解释，确保每个人都能够理解和接受变革。
发展趋势策划书3篇篇一发展趋势策划书一、策划书概述随着社会的不断发展和进步，人类对于各种事物的需求和期望也在不断变化。
因此，了解和预测未来的发展趋势对于个人、组织和社会都具有重要的意义。
本策划书旨在探讨未来可能出现的发展趋势，并提供相应的应对策略。
二、发展趋势分析1. 与机器学习：随着技术的不断进步，和机器学习将在各个领域得到更广泛的应用。
这将对劳动力市场、医疗保健、交通等产生深远的影响。
2. 气候变化与可持续发展：气候变化将继续成为全球关注的焦点，可持续发展将成为未来发展的重要方向。
这将推动能源转型、环境保护和资源管理等方面的发展。
3. 生物技术与基因编辑：生物技术和基因编辑领域的发展将为医学、农业和环境保护带来重大变革。
这也将引发伦理和法律等方面的争议。
4. 虚拟现实与增强现实：虚拟现实和增强现实技术将继续普及，在游戏、教育、医疗和娱乐等领域得到广泛应用。
5. 物联网与智能家居：物联网技术将使家居设备更加智能化和互联化，为人们的生活带来更多便利和舒适。
三、应对策略1. 培养创新能力和跨学科思维：未来的发展趋势往往需要创新和跨学科的解决方案。
因此，我们需要培养创新能力和跨学科思维，以应对不断变化的挑战。
2. 持续学习和自我提升：未来的发展趋势变化迅速，我们需要不断学习和自我提升，以适应新的技术和知识。
3. 关注社会问题和环境可持续性：未来的发展不应该仅仅追求经济增长，还应该关注社会问题和环境可持续性。
我们需要推动可持续发展，解决社会不平等和环境问题。
4. 加强国际合作与交流：未来的发展趋势往往是全球性的，我们需要加强国际合作与交流，共同应对全球性挑战。
5. 关注伦理和法律问题：随着技术的发展，伦理和法律问题也将变得越来越重要。
我们需要关注这些问题，并制定相应的政策和法规。
四、通过对未来发展趋势的分析，我们可以看到、气候变化、生物技术、虚拟现实、物联网等领域将成为未来的重点发展方向。
为了应对这些趋势，我们需要培养创新能力和跨学科思维，持续学习和自我提升，关注社会问题和环境可持续性，加强国际合作与交流，关注伦理和法律问题。
策划方案的前瞻性与发展趋势研究随着社会的快速发展和竞争的加剧，策划方案的前瞻性和发展趋势研究变得越来越重要。
在这个信息爆炸的时代，创新和前瞻性的策划方案能够帮助组织在激烈的竞争中取得优势，并有效地应对未来可能出现的挑战。
本文将从多个角度探讨策划方案的前瞻性和发展趋势，希望能够为读者提供一些思考和参考。
一、市场变革与策划方案的前瞻性随着市场的不断变革和消费者需求的不断变化，策划方案需要具有前瞻性，及时抓住市场机遇。
通过对市场趋势的深入研究和预测，可以及时调整策划方案，使之符合市场需求。
例如，在移动互联网的潮流下，许多企业开始考虑将移动应用程序纳入策划方案中，以满足消费者随时随地获取信息的需求。
二、科技发展与策划方案的前瞻性科技的快速发展对策划方案的前瞻性提出了更高的要求。
随着人工智能、物联网和大数据等技术的广泛应用，策划方案需要能够充分发挥这些技术的优势，实现更智能、高效的方案。
例如，利用大数据分析市场趋势和消费者行为，可以为策划方案提供更准确的指导，提高方案的成功率。
三、社会变迁与策划方案的前瞻性社会的变革也对策划方案的前瞻性提出了更高要求。
随着人们思维观念的改变和生活方式的转变，策划方案需要更贴近人们的需求和价值观。
例如，在环保意识的日益增强下，策划方案需要注重可持续发展，并积极响应环保运动。
四、文化多样性与策划方案的前瞻性在一个多元化的社会中，策划方案需要考虑到不同文化背景和价值观的差异。
通过深入了解目标客户群体的文化特点，策划方案可以更加贴近客户需求，提高方案的可接受性和成功率。
例如，在国际市场中，跨文化沟通和文化适应性的策划方案更容易获得认可和成功。
五、消费者需求的个性化与策划方案的前瞻性在消费者需求日益个性化的趋势下，策划方案需要具备更高的前瞻性，能够准确把握消费者的需求和心理。
通过数据挖掘和分析，可以了解消费者的个性化需求，并根据这些需求开展精准营销和策划。
例如，在定制化产品和服务的需求上，策划方案需要提供满足个体需求的解决方案。
组织变革的实践方法与案例分享一、引言随着经济全球化、市场竞争日益激烈以及科技迅猛发展，企业组织必须顺应市场趋势让公司与时俱进，适应环境的变化而进行组织变革，才能保持竞争力。
然而，组织变革是一项复杂的工作，需要精心策划与实施。
本文将从实践方法与案例分享两个方面，探讨如何进行组织变革。
二、组织变革的实践方法2.1 识别问题和制定策略首先是要识别组织的问题，并制定策略。
在这个阶段，为保证制定出科学合理的策略，通常需要从三个层面入手，分别是：外部环境、内部组织和人力资源。
在了解了这些方面后，再针对性地指定解决问题的措施。
2.2 评估措施的影响在组织变革的过程中，不论是对商业模式的调整还是其他诸如人力资源、组织架构、流程优化等，都需要评估措施的影响。
评估方面，首先要确定评估的指标和目标，基于评估的结果要及时对制定的方案进行岀更。
2.3 建立变革团队成功的组织变革不能只由领导层一个人来完成，而需要建立变革团队。
团队成员应该拥有多样性的背景和能力，从而形成一个开放性的工作氛围，以期在变革过程中获得更广泛的视野和资源的支持。
2.4 与利益相关者积极沟通通过积极的沟通，可以让利益相关者更深入地理解组织变革的必要性、目的和措施。
建立开放、透明的沟通环境有助于提高变革的效率、减少阻力，并与利益相关者达成共识。
三、组织变革的案例分享3.1 摩托罗拉的信息化变革摩托罗拉公司在90年代后期的一次信息化变革中，采用了以上提到的方法，并且在变革过程中侧重于制定和实施项目管理和领导层交流计划。
包括制定以目标为重点的改善措施，建立了全球数据共享系统，将全球数据集中管理，提高了数据的品质和供应链的效率，解决了数据管控能力不足的问题。
3.2 一个国企的改革该国企在变革过程中，首先识别了自身的短板，即过多过杂的部门设置，但缺少有效的组织协调措施，决策效率低下、反应迟钝等问题。
因此下决心启动组织变革，最终实现业务规范化、组织扁平化、决策高效化，通过组合+拆分方式，剥离一些成本较高的业务，并强化新技术新业务的投入。
组织变革计划组织变革是现代管理中的一项重要议题，它旨在使组织能够适应不断变化的市场环境并提高其竞争力。
本文将针对组织变革计划展开详细论述，包括变革的目标、步骤和实施过程。
一、变革目标组织变革的目标是实现组织的长期发展和可持续竞争优势。
具体来说，变革计划应该围绕以下几个方面展开：1. 转型战略：根据市场需求和竞争态势，制定符合组织发展方向的转型战略，以确保组织能够适应变化的环境。
2. 结构调整：对组织架构进行合理调整，明确各部门的职责和权限，提高协作效率和决策效能。
3. 文化转变：倡导积极向上的组织文化，激励员工的创新和团队合作，以推动组织变革的顺利实施。
4. 流程优化：通过重新设计和改进关键业务流程，提高工作效率、降低成本，并加强客户满意度。
二、变革步骤1. 诊断现状：首先，对组织的现状进行全面诊断，包括组织结构、业务流程、人员配备、绩效评估等方面。
通过分析现状，找出组织存在的问题和瓶颈，为变革计划制定提供依据。
2. 制定变革计划：在诊断的基础上，制定详细的变革计划。
该计划应明确变革的目标、范围、时间表、资源需求等，并确定变革的关键任务和责任人。
3. 沟通与共识：在变革实施之前，必须与组织内外的各方进行充分的沟通和交流，确保他们对变革的目标和意义有清晰的认识，并获得他们的支持和配合。
4. 实施变革：根据变革计划，逐步实施各项变革任务。
在此过程中，需要密切监控变革的进展，并及时调整和修正计划，以确保变革的顺利进行。
5. 培训和支持：为了帮助员工适应变革，组织应提供相关培训和支持措施。
确保员工理解变革的意义和目标，并提供必要的技能和知识支持，以便顺利参与变革过程。
6. 持续改进：变革并非一蹴而就的过程，组织应建立适应变革的机制和文化，不断进行持续改进。
通过不断优化和调整，实现组织变革的累积效应，保持竞争优势。
三、实施过程具体的组织变革计划实施过程可以分为以下几个阶段：1. 策划阶段：包括制定变革计划、确定变革目标、分配资源和制定实施时间表等。
强化组织变革管理方案一、引言：组织变革是现代企业发展过程中的关键环节。
在应对市场变化、技术革新、竞争压力等方面，组织变革能够使企业在竞争中保持竞争优势。
然而，组织变革并非易事，需要有一套科学、系统且灵活的变革管理方案来指导和实施。
二、背景分析：为了更好地应对市场变化和满足企业发展需求，我公司决定进行一次全面的组织变革。
此次变革将涉及组织架构调整、流程优化、员工培训等方面。
为确保变革的顺利进行，我们制定了以下强化组织变革管理方案。
三、阶段一：变革策划与准备在组织变革的初期阶段，我们将进行全面的策划与准备工作。
具体包括：1. 确定变革目标：明确组织变革的目的和愿景，制定可量化的目标，以便后续的变革工作能够有明确的方向和衡量标准。
2. 制定变革计划：根据变革目标，制定详细的变革计划，明确变革的步骤和时间节点，同时考虑到各个部门和岗位的利益关系，合理分配资源。
3. 建立变革团队：组建专业的变革团队，包括项目负责人、变革顾问、内外部专家等，确保变革过程的有序推进。
四、阶段二：变革实施与监控一切准备工作完成后，将进入变革实施与监控阶段。
具体包括：1. 清晰沟通变革目标：向全体员工明确解释组织变革的目标和意义，增强员工的参与意识和理解，消除变革过程中可能产生的阻力。
2. 资源调配与流程优化：根据变革计划，对组织结构进行调整，优化业务流程，使各部门之间的沟通更加高效，提升整体运营效能。
3. 培训与知识管理：为员工提供相关培训，提升他们的能力水平，适应新的职责和工作环境。
同时建立知识管理系统，促进沟通和协作。
4. 变革过程监控与评估：建立监控机制，定期评估变革过程中的进展和效果，及时调整变革策略，确保变革目标的实现。
五、阶段三：变革总结与复盘变革工作的最后阶段是总结与复盘，通过回顾变革过程，总结经验教训，为未来的变革工作提供参考。
具体包括：1. 变革效果评估：对变革的目标、计划与实际结果进行评估，分析变革工作的成功与不足之处，提出改进意见。
策划方案的目标管理与变革实施在现代社会中，策划方案的目标管理与变革实施对于组织的发展至关重要。
一个有效的策划方案可以帮助组织实现既定目标，推动组织变革，提升竞争力。
本文将从目标设定、资源筹备、团队建设、风险管理、执行监控、评估反馈等方面，探讨策划方案的目标管理与变革实施。
一、目标设定目标设定是策划方案的起点，关系着整个项目的方向。
在设定目标时，需要明确目标的具体性、可衡量性和可达性。
具体性指目标要具体明确，避免模糊不清；可衡量性指目标能够通过一定的指标进行衡量和评估；可达性指目标要具备一定的可实现性。
二、资源筹备资源筹备是实施策划方案的基础条件。
在筹备资源时，需要考虑时间、人力、财力等方面的因素。
保证资源能够得到合理的分配和利用，是实现策划方案目标的重要保障。
三、团队建设团队建设是策划方案实施过程中的重要环节。
一个高效协作的团队能够提升项目执行效率和成果质量。
在团队建设中，需要关注团队成员的合理配置、沟通协作能力的提升以及团队文化的营造。
四、风险管理风险管理是策划方案实施中不可忽视的环节。
通过对潜在风险的识别、评估和控制，可以减少项目执行过程中的不确定性，提高项目成功的概率。
有效的风险管理可以保证策划方案的目标顺利实现。
五、执行监控执行监控是策划方案实施过程中的关键环节。
通过对项目执行情况的监控，可以及时发现问题，采取相应措施加以解决，确保项目按照计划进行。
同时，执行监控也能提供数据支持，为项目后续的评估和反馈提供依据。
六、评估反馈评估反馈是对策划方案实施过程进行总结和反思的环节。
通过对项目的评估和反馈，可以判断策划方案的有效性，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
评估反馈是循环迭代的过程，通过不断的优化，推动策划方案的不断完善和提高。
七、目标管理的挑战在策划方案的目标管理与变革实施中，会面临一些挑战。
比如，目标的确定可能存在主观性和不确定性，需要进行综合分析和权衡；资源筹备可能受到限制，需要在有限资源下进行合理配置；团队建设需要兼顾个体的能力发展和整体的协作效果。
变革管理讲义变革管理讲义第一章引言变革管理是一个组织内部改革的过程，旨在改变组织的方向、战略、结构、文化或业务方式，以应对外部环境的变化和内部问题的挑战。
本讲义将介绍变革管理的基本原则和步骤，以帮助组织有效管理变革，实现成功的变革。
第二章变革管理的基本原则1. 确定变革的目标：在开始变革之前，组织需要明确变革的目标和理念。
这有助于组织成员理解变革的意义和目标，并有助于他们对变革的支持和参与。
2. 建立变革的理由：组织需要清楚地向成员传达变革的必要性和原因。
这可以通过分享市场竞争压力、内部问题和机遇等信息来实现。
这样一来，成员们能够理解为什么变革是必要的，并能够更好地支持和参与变革过程。
3. 确定变革的范围：组织需要明确变革的范围和目标。
这可以通过明确变革的重点领域和目标，以及确定影响和受益者来实现。
4. 精心策划和管理变革：变革管理需要精心策划和管理。
这需要组织制定详细的实施计划、确保资源的有效配置，并进行风险管理和控制。
第三章变革管理的步骤1. 识别变革需求：首先，组织需要识别变革的需求。
这可以通过分析外部环境和内部问题来实现。
组织可以借助市场研究、竞争分析和员工反馈等工具来识别变革需求。
2. 制定变革计划：一旦变革需求被确定，组织需要制定变革计划。
这包括明确变革的目标、范围和时限，并制定实施计划和资源分配方案。
3. 获得支持和参与：变革管理需要得到组织成员的支持和参与。
组织可以通过内部沟通、培训和激励等手段来获得员工的支持和参与。
同时，组织还应确保创建一个开放、透明的变革文化，以鼓励员工思考和贡献意见。
4. 实施变革计划：一旦变革计划得到批准并获得支持，组织需要开始实施变革计划。
这包括组织资源的有效配置、监督实施进度，并及时解决问题和调整计划。
5. 评估和调整：在变革过程中，组织需要进行评估和调整。
这可以通过定期检查进展、与员工和利益相关者进行反馈，并根据收集的信息进行调整和改进。
第四章变革管理的常见挑战及解决办法1. 抵制变革：在变革过程中，组织可能会面临成员抵制变革的情况。
案例6 杜邦公司的组织结构变革在19世纪，杜邦公司是一个家族公司，基本上实行个人决策式经营，这一点在亨利这一代尤为明显。
亨利在公司任职的40年中，挥动严厉粗暴的铁腕统治着公司。
他实行的一套管理方式，被称为“悄撒型经营管理”。
公司的所有主要决策和许多细微决策都要由他亲自制定，所有支票都得由他亲自开，所有契约也都由他签订。
他一人决定利润的分配，亲自周游全国，监督公司的数百家经销商。
在每次会议上，总是他发问，别人回答。
他全力加速回收账款，严格支付条件，促进交货流畅，努力降低价格。
亨利接任时，公司负债高达50多万，但亨利后来却使公司成为火药制造业的领头羊。
在亨利时代，个人决策式的经营基本上是成功的。
这主要是因为:第一，公司规模不大，直到 1902年合资时才2400万美元；第二，产品比较单一，基本上是火药；第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；第四，市场需求变化不甚复杂。
单人决策之所以取得了较好效果，这与亨利的非凡精力也是分不开的。
直到72岁时，亨利仍不要秘书的帮助；任职期间，他亲自写的信不下25万封。
亨利的侄子尤金是公司的第三代继承人。
尤金试图承袭其伯父的经营作风，也采取绝对的控制，亲自处理细枝末节，亲自拆信复函，但他终于陷入公司错综复杂的矛盾之中。
1902年，尤金去世，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。
这不仅是由于他们的体力不胜负荷，还由于当时的经营方式已与时代不相适应。
正当公司面临危机、无人敢接重任、家族拟将公司出卖给别人的时候，三位堂兄弟出来廉价买下了公司，并果断地抛弃了亨利的那种单枪匹马的管理方式，精心地设计了一个集团式经营的管理体制。
集团式经营最主要的特点是建立了“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
在董事会闭会期间，大部分权力由执行委员会行使，董事长兼任执行委员会主席。
1918年时，执行委员会有10个委员、6个部门主管、94个助理，高级经营者年龄大多在40岁上下。
全国2022年10月自考00163《管理心理学》真题全国2022年10月自考00163《管理心理学》真题1.（单选题,1 分）领导者利用其自身的影响力鼓励追随者并做出重大组织变革的领导理论称为（）A、民主型领导理论B、交易型领导理论C、变革型领导理论D、魅力型领导理论2.（单选题,1 分）胜任特质理论的提出者是（）A、赫兹伯格B、戴维·麦克莱兰C、费斯汀格D、伦西斯·利克特3.（单选题,1 分）下列属于一元化领导体制特点的是（）A、职权分散B、互相竞争C、权力冲突D、权力集中4.（单选题,1 分）某企业的李总，寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革，监督方案的策划。
李总在组织中充当的角色是（）A、信息传播者B、企业家C、危机管理者D、资源分配者5.（单选题,1 分）组织成员与社会公众对组织综合评价后所形成的总体印象是（）A、组织文化B、组织识别C、组织形象D、组织精神6.（单选题,1 分）及时表扬或奖励与组织文化相一致的思想和行为，及时批评或惩罚与组织文化相违背的思想和行为，体现了组织文化建设心理机制中的（）A、重视心理强化B、激发从众心理C、培养认同心理D、注意心理定势7.（单选题,1 分）一个组织形成了自己的组织文化的主要标志和标准是（）A、责任制度B、精神文化层C、组织文化具有创新性D、组织文化能够激励员工8.（单选题,1 分）提出“解冻-变革一再冻结”的变革三步骤的心理学家是（）A、梅奥B、勒温C、卡斯特D、唐纳利9.（单选题,1 分）工作分类的基础是（）A、部门化B、专门化C、命令链D、正规化10.（单选题,1 分）伯恩斯和史托克的组织理论把适应于不同环境的组织结构划分为（）A、机组织与无机组织B、平行组织与垂直组织C、有机组织与机械组织D、垂直组织与扁平组织11.（单选题,1 分）人们对某一件事情出主意，想办法，作出谨慎的选择或决定的过程被称为（）A、领导B、决议C、决策D、讨论12.（单选题,1 分）人际关系的心理结构与成分不包括（）A、认知B、意志C、情感D、行为意向13.（单选题,1 分）人类意见沟通的最重要的形式是（）A、肢体交流B、思想交流C、眼神交流D、言语交流14.（单选题,1 分）若K团体的团体目标与组织目标相去甚远，则K 团体凝聚力与生产效率之间（）A、成正相关B、成负相关C、没有关联D、关系不确定15.（单选题,1 分）“质量圈”小组属于（）A、问题解决团队B、自我管理团队C、交叉功能团队D、虚拟团队16.（单选题,1 分）小张毕业后参加应牌考试时十分紧张，感觉到自己呼吸加快、血压升高。
组织优化建议方案1组织优化建议方案企业发展的成功与否和企业组织体系及组织架构方式有很大的关系，因此在开达公司的战略制定后，组织的变革就显得十分重要。
组织变革或组织调整的前提是进行组织分析，而组织分析的目的就是要判断目前企业组织运行的状况以及存在的问题，并针对这些问题提出组织优化的改革方案，以保证企业战略目标的顺利实现。
一、公司组织结构问题诊断回顾项目组通过调研和诊断分析，得出如下结论：贵公司目前仍沿用计划经济体制下的组织结构，存在着很大的弊端，已不能适应当前市场竞争的需要。
其具体表现如下：（1）、人治重于法治，管理观念和管理作风缺乏职业化；（2）、组织机构臃肿、庞大、部门繁多，导致管理效率低，管理费用大；（3）、管理幅度与管理层次不清、部门职责权不明确，职责、职权、职务不对等，导致相互扯皮、推诿，效率低下；（4）、职能设置重心不突出，市场为导向的职能不健全，战略管理、市场营销、技术研发、人力资源等支持性职能缺乏；（5）、缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，横向协调不顺畅；（6）、内部控制体系不完善，监督检查职能不完整，企业管理漏洞很多，导致资源流失。
总之，企业目前的组织结构不能对改制后的开达公司的发展战略和快速变化的竞争环境形成有力支持，因此，必须对公司的组织结构进行重新设计和调整。
二、组织结构设计与调整建议方案1、组织设计的原则（1）、战略导向原则；（2）、层级清晰原则；（3）、授权到位原则；（4）、统一指挥原则；（5）、权责对等原则；（6）、精干高效原则。
2、组织设计的程序（1）、职能分析和设计：主要分析和确定公司管理职能及其结构，层层分解到各项管理业务和工作中，进行管理业务的总体设计。
（2）、组织结构框架的设计：主要根据公司战略的需要，设计公司各个管理层次、部门、岗位及其责任、权力。
具体表现为确定企业的组织系统图。
（3）、管理规范的设计：主要设计管理工作程序、管理工作标准和管理工作方法。
作为管理人员的行为规范。
扬帆组织变革进展0 引子2000年6月28日下午，扬帆液空公司（以下简称扬帆）的大会议室里，尽快空调机开着，依旧感受到热气憋人。
时刻已将近5：00，会议大概还没有结束的迹象。
“我认为，扬帆这些年的起起落落，与企业的变革思路和措施紧密相关，近几年遇到的困境也证明，我们的进展在战略值得检讨。
因此，也有同志认为是产品开发思路问题，是人才问题等，我也同意这些观点，归结起来，可能确实是公司的战略问题。
”正在讲话的是公司董事长、总经理罗巍先生，“刚才大伙儿也谈了公司目前面临的困难，分析了企业的现状，提出了专门好的建议。
下面，依旧由袁晓悟来详细谈谈对那个问题的看法。
”1 袁晓悟的发言袁晓悟，看上去才40岁出头，但差不多是集团公司副总经理、高级经济师，他具体负责整个集团的进展规划和市场开发工作。
他特不重视今天的会议，也作了较充分的预备。
“扬帆50年的进展历程，代表了中国空分机械行业的全部进展历程；扬帆进展过程中遇到的问题，也代表了中国空分机械行业进展过程中遇到的问题。
扬帆的进展史上曾经有过辉煌，也有过低谷，最近的波峰出现在1990--1995年，其中1995年达到高峰，年产值为40572万元，销售收入46347万元，利税4467万元。
自1996年开始，扬帆又逐步迈入低谷，到1999年跌入了H市扭亏脱困企业的行列。
所幸的是，2000年随着第六代产品在市场中地位的重新确立，扬帆的经济状况又出现回升迹象，到2000年8月，扬帆第六代产品的订单差不多达到20个。
“我考察了扬帆进展过程的起起落落，发觉是与公司各个时期的整体战略思路紧密相关，如八十年代末我们搞了产品引进战略和技术改造战略，企业迅速进展; 到1994年我们搞“专业厂面向市场”，研究开发、生产和市场结合，研发人员下到分厂的”群骑跑市场”战略，在一段时刻内进展也不错。
但同时，我们也应看到，我们在人才问题上，在产品开发战略方面，在最近的集团进展和多元化投资方面，确实也有许多失误。
“现在，我考虑得最多的，认为最难以解决的问题在于：第一，尽管公司差不多开发认识到近些年来的投资决策可能要作重新检讨，那么, 我们的使命究竟是什么？到底把主导进展方面定位在哪里？第二，第六代产品开发成功后，表明公司已具有研制开发大型设备的能力，尤其是去年第六代设备在YT钢厂、BG 公司等用户调试成功，开始重新确立公司技术在国内的领先地位，并初步开创了市场销售的新局面。
但如此的局面能够持续多久，如何幸免往常进展过程中出现的大起大落的现象？随着我国加入WTO的步伐加快，国际竞争的日益激烈，如何进一步提高产品技术水平，缩小与国外产品的差距，是困扰公司进展的一个历史问题和现在重新面临的战略性问题。
第三，扬帆作为国有大型企业，其组织变迁过程是我国企业改革过程的一个缩影，通过公司长期的改革，其组织结构已不断适应社会经济环境的变化，但其中的问题也是专门明显的，如何在现有体制下建立一个能满足技术创新需要和适应市场竞争需要的组织结构，仍是一个有待于尽快探究的问题。
”袁晓悟的讲话，显然引得了大伙儿的赞同，与会者专门认真地听着，还时而不时地做着笔记。
罗巍也与大伙儿一样，认真听着，不时地点点头。
“是啊，自从近几年企业利润出现低谷，职员的收入不增反降，许多投资难以回收，假如这些问题不解决好，可能要威胁到我们的生存问题啊！”在谈到扬帆的历史和现在时，袁晓悟的脑海里清晰地展现出扬帆的进展历程。
2 扬帆的进展历程扬帆的前身是HZ机械厂，始建于五十年代初，五十年代中期开始，确立空分设备为其生产经营主业，通过40多年的进展，扬帆已成为中国重要的空分设备制造商和科研中心，是国家大型重点骨干企业。
一直到1994年之前，扬帆企业经济指标(如完成利税总额、利润总额)均排在H市工业企业的前十名(1991年到1999年公司要紧经济指标见表1)，在H市具有举足轻重的阻碍。
然而到九十年代中期以后，随着我国经济体制从打算经济向市场经济的转变，空分产品的市场竞争日趋激烈，同时，随着国外产品的大举进入，出现国内大型空分设备“十分天下已失其六”，而且国内用户简单相信国外产品，使得扬帆几年来一直任务不满，企业效益一直严峻滑坡，到九十年代末甚至跌入了扭亏脱困企业的行列。
表1 扬帆 1991年至1999年的要紧经济指标(万元)纵观扬帆50年的进展，其企业组织结构沿革是与共和国进展的历程休戚相关，在打算经济时代，工厂只是政府打算调控下的生产单元，工厂是社会政府的延伸，组织结构是简单的直线形式。
改革开放以后，工厂生产经营逐步恢复，工厂组织才开始逐步形成真正有“企业”意义的组织结构。
扬帆的组织结构进展演变，在八十年代差不多上是一个逐步形成适应企业生产经营的组织结构时期，而九十年代则是扬帆在企业运作中不断进行组织创新的时期。
在这二十年中，扬帆组织结构经历了从直线型组织结构到行政事业部制组织结构的转变，经历了组织兼并扩张和业务流程的重组，扬帆人在组织创新方面进行了战略性的改革，这些创新和改革对扬帆阻碍深远，这其中有成功的收获亦有失败的代价。
八十年代以来，扬帆整体组织结构演变过程的第一时期是参谋部直线型组织结构。
改革开放后，工业企业生产经营各项治理工作逐步走上正轨，继企业全面整顿后，中央又提出“搞活大中型企业”，从实行党委领导下的厂长分工负责制到实行厂长负责制，扬帆的组织机构在这一系列改革探究中经历了几次大的调整，直至1987年逐步恢复形成了差不多适应企业生产经营要求的直线型组织结构。
直线型组织结构是扬帆组织史上第一个较成熟的组织结构。
其组建原则是以工厂的工作分工原则来设置，将权力集中于企业的高层，然后按组织任务划分成几大职能线：技术线、财会线、供销经营线、生产线、人事生活线等构成企业领导的第二等级层次，每条线由一位副厂级领导分管，各条线下属的各项活动由相应下属部门的中层治理人员指挥，这种组织结构，上、下级隶属关系明确，权限划分清晰，分工明确，治理系统完善，便于集中统一指挥，在市场环境稳定，以生产为主的时期尤其适应。
在直线型组织结构下，企业内部运作机制表现为：（1）工厂重要经营决策通过厂长办公会议讨论、论证和决策，其中关系到工厂进展的重大改革措施和职员福利方面的重大决策提交职工代表大会或职代会联席会议通过。
（2）各项决策的执行、检查通过每月一次的厂务会议（全厂中层以上干部参加）进行布置。
（3）生产组织方式是由生产治理处通过不定期召开生产会议，生产副厂长主持，向各分厂（部门）和生产部门安排工作。
（4）工厂技术开发、工艺攻关和产品设计由总工程师负责，对生产过程中产生的重大技术问题，由总工程师办公室组织有关专家分析论证，或组织攻关，总工程师参加，总工程师办公室在总工程师的领导下，依照工厂进展战略，制订技术开发规划，组织新产品、新工艺试验项目，不断提高工厂研发能力和技术水平。
第二时期是对直线制组织结构的微调。
进入九十年代后，我国经济体制加快了从打算经济向市场经济的转型，原先的打算经济时代逐渐完善起来的组织结构模式，越来越不能适应经济的转型和市场的竞争，因此企业于1990年在战略上作了调整，组织结构也作了微调。
组织结构的微调包含以下几个方面：一是扬帆研究所与扬帆设计处合并，组建成立新的扬帆研究所，对所有科研人员、设备、资料等资源进行了优化配置。
二是兼并HZ船厂，于1991年成建制并入扬帆，组建成立了扬帆第二设备分厂，同时保留了HZ船厂的牌子及法人地位。
当时扬帆厂正处在企业进展的上升期，随着九十年代初我国“八五”打算出台，由于全国差不多建设特不是固定资产投资热潮的兴起，为扩大生产规模，增加产出，全国各大钢铁冶金企业纷纷上新项目，为保证农业的基础地位，化工行业大化肥项目相继上马，因此关于空分设备的需求亟增。
由于扬帆长期以来在我国空分设备行业的排头兵地位和多年通过引进国外技术，消化汲取，研制成功了当时处于领先的第五代空分技术，在市场竞争中具有绝对的技术优势和质量信誉，另外，国务院重大装备办支持重大装备的国产化，限制大型成套设备的进口，从而使得扬帆迎来了前所未有的订货热潮。
与门庭若市的订货形势形成强烈反差的是，扬帆当时的生产制造能力一直在每年5~6大套空分设备的水平上徘徊，按如此的生产能力，当时的许多合同需到1994年乃至1995年才能交货，生产能力难以适应市场的需求。
企业亟需扩张，提高生产，亦希望扩大生产场地。
而扬帆周围已没有拓展的空间，因此，决策者决定通过兼并低成本扩张，扩大生产场地，扩大生产规模。
兼并成立的扬帆第二设备分厂在1994年，以土地、厂房及部分设备作为扬帆集团公司的投资，与FYK公司组建了合资扬帆四达有限公司。
扬帆第二设备分厂的全班人马及大部分设备迁回扬帆总部易地进展，改名为扬帆第二空分设备厂，成为扬帆七个商品专业厂之一，现为扬帆一部分。
第三时期为集团化组织结构。
1992年邓小平南巡讲话后，全国出现了一个前所未有的投资热潮，在企业组织方面，在全国掀起了公司化改造和集团化进展的潮流，因此，扬帆的组织结构通过二次分权，转变为扬帆集团的组织建制。
该时期的二次分权过程分不为：以分厂承包为主的第一次分权, 形成“小处室、大分厂”的组织治理模式, 减少中间治理环节; 在第一次分权基础上，扬帆进行第二次分权，即公司化改造和事业部建设。
当时由于外部市场环境好，扬帆产品供不应求，企业原来的生产、经营、企业治理、组织方式各方面暴露出来的新问题、新矛盾促使企业在组织上作更深层次的变革。
因此，扬帆机械厂改制成为扬帆液空集团公司，内部组织采纳事业部制的组织模式，将内部的职能部门按照工作重点及服务对象，进行重新组合。
整个公司组建成立经营成套部、技术开发部、质量监督部、生产制造部、人事教育部、第三产业部、财务部、经济进展部等部门，并形成各事业部相对独立运行，自主相互联系，减少交叉面的协调治理模式。
同时，围绕将分厂推向市场，进一步调动分厂积极性的目标，将分厂改制成专业厂，逐步将各专业厂培养成具备自主经营、相对封闭生产，能自行组织生产的经济实体。
能够讲，从直线参谋制到行政事业部制的转变，是一次组织分权的过程。
通过组织创新和分权，各事业部部长、专业厂厂长和职能处室负责人的治理自主权更大，肩负的责任亦更重。
治理自主权的增强，减少了信息流转的环节与通道，从而加快了决策的节奏，提高了效率。
同时，各事业部、各专业厂相对独立运行，自行组织生产与治理后，大大降低了各部门、各层次对总部或高层的依靠，以及各部门之间互相推诿扯皮的现象，从而降。
