采购物料交期管理流程图

采购管理制度与工作流程部门：采购部目录第一章总则 (1)第二章采购计划管理制度 (2)第一节采购计划编制制度 (2)第二节采购预算管理制度 (4)第三节月度采购计划管理制度 (5)第三章采购计划管理流程 (7)一、采购计划工作流程 (7)二、月度采购计划增补流程 (8)第四章相关表格 (9)一、购买申请单 (9)二、紧急采购申请单 (10)三、物资采购计划表 (10)四、年度预算采购表 (11)五、采购变更审批表 (11)六、计划外采购申请表 (12)XXXX化学建材采购管理办法第一章总则为了规物资采购、提高生产效率，堵塞管理漏洞，降低采购成本，特制定本办法。

第一条、采购部隶属生产系统，受生产和财务双重领导。

第二条、本着公平、公正、公开的原则，公司物资采购实行集中统一管理，统一由采购部负责。

负责公司（包括肥料厂）全部物资采购（除食堂物资外），包括生产用的原辅材料、低值易耗品；行政办公用品；机器、设备；实验用品、试验材料；基建材料采购。

第三条、根据各部门下达的采购计划，按照规定的时间、物品、数量、规格、质量要求进行采购。

各部门下达采购计划应严格根据申购单下达，应详细列明采购材料名称、时间、数量、规格、质量等容。

第四条、采购应坚持成本效益原则、质量原则、进度配合原则、公平竟争原则。

要求以招标或类似的方式进行，向多家供应商发招标或采购函进行询价和质量比较，在材料质量保证不影响公司产品质量的前提下，按照质优价廉、同质价低的原则采购。

第五条、按照询价、比价、议价、评估、索样、定价、请购、订购流程进行。

第六条、对于进行大宗采购或经常采购的供应商，在采购前应当签订采购合同，货款支付时间上尽量延伸展期和固定周期。

合同签订应当明确标的数量、规格、型号、单价、金额、供货时间、地点、运输方式、运费承担方、发票、付款期限等重要事项。

第七条、对本地采购低值易耗品的结算，采取按月凭票结算方式。

第八条、除零星采购外，支付货款必须以银行转账方式支付。

采购管理制度及流程采购作业内容是从收到”请购案件”开始进行分发采购案件，由釆购经办人员先核对请购内容，查阅”厂商资料”、”采购记录”及其他有关资料后，开始办理询价，于报价后，整理报价资料，拟订议价方式及各种有利条件，进行议价，办妥后，依核决权限，呈核订购。

一总则为加强釆购工作的管理，提高采购工作的效率，制定本制度。

所有的采购人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。

二采购部人员职责及管理制度1 •热爱本职工作，勤于学习新技术，了解新产品，注意市场信息的积累。

2.廉洁奉公，不徇私，不违法乱纪，勤俭节约，讲究职业道德。

3.负责公司生产所需材料的采购工作。

4.负责供应商的开发、管理及维护工作。

5.坚决执行各项采购工作制度及公司各项规章制度。

6.大项材料必须做招标工作，其他材料询价必须三家供应商以上参与。

7.积极了解材料的短缺、发货、验收等实际情况，早知道，早处理。

8.及时协助财务部对照欠款数额或者合同要求安排对供应商进行付款。

9.做到每周一小结，每月一总结，每年一审核。

10.完成领导交办的其他工作。

三釆购工作流程采购部作为一个职能部门，在项目的具体实施中担负了不可推卸的重要责任，采购工作的好坏，直接影响了工程的质量、工期、成本。

建立高效、实用、完善的采购工作流程是提高釆购效率，较低成本最有效的方法。

在项目实施的过程中，釆购部需要生产、财务、质检等各个部门的大力支持才能顺利的完成采购工作，每个部门之间的联系需要一个标准来规划，来提升工作效率，减少工作失误，为项目的顺利实施做出各自的贡献。

1 •在项目的初始运作阶段，采购部根据项目部、投标部的具体要求，配合进行投标的材料报价，以更好的达到在以后的生产中控制成本的目的，更要避免发生投标价低于实际采购价的情况出现。

2.项目正式运作后，采购部应该在第一时间开始进行所需材料的采购准备工作。

生产计划部门依据工程合同和对比库存后的实际需求，对采购部下达《材料申购单》（附表1）此单由申请人填写，生产或者项目负责人签字后生效，一试三份，一份申请人留存，一份发往釆购部，一份发往工厂或者生产基地。

大型工厂物控组织设计范例如图所示董事会总经理物控总监生产总监销售总监财务总监行政总监市场部经理销售部经理物控部经理采购部经理生产部经理质检部经理技术部经理运输部经理财务部经理审计部经理人事部经理行政部经理物料跟踪主管物料采购主管物料定额主管物料计划主管物料接收主管物料仓库主管物料发放主管物料记账主管存储管制主管物料跟踪员物料采购员物料定额员物料计划员物料接收员物料仓管员物料发放员物料管账员存储管制员物控文员总经理/厂长行政总监物控总监生产总监物控部经理财务部经理行政部经理采购部经理仓储部经理生产部经理质检部经理物控主管财务主管行政主管采购主管仓储主管领料主管质检主管物料计划员物料核算员行政专员物料采购员物料仓管员领料员物料检验员物料跟踪员物料定额员物料管账员总经理/厂长生产部经理生产主管仓储主管运输主管质检主管物控主管采购主管生产专员仓管员司机质检员物控专员采购专员车间主任车间主任车间主任班组长班组长班组长物料需求分析流程部门步骤生产总监生产部物控部经理物料计划员物料定额员资料存档依据工厂综合生产计划，制定主生产计划审批确定构成单位产品的原材料、辅料及其他物料向工艺部门索要单位产品工艺消耗定额向生产车间统计员索要单位产品非工艺损耗定额，并确定原材料供应系数计算单位产品原材料消耗定额从相关部门收集资料，确定各种辅助材料消耗定额及燃料消耗定额测算本计划期各种物料需求数量确定回收后可用物料数量测算本计划期各种物料实际需求编制《物料需求分析报告》资料存档审核审批制定主生产计划确定各种消耗定额物料需求分析物料计划编制流程部门 步骤总经理物控总监销售部生产部物控部预测产品总需求量审批依据库存情况确定生产总量编制物料清单区分物料ABC 项目计算物料需求量确定物料实际需求量审核审批制定主生产计划查看物料库存数量确定物料净需求量编制物料计划表单确定订单数量及交货期发出物料计划性订货通知编制物料计划表单制定主生产计划计算物料实际需求量确定物料净需求量物料需求计划控制流程部门 步骤总经理物控部生产部销售部更改物料订单输入主生产计划编制物料需求计划并审批发布物料订购单发出经评审通过后的订单编制主生产计划输入主生产计划进行MRP 运算，编制《物料需求计划表》制作《物料订购单》打印出《物料需求计划表》审批发布《物料订购单》针对《物料订购单》，收集反馈信息核查在途物料更改物料订购单审批按要求进行更改物料采购流程部门 步骤总经理物控总监财务部采购部相关部门审批接收申请并收集相关资料编制物料采购计划选择合适的供应商进行采购谈判确定所需采购物料的详细内容填写采购合同按合同办理存档货款支付接收采购需求制订采购计划实施采购计划申请物料采购审批权限外权限内审核审批审核审批审批签订采购合同权限外权限内发出订货单跟踪订货单接收货物物料验收是否合格申请办理货款是否审核审批支付货款供应商开发流程部门 步骤采购部经理供应商管理专员相关部门供应商制定供应商开发计划提供相关信息对供应商进行初步评估根据物料需求计划对物料进行分类通知初步评估合格的供应商送样或进行小批量采购提交供应商开发报告资料归档制定供应商开发计划收集相关供应商资料初选合格的供应商请购所需物料提供物料评定样品或所购物料的等级，并进行比价、议价，确定性价比最优的供应商对供应商进行跟踪和定期考核选定合格的供应商审批根据开发计划对供应商展开调查和信息收集工作资料归档报价部门 步骤总经理物控部总监采购部供应商对照评定标准对供应商进行初步评价和筛选提供相关信息对采购物料分类，并根据物料性质判断是否需要进行现场评审汇总评审结果，进行供应商等级排序资料归档初步筛选供应商进行供应商评审确定供应商名单通过问卷调查、面谈等方式收集供应商信息组织现场评审样品检查审批提出候选名单资料归档审批现场评审是否需要样品提供样品是汇总质量信息确定供应商名单否审核审批部门 步骤总经理物控部总监采购部相关部门资料归档收集相关评估资料进行供应商评审确定供应商名单制定供应商评估标准审核审批收集相关资料提供资料根据收集的资料，参考评估标准对供应商进行评估质检部、生产部参与对供应商的评估工作并提出建议审核审批采购部经理根据审批结果确定供应商等级建立供应商档案对供应商进行持续跟踪和评估不断优化供应商档案资料归档采购交期控制流程部门 步骤物控总监采购部经理采购交期控制主管采购跟单员加强交期控制制定采购交期控制要点采购交期控制要点管理交期延误处理相关部门收集相关资料与信息提供资料与信息设定采购作业期限提供资料与信息审核审批制定采购交期控制要点，并进行监督管理询价谈判进度控制提出采购申请采购进度控制管理接收采购订单，实施交期控制并填写采购预定进度和实际进度，根据情况判定交期是否延误逾期催货分析交期延误原因提出逾期处理办法提出处理意见审批执行审批后的逾期处理办法加强交期控制是否物料接收流程部门 步骤采购部仓储部质检部供应商合格物料入库物料入库前检验按照合同规定按时发货接收物料查看单据和文件清点核对数量问题对物料质量进行检验与供应商协商提出解决方案重新发货或其他出具物料检验报告质量问题签署验收入库单据物料入库有无有无物料编码流程部门 步骤物控总监物控部仓储部信息部决定进行物料编码物料编码录入物料编码准备流程物料编码审批组织相关人员成立编码小组上报现有物料的所有种类及型号将物料种类进行分类整理确定物料大类和编码原则编制物料编码方案审批进行编码制定编码与物料对照明细表对编码提出意见及建议形成物料编码体系审批将物料编码体系发放相关部门将编码录入计算机将编码系统与生产系统相互联接物料存储流程部门 步骤物控总监仓储部经理仓储部生产部办理物料交接手续办理物料入库办理物料入库物料仓储管理和盘点合格物料入库指定物料摆放方法和位置登记台账，建立物料档案并编号定期检查库存物料采取防火、防锈、防盗、防腐等措施定期进行盘点编制物料盘盈盘亏报告审核领用物料填写领用单审批审核审批物料出库交接登记台账部门步骤仓储部经理仓储主管仓储人员财务部审批清理盘点现场扫描库位内货物条码汇总、统计库内物料数量整理物料台账扫描仓库岗位条码递交相关部门盘盈盘亏账务处理编制物料盘点报告物料判断准备进行物料盘点制定盘点程序和方法核对台账和实物数量是否相等填制物料盘点表审批调查账实差异原因制定盘点程序和方法培训盘点人员部门步骤仓储部经理仓储主管物料仓管员领料员审批重新申请提交领料明细表核对领料单和签章清点在库所需物料数量退回或与领料人协调核对物料数量物料装运物料领用申请办理物料发放手续核对物料消耗定额表超出定额否是够用审批清点物料数量是否整理、包装物料在领料单上签字填制发料单物料验收装运物料填制物料台账储备定额工作流程部门步骤物控总监物控部相关部门分析储备定额设定的影响因素提供数据材料确定储备定额计算方法输入各项相关数据资料归档物料储备信息整理相关数据分析更新计算机统计技术计算各个变量，设定储备定额试运行汇总分析数据根据试运行情况优化储备定额装运物料正式运行储备定额优化储备定额设定审批装运物料资料归档根据试运行情况优化储备定额审批订货周期计算流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批提供相关信息预计年需求量计算订货周期计算单位物料年存储成本以及单位订货成本等相关数据协助执行资料整理整理相关信息计算相关参数收集库存信息审批根据工厂实际运作情况优化物料订货周期运行资料归档确定订货周期订货点计算流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批提供相关信息根据物料性质和供应情况以及仓储运输条件预计物料备用时间选择合适的订货点计算公式根据生产计划和工厂物料耗用情况预计日需求量协助执行资料整理整理相关信息计算相关参数收集库存信息计算订货点根据实际运作情况和仓储相关数据，优化订货点资料归档计算订货点物料ABC 法分析流程部门步骤物控总监物控部经理物控部相关部门审批用物料单价乘以物料数量计算每种物料的占用金额以进货价或出货价作为统一的标准计算物料单价按照年占用金额的大小顺序，排列出全部品种的物料推断本年度物料总是用量参与、支持资料整理整理相关信息计算相关参数收集物料需求计划等相关资料填写“ABC 分析表”，并计算库存累计占用总金额及各种物料占用库存金额的比例以品种数量累计百分比为横坐标，占用资金累计百分比为纵坐标，绘制ABC 分析图分析并确定物料类别计算订货点资料归档审批审批数据采集流程部门步骤物控总监物控部经理物料定额主管仓储部审批提供数据到生产现场搜集数据选择测试的项目选择合适的测试工具组织相关人员组成数据采集小组详细记录测试数据数据统计与分析编制数据采集方案进行数据采集编制数据采集方案审核审批确定合适的测试时间和测试频次进行实际测算进行数据统计进行数据分析定额指标编制流程部门 步骤物控总监物控部经理定额编制小组生产部定额指标下发进行数据分析确定定额指标对采集和测试的数据进行整理、汇总进行数据分析考察所有偶然因素综合分析确定制定物料定额指标的方法审核审批初步拟定物料定额的单项指标确定制定物料定额指标的方法确定合理的物料定额放宽余地制定物料定额指标进行审议和修订确定物料定额指标将定额指标下发至各生产车间详细记录物料消耗情况部门 步骤总经理采购部质检部相关部门资料归档采购合同签订物料接收采购前信息处理进行采购物料信息收集工作供应商对供应商质量进行评估建立供应商资料档案编制采购计划进行采购谈判签订采购合同及技术协议接收物料并核定采购清单、进行物料清点清点无误后交由质检部进行质量验收实施退换货程序如有质量问题及时向供应商提出改进意见定期对供应商的供货质量进行综合评定资料归档质量保证能力评估资料提供提出采购要求审批按合同规定及时发货进行物料质量检验配合合格验收入库或领用是否使用过程中随时进行物料质量反馈参与部门 步骤物控总监仓储部经理仓储管理人员相关部门资料归档物料在库质量管理物料质量异常处理制定规范出库复查根据工厂仓库管理相关信息制定《物料存储质量规范》审批提供资料组织执行本规范验收入库物料存储质量管理在库检查异常异常问题处理解决汇报提出解决方案审批异常解决出库复查资料归档配合是否是否权限外权限内物料质量检验流程部门 步骤总经理生产总监质检部生产部资料归档检验原材料检验制程质量制定质检标准检验产成品相关部门审批审核制定质检标准执行质检标准进行进料检验合格退换货处理资料入库领用物料制程检验合格处理继续生产产成品检验合格入库返工报价或降价资料汇总分析与报告审核审批资料归档否是否是是否不合格物料处理流程部门 步骤总经理生产总监质检部编写处理报告、填写质量报表不合格物料处理检验并签发不合格物料通知单相关部门审批组织专员检验不合格物料签“不合格”章接收上报审核审批研究处理措施制定处理措施组织执行检查编写处理报告填写质量报表审核审批审核审批审核审批执行反馈物料领用流程部门 步骤财务部物控部生产部经理车间主任核对账目领料员审批稽核领料记账领料申请编制用料计划填写领料单定额内核对物料库填写物料价格及编号审批稽核手续及物料金额发放物料登记物料明细账汇总发出物料记物料帐月末剩余物料退库办理退库手续月末核对物料帐及明细账审批是否PDCA 法的基本形式如图所示APD C PD CA APD C PD C A APD C PD C A 前进总结，更新的总结前进总结，更新的总结前进A （总结）阶段1、总结经验，使之标准化2、推广经验，改进工作C （检查）阶段1、检查各项工作是否按计划执行2、检查实施结果是否达到预期效果P （计划）阶段计划主要包括以下内容1、必要性（为什么干）2、目的性（该干什么）3、地点（在什么地方干）4、期限（什么时候完成）5、负责人（由谁来干）6、方法（怎么干）D （实施）阶段1、实施前要正确理解和传达计划内容2、在实施过程中要注意观察和记录执行动态3、认知做好数据收集和分析工作制程物料控制流程部门 步骤仓储部质检部物控部生产车间加强物料管理使用物料生成制品进行制品检验领用物料按消耗定额发放按规定存放物料进入下一制程单位加强物料管理领用所需物料进行生产按规定使用物料挑出自检不良品生成制品处理不良品对制品进行检验合格进行修复可用否入库存放，再利用或报废否是是生产退料流程部门 步骤仓储部质检部生产部经理车间班组人员登记退回物料确认物料问题处理退料发现存留物料确认物料存留原因发现车间存留物料处理不良品进行质量检验出具检验报告接受、登记退回物料，并注明原因处理不良品处理不良品填写《退货单》审批办理退料制定处理对策填写仓库账簿呆废料处理流程部门 步骤物控总监财务部物控部相关部门登记退回物料确认物料问题处理退料发现存留物料盘查物料确认呆废料查找产生原因拟定处理方案组织处理审核审批审批协助确认协助盘查物料盘查物料盘查物料盘查物料登记物料台账编制处理报告改进物料控制工作资料存档审批登记明细账部门步骤总经理采购部经理采购主管相关部门进行采购提出物料采购申请确定采购形式按照经济订货批量进行订购控制定期批量采购成本考核物料采购申请的审批采购过程控制审核是否在采购计划之内审批对比供应商，确定采购价格与供应商进行谈判与供应商签订合同选择适合的付款条件审批对采购成本进行考核审批审批计划根据考核结果采取奖惩措施部门步骤仓储部经理仓储主管仓管员采购部对库存物料数量进行跟踪达到订购定，及时通知采购部对不同类别物料采取不同的控制方式初步拟定材料定额的单项指标按照经济订货批量进行订购定期盘点仓储物料降低不可用库存进行物料分类控制加强物料维护按照ABC 分类法将物料进行分类审批制定物料定期保养维护计划定期检查物料状况，及时保养及时处理废料、滞料合理安排不同物料的出入库时间审批配合质量成本控制流程部门步骤质检部经理质检主管质检专员生产部对比质量成本目标和实际完成情况找出差异原因并进行分析建立质量成本分析指标体系确立质量成本改进目标与方向根据核算结果对质量成本进行分析对质量成本进行考核质量成本考核与评价质量成本核算质量成本分析组织相关人员对质量成本进行核算审批加强在制品、半成品和成品的检验对相关人员进行培训对质量成本进行评价编制质量成本评价报告对相关人员进行奖惩部门步骤总经理生产总监安全生产委员会制定安全生产计划组织执行安全生产计划制定安全生产新措施制定安全生产计划处理安全事故确定安全生产指标收饭前自我检查分析事故原因执行安全生产计划审批审核制定事故处理办法安全主管执行事故处理措施填写月度、季度、年度安全报表汇总安全报表做出安全报告制定安全生产新措施审核执行安全生产计划审批审核审核下属单位安全员是否发生事故审批是否重大一般部门步骤总经理后勤部经理后勤部编制宿舍一览表及时填写或得反馈信息加强宿舍安全管理制定宿舍管理制度加强宿舍设备物品管理制定宿舍管理制度确认服务标准填写宿舍意见表在允许范围内解决问题加强宿舍物品管理审批审核填写保管登记表后勤部工作人员及时准备维修进行详细记录加强宿舍安全管理落实执行编制宿舍管理报告不定期巡查资料存档审核加强宿舍服务管理部门步骤总经理后勤部经理后勤部制定食堂管理计划制定管理计划方案加强食堂设备管理管理制度与管理计划的制定加强食堂服务质量管理制定食堂管理制度收饭前自我检查确认分工与责任明确食堂销售标准审批审核检查售饭前准备后勤部工作人员解决问题发现问题规范食堂服务标准遵照执行编写分析报告发现问题审核加强食堂销售管理审批审核审核解决问题统一管理食堂设备编制物品分管表接受考核部门步骤总经理行政部经理行政部与会人员下发会议通知布置会场引领与会人员入座拟定会议议程送客人离开会场会后工作会议准备会议服务明确会议时间、地点和与会人员提供会场服务进行会议记录整理会议记录签到明确会议主题审批审核下发给相关部门性监督执行情况形成正式会议文件部门步骤行政部经理行政部车辆使用部门查询车辆使用信息调配车辆提供车辆使用车辆申请使用车辆安排车辆填写车辆请用单安排司机检查车辆接收车辆登记用车信息办理车辆使用手续审批审核使用车辆招聘计划编制流程部门步骤总经理人力资源部经理人力资源部用人部门审批配合编写职务说明书确定招聘对象职权和任职资格选择招聘方式确定职位人数缩写招聘计划书编写招聘计划分析招聘需求进行工作分析招聘需求分析审核确定日期、时间成立招聘工作小组组织执行提供资料提出招聘申请审批审核反馈配合。

一、我们为什么要实施交货期管理流程：（一）上班有没有价值？公司靠员工提供的结果生存，员工靠提供结果而获的薪水。

公司提供的结果是为了满足客户的要求。

也就是说员工为了满足客户要求而上班获得报酬。

上班有没有价值？上班本身没有价值，只有创造了结果才有价值。

公司提供结果员工创造结果结果的三个要素：结果是谁要的——客户结果要有什么——价值结果有什么用——交换只有满足这个三个要素才能称之为结果，公司能挣到钱，员工能够得到薪水。

反之公司在提供资源浪费，员工在创造浪费资源。

目前公司的生产方式就是根据客户的订单而生产，客户需要什么，公司就生产什么；客户需要多少，公司就生产多少；客户要求什么时候交货，公司就必须什么时候交货。

公司的生产目标就是满足客户的生产要求。

客户要求的结果——规定时间内交付规定产品公司提供的结果——规定时间内完成规定产品员工创造的结果——规定时间内创造规定产品上班的结果=创造客户要的结果=交货期公司的生产目标就是满足客户的生产要求、确保生产交期确保交货期就需要合理有效的交货期管理流程（二）、我们来正确理解交货期销售人员对交货期理解的典型“误区”是，不能按时完成订单生产，不能按时交货，之所以这样都是生产部门无能所致，受到客户的投诉就怪生产部门惹的祸。

认为交货期管理只不过是从生产计划到物料控制的一个过程，这是对交货期一种偏颇的、不充分的理解。

其实交货期管理是一个综合学科，它囊括了生产管理、质量管理、物料管理等领域，它是需要通过公司各个部门的协作来实现的。

延误交货期不是一个人或一个部门，确保交货期是需要公司各个部门共同合作才能完成。

交货期延误的原因：原料供给的不及时生产待料、入料出料错误生产误料、生产计划变化快生产混乱、某道工序待料、某到工序在制品,半成品过多生产不畅、生产计划的不明确(成品不对、包装不对)返工延时等等现象这些都是公司生产现场混乱的表现。

公司生产现场混乱的具体表现如下：1.没有生产计划生产部门没有生产计划是非常可怕的.如果生产计划完全根据销售订单，根据销售人员要求的交期生产,不顾生产部门的生产能力合理安排,往往直接导致生产作业杂乱无章，漏洞百出.（每个业务员都催交期,每个客户都按期交不了货。

1、目的：此份文件用来规范金升家品有限公司生产计划管理和物料管理流程。

2、范围：此份文件适用于金升家品有限公司生产计划及物料管理。

3、定义：N/A4、参考文件：4.1产销协调会议流程4.2 采购物料交期管理制度5、职责：5.1 PMC部门职责：5.1.1 评审交期。

根据生产周期、物料采购周期和库存水平，向销售回复订单交期。

5.1.2 制定生产计划。

组织销售、采购、包装等相关部门人员，定期召开产销协调会，制定包装生产和出货计划；根据包装生产计划，分别安排磨光、五金、落料、车床、注塑等车间的生产；生产进度的协调与管制5.1.3制定物料需求计划，控制物料存量。

根据生产计划，确定所需物料的数量及需求日期，指导采购部通知供应商按交货计划送货；定期分析库存物料，及时对呆滞物料进行处理。

5.1.4 对生产异常进统计分析，并协调相关部门及时作出妥善处理。

5.2 销售部职责：及时向PMC提供订单信息，客户交货要求；客供物料跟催。

5.3 生产部职责：包装、磨光、五金、落料、车床、注塑等生产车间的生产均按PMC计划组织安排；生产进度的反馈、生产原物料、半成品、成品的管理，产成品的准时入库等5.4 采购部职责：负责向供应商下单，并要求供应按交货计划送货。

5.5 仓务部职责：按生产计划接收与发放生产需求物料，按照交货计划准备产成品与交付。

定期对库存物料、半成品、成品等进行盘点，将盘点结果报送相关部门处理。

5.6 研发部职责：及时完成新产品BOM制作与系统录入；参与新产品订单的交期评审。

6、程序：6.1 交期评审：6.1.1 销售员负责在KMX系统中输入最新订单基本信息资料(包括客户代码﹐走货地址，产品编号，需求数量等)；6.1.2 对于新产品，销售部进度组与研发部协作，完成新产品物料清单的制作，并及时录入KMX系统。

6.1.3 采购部收到产品物料信息后，及时完成物料采购周期评审（若是新产品物料信息，则应及时完成新物料供应商的评估、选择及新物料采购周期评审等），并录入KMX系统。

PMC运转流程图/职能/岗位职责/扮演角色一）PMC运转流程图二）PMC部门的职能PMC生产及物料控制，通常分为两个部分：PC：生产控制或生产管制或生管，主要职能是生产的计划与生产的进度控制；MC：物料控制或物控，主要职能是物料计划、请购、物料调度、物料的控制（坏料控制和正常进出用料控制）等。

PMC的职能1、在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；2、进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；3、进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。

部门职能一、计划管理：主导销售订单评审，对订单交期负责；编制生产计划和生产订单并组织生产；生产计划和生产订单情况跟进；生产协调会、周例会的组织与召开；进行产能负荷分析，调整生产计划；协调各部门的工作进度和衔接，对车间各工序时间和工作提出调整；生产计划、产品质量、数量及时间性统计，编制分析报告；准确及时统计计划物控各项数据尤其针对各机组、操作人工时效率和产品质量进行统计；提出各种分析报告，反馈统计信息。

二、物控管理：物料需求计划的制定与监督执行；配合产品开发部做好BOM、工艺路线的整理和编制；进行供应商交期统计和改善，有效进行材料跟进；生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；呆废料定期处理；物料进、销、存的核实与控制；公司所有生产材料采购请购的预审；针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。

三、仓库管理：建立、完善仓库管理制度；准确统计库存，做到账物卡相符；做好仓库5s及物料标志等现场管理，且执行检查；做好合理安全库存、库存周期、有效期和边废料回收；不定期对重要材料进行抽盘。

直接考核指标生产订单完成率、总计划订单完成率、完成产值、超期14天订单量、停工待料工时、加班工时、仓库准时备货率、呆料金额、库存周转周期。

四、管理权限公司产品政策的参与权和知情权；生产计划及物料计划的编制执行和监督权、解释权；相关采购规则以及采购工作监督跟踪权；（进行交期、质量的有效控制）相关信息与资源的获取权及其他部门的协同权；特别是各生产车间或外协厂商生产进度监督与指导权；违规供应、采购的否决、制止权和处罚权（要求有所有A、B类材料采购预审权）；物料管理的监控权；其他部门支援配合权。

采购程序（中英⽂含流程图）采购程序PURCHASING PROCEDURE采购程序PURCHASING PROCEDURE1. Purpose⽬的Provide a consistent method for assuring purchased material meet XXXX and customer requirements and optimize purchasing cost and efficiency.为了确保所采购的物料满⾜xxxx公司及客户的需要，优化采购成本及效率。

2. Scope范围Apply to all direct and indirect material used for finish goods and non-production material.所有⽤于成品或⽣产当中的直接或间接物料。

3. Reference Document参考⽂件4.1 Purchasing control flow chart (Direct Material) OP-PU-FC-01采购控制流程图(直接物料)4.2 Purchasing control flow chart (Indirect Material) OP-PU-FC-02采购控制流程图(间接物料)4.3 RTV control flow chart OP-PU-FC-03退货流程图4.4 Approval Vendor List (Direct Material) OP-PU-FO-01合格供应商清单4.5 Lead Time Summary (Direct Material) OP-PU-FO-02交货周期汇总4.6 Sorting Cost monthly report OP-PU-FO-05挑选费⽤⽉报表4.7 Purchase Request OP-MC-FO-03采购申请表5. Definition定义5.1 MPS - Master Production Schedule主⽣产计划5.2 MRB – Material Review Board物料评审会5.3 MRP – Material Request Plan物料需求计划5.4 PO - Purchase Order采购单5.5 PR - Purchase Request采购申请表6. General procedure⼀般程序6.1 Responsibilities 责任⼈6.1.1 Buyer is responsible for creating PO, issuing PO to supplier and following up delivery.采购员负责下订单，分发订单及跟踪交期。

物料特采流程1.0目的规范物料特采流程，有效保证产品质量，促进供应商产品质量逐步提高，减少公司因物料特采带来的人工费用、物料损耗及可能的质量隐患。

2.0范围适用于公司物料特采的运作。

3.0职责3.1品质部负责特采物料挑选/加工标准的提供及全程跟踪。

3.2PMC部门根据生产排期、采购周期，提出特采申请。

3.3工程部负责特采物料的评估、确认（生产部负责加工能力的评估、确认）。

3.4生产部负责特采物料的加工/挑选及相应工时费等数据的提供、反馈。

3.5采购部负责将工时费用反馈给供应商，向供应商退回不合格物料。

4.0定义物料特采是指对供应商（包括内部供应商）的不合格物料，因生产排期、紧急出货等原因需要进行让步接受，必要时加工，挑选使用物料所进行特别采购行为。

形成记录Array《来料检验报告》《不合格物料处理单》《不合格物料处理单》《不合格物料处理单》《不合格物料处理单》《不合格物料处理单》6.1确认不合格物料正常情况下，IQC对不合格物料填写《不合格物料处理单》经品质主管确认后，报PMC（在重新交货周期小于生产前周期）呈决策者审批后，反馈和退货给供应商。

6.2特采申请6.2.1当PMC根据生产排期，在重新交货周期大于生产周期时，可在《不合格物料处理单》相关栏提出特采申请（这是唯一提出特采的条件）。

6.2.2PMC督促采购部按交期交货，对供应商不依时交货或在生产上线后再交货的进行制约。

6.2.3PMC将特采申请反馈给工程部和品质部。

6.3特采物料评估与确认6.3.1品质部接到物料特采的申请后，组织技术人员、会同品管等相关人员进行评估。

工程部按照品质部检验结果和来料实物，评估特采对象对制造工艺、产品质量的影响，并作出是否可特采的决定，必要时可召开MRB会议评审决定。

6.3.2一般情况下物料特采的工程确认有PIE部负责，必要时由IQC 与开发部门联络共同确认，外观可以由品管部直接确认。

对PMC提出申请的特采物料，可有下列确认结果：①不可使用。

文件制修订记录1.0目的：对采购作业过程进行控制，确保采购作业能做到适时、适量、适质以配合生产所需，降低库存，提高产品竞争能力。

2.0范围：2.1.本公司对外采购与产品生产有关的直接、非直接原材（物）料、零组件及包装材料等。

2.2.相关原材（物）料、零组件供方的确定。

3.0定义：3.1.采购方针3.1.1.选择优秀厂商，确保料源，积极开发新厂商。

3.1.2.确保物品质量，做好检验工作。

3.1.3.适时控制采购作业，做到适时、适量。

3.1.4.提高采购作业效率和人员的作业品质。

3.1.5.防止作业异常发生，针对异常与问题点能迅速妥善处理。

3.2.供方：提供本厂所需之直接原材（物）料、零组件、包装材料的供应厂家。

3.3.资料：包括图面、检验规范。

3.4.直接生产用材料：是指生产用、组成最终产品的材料、外构件、辅助材料。

3.5.非直接生产用材料：是指对最终产品生产有间接影响的材料、辅助材料、设备、工装及非生产用办公用品、劳保用品等。

4.0流程：4.1新开发件采购流程图：见附件。

4.2量产品采购流程：见附件。

5.0作业内容：5.1.供方选择：5.1.1.技术中心根据产品生产需要提出采购项目。

和依《供方控制办法》（WI-7.4-001）执行。

5.1.2.产品工程师根据采购项目提供图纸、材料标准、产品试验标准等技术要求。

5.1.3.财务依据材料成本、制造成本、管理成本等提出内部价格。

5.1.4.采购根据采购项目技术、生产要求，收集整理推荐潜在供方。

5.1.5.由采购、技术中心负责对潜在供方的质量体系，技术生产能力进行评审。

5.1.6.经评审，把符合要求的对象正式列入潜在合格供方名单。

5.2报价5.2.1.采购向已获得本公司评估为合格潜在供方发出报价单。

5.2.2.如果顾客已提供一份核准的潜在供方名单时，应从这份名单中所列的供方选择报价、采购各项相关的物料。

如需变更，则需经客户核准后才可变更。

5.2.3.凡采购品涉及特殊特性、危险性及有毒性的物料，须取得符合当地政府安全环保法规证明文件。

PMC工作流程图
序
号
流程责任人表单作业内容
1 业务《业务销售
订单》
业务根据客户需求下销售订单
2
PMC/采购部/
工程部《物料需求
计划》
订单评审:并确认采购以及工程部
回复的物料交期以及工装筹备期
（bom、图纸结构、软件性能）；
PMC根据《业务销售订单》，编制《物
料需求计划》。

3 PMC/生产部《周生产计
划》
PMC/生产部根据物料交期以及生产
状况制定
4 PMC/生产部《日生产计
划》
PMC/生产部根据物料交期以及生产
状况制定《日生产计划》，并回复业
务交期；
进行实物备料（三天）
5 PMC/各部门《生产订单
统计表》
PMC对生产进度进行跟进，如有异常
与有关部门进行协调处理
6
生产部/PMC/
业务部《成品出货
计划》
PMC根据生产进度以及交期，编制
《成品出货计划》并通知采购出货
订单要求
出货订单评审
编制《物料需求
计划》
周生产计划日生产计划生产跟进周账面备料划
实物备料（三天）
两小时更新看板
NG OK。

精心整理临海市海暄工艺品制造有限公司订单交期管理编制陈斐批准卢阳光1.0目的为足客户交确保期单流畅行，让生产4.1销售部：负责订单的接受及客户的沟通协调工作。

4.2采购部：依生管员提供的物料需求进行采购，确保物料满足生产需要。

4.3工程部：确保生产设备正常运行。

4.4生产部：严格执行生管中心计划，按质按量按期完成。

4.5质保部：订单品质要求之审查及管理。

4.6技术部：技术资料的制订、提供与审查、技术性问题的解决。

生管中心：合理安排生产计划及产前生产资料的追踪落实工作，协调各方资源，4.7．精心整理确保交期顺利达成。

5.0内容5.1订单评审5.1.1业务部于每周三下发《下周订单汇总》于生管中心。

需下达紧急订单的，以《下周紧急订单》交生管中心处理。

5.1.2生管中心依订单评审流程，让生产资料的对应部门评审交期，（模具、技术图纸、工装夹具等）确认好后以电子档的形式发送至出品部门的生管员。

5.1.3生管员作好物料分析，依分析结果下达《物料交期评审表》电子档于相关部门，各部24内作好交期回复。

有特殊原因的需提前知会生管员，双方沟通需达成一致。

5.1.出品部门生管员确定最后交期不能达成客户交期的生管员需提出如满足户交期需具备哪些条件。

（物料交期提前或影响其它订单的交期），由各部生管与相关部门负责人进行沟通。

如物料交期提前需增加成本的，由采购部呈报总经批准。

需生产日程提前而影响其它订单的，须提出插单申请5.1.需插单生产的，生管员与销售部跟单员先行沟通好，插单会影响哪些订单，响多少天交期。

并由销售部跟单员填写《插单申请》，报销售部经理审核，呈总理批准后生效。

（生管员须提供订单排程明细表5.1.受插单影响的订单以影响后交期为准，各部按此日期进行追踪落实5.1.交期确认好后，各部生管员把对应的《订单评审表》打印出来，下发销售部生产各部、技术部、质检部、采购部5.交期回复的相关规5.2.1生产不可抗拒因素发生时，2内反馈5.2.2各车间生产进度异常须提前3天反馈。

PMC总流程图適用于PMC各級管理人員3、参考文件4、定义PMC:生产及物料工作安排5、流程图PMC接到订单开始生产OK入仓生产进度异常生产进度物料异常-QA产能及其它异常-相关部门出结果物料来料处理YESNO来料MRB会议PMC内部订单交期回复PMC主管确认订单OKNONO订单有疑问PMC计划员下单请购采购确认确认生产力确认排产日期计划员确认物料排产确认物料物料交期物料入仓管理YES备料生产收货计划出货安排PMC架构图PMC组织图PMC负责人PMC主管仓库主管PMC计划员PMC各级管理人员职责:PMC负责人.1.统筹,策划和安排订单进度的整体工作.2.统筹及计划生产活动,以达到订单所要求的交货时间.3.统筹,安排和跟进本部门的各项目标,指标的达成,分析和改进工作.4.负责质量环境管理体系在本部门的运行.5.监督和管控相关废弃物的运行状况.PMC主管职责:1.对生产物料控制和统筹2.物料采购的确认及审核3.生产计划的安排,交货期的联络工作4.未能准时完成的订单与其它部门的联络,未能完成订单的跟进5.出货的安排6.协助PMC负责人对质量环境体系正常地在本部门运行.7.在合理的成本下，准确准时制定合理的生产计划，物料计划并组织实施；8.进行生产分析及改善，提高生产效率；进行物料分析及改善，提高物料周转率；9.进行库存结构、库存量的策划与实施，减少呆料，提高生产支持能力。

部门职责一、计划管理、主导销售订单评审，对订单交期负责；10.编制生产计划和生产订单并组织生产；11..生产计划和生产订单情况跟进；12..生产协调会、周例会的组织与召开；13.进行产能负荷分析，调整生产计划；18.生产过程中待料、退料、补料和借料以及订单改制的管理；19.呆废料定期处理；20.物料进、销、存的核实与控制；21.公司所有生产材料采购请购的预审；22.针对销售订单或生产进行物料使用状况统计和分析，为成本控制提供数据。

PMC计划员职责1.生产计划的编制,物料采购申请.2.生产进度的跟进,出货的跟进.3.对应下列计划员的工作流程和职责4.对各类废弃物按文件要求进行分类处理.规定PMC生产计划员的工作范围和职责2.范围只适用于PMC生产计划员.3.流程图4.参考文件PMC接到订单开始产品类型确定物料情况确定PMC下单产品数量确认采购交期确认产品排产时间确认产品工时确认生产确认有变动，同PMC做联络处理采购确认排产生产确认排产PMC主管确认排产工程PE跟进订单情况采购确认交期有需要变动，同PMC做联络处理相关部门相关部门订单排产进度跟进订单排产进度确认订单异常情况订单异常结果工程最新要求订单进度异常处理订单异常处理结果订单完成进度确认订单完成结果确认PMC统筹成品入仓收货计划出货安排6.程序6.1接到蔡总审核到PMC的订单后,根据订单销售性质分析6.2根据订单产品,数量,交货期,物料订购周期(或先查问物料交期)和其它方面的要求(如:物料CE等)制订出和确认发出采购申请审核到采购部。