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第一次1、什么是战略？什么是战略管理？从企业未来发展的角度来看，战略表现为一种计划，而从企业过去发展历程的角度来看，战略则表现为一种模式。
如果从产业层次来看，战略表现为一种定位，而从企业层次来看。
战略则表现为一种观念。
此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。
这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。
总的来说，所谓战略，就是在企业的各项运营活动之间建立一种配称。
什么是战略管理？战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定/形成与战略实施两个部分。
即战略管理涵盖了管理的职能。
总体上讲，战略管理分为战略制定、战略实施。
和战略的反馈控制三个阶段2、加强型战略、一体化战略、多元化战略和防御性战略这四大战略的基本考虑是什么？基于对现有业务的认知，公司层战略存在四大类的战略选择。
3、什么是战略管理的最终追求？判断真伪战略的标准是什么？企业战略必须在盈利性、成长性和风险之间谋求一种良好的动态平衡。
战略首先必须考虑短期的盈利状况，无论如何，没有稳定的盈利，企业经营就无法维持下去，尽管还有股东再投资的现金来源，但这种“烧钱”的经营状态难以持久。
战略还应该考虑未来的发展，一个良好的成长潜力是企业获取未来的收益的可靠保证。
企业必须规划好近期、中期以及远期的核心业务（为企业带来主要现金流的业务），三个层面的业务也必须协调发展。
在不同的时期，企业应有不同的核心业务，以保证企业的可持续发展。
但前一阶段的核心业务是后续阶段业务的基础，决不能以削弱现有核心业务为代价，为求增长而过分地强调多元化；也不能仅仅有许多令人激动的设想却无法将它们转化为现实的新的核心业务；更不能只埋头于现有业务而完全忽略培育新的业务增长点。
4、战略思想的基本内容是什么？战略思想的基本内容是对全局性、长期性和关键性的因素认识、权衡和分析，进而做出应对的基本方针、策略和需要达到总体目标。
第二次1、企业的任务陈述和外部环境分析之间是一种什么样的关系？2、外部环境分析一般包括哪些内容？通常来说，企业的外部环境分析主要包括宏观环境分析、行业环境分析和竞争对手分析三个方面：1、宏观环境分析。
一单选题1. 产品组合是指企业向市场提供的全部产品线和（）的组合式搭配，它表明企业经营范围和结构。
产品项目特定产品相关产品现有产品本题分值： 4.0用户未作答标准答案：产品项目--------------------------------------------------------------------------------2. 服务不可能像有形产品一样被储存起来以备未来出售，是指服务特征的无形性相连性易变性时间性本题分值： 4.0用户未作答标准答案：时间性--------------------------------------------------------------------------------3. 并不是企业的所有资源知识和技术都能形成持续的竞争优势，都能发展成为核心能力。
核心能力的特征包括价值性异质性不可模仿性难以替代性以及独立性创新性扩展性实用性本题分值： 4.0用户未作答标准答案：扩展性--------------------------------------------------------------------------------4. MB.P这种先进的管理方式在发展中经历了三个阶段，依次为闭环MRP初期MRPME.皿初期MRP闭环MB.P加本题分值： 4.0用户未作答标准答案：初期MRP闭环MB.P加--------------------------------------------------------------------------------5. 属于竞争战略的是营销战略财务战略低成本战略研究与开发战略本题分值： 4.0用户未作答标准答案：低成本战略--------------------------------------------------------------------------------6. 对中低度不确定性环境的组织设计对策是刚性结构，部门少，无综合部门，业务向导刚性结构，部门多，有一些综合任务和计划柔性结构，部门少，有一些综合任务，计划向导柔性结构，部门多，专业化高，有很多综合任务，强化计划和预测本题分值： 4.0用户未作答标准答案：刚性结构，部门多，有一些综合任务和计划--------------------------------------------------------------------------------7. 把企业的经营战略分为单一经营战略和多元化经营战略是按照企业的（）划分的经营规模经营范围市场集中度产品性能本题分值： 4.0用户未作答标准答案：经营范围--------------------------------------------------------------------------------8. （）于1980年和1985年先后出版的《竞争战略》、《竞争优势》两本书，群体分析方法的代表作。
题目：苏宁和国美上市公司都有经营策略，比较苏宁和国美电器两家企业的战略管理目标，并预测哪一家会胜出，给出理由。
首先，我经过一番比较之后觉得国美会胜出，一下是我查找的一些资料以及个人的见解。
谈到国美就肯定会谈到苏宁，如果你在街上看到了蓝色的国美，那就意味着，你会在不远的地方看到黄色的苏宁。
一个在资本市场上长袖善舞，霸气十足；一个无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。
究竟谁会胜出呢？国美电器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小门店发展成一个资金雄厚，管理体制完善，产品种类齐全的全国大型家电连锁企业。
国美电器在全国240多个城市拥有直营门店将近1000家，年销售总额达800亿元以上。
2007年1月，国美电器合并了中国第三大电器零售企业永乐电器，同年12月国美电器以36.5亿元，高于苏宁出价的20%并购大中，成为具有强大竞争力的民族连锁零售企业。
“薄利多销，服务当先，商者无域，相融共生。
”一直是国美电器所坚持的经营发展理念。
国美电器非常注重员工的职业生涯规划和培训，例如“蓄水池人才培养工程”的建设使得80％新进公司的大学生成为公司骨干。
他们始终坚持“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观。
在招聘员工时本着先挑老实人，再挑聪明人的原则。
员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”，还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习。
公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙。
但是一些连锁店面对这些理念的实施还不彻底，一个员工坦诚的告诉我们：“国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
”鉴于近年来销售利润的下滑，国美开始把目光转向了卖场的购物环境上。
位于北大街的东方旗舰店在装修后呈现给顾客一副崭新的面貌：整齐的布局，宽阔的过道，明亮的灯光。
大工20秋《战略管理》在线作业2参考资料1. 战略管理概述战略管理是指组织在不确定和竞争激烈的环境中，制定和实施长期目标以及资源配置的过程。
其目的是为了提高组织的竞争力和长期发展。
参考资料：- Mintzberg, H., Ahlstrand, B., & Lampel, J. (2005). Strategy safari: A guided tour through the wilds of strategic management. Simon and Schuster.- Hill, C., Jones, G., & Schilling, M. (2014). Strategic management: theory: an integrated approach. Cengage Learning.2. 战略分析工具战略分析工具是帮助组织识别内外部环境因素、评估竞争优势与劣势、确定组织战略选择的工具。
参考资料：- Aaker, D. (2008). Strategic market management. John Wiley & Sons.- Johnson, G., Scholes, K., & Whittington, R. (2008). Exploring corporate strategy. FT Prentice Hall.3. 实施战略实施战略是指将战略目标转化为具体行动并管理实施过程的过程。
其中包括战略沟通、资源配置、组织结构与文化的调整等关键要素。
参考资料：- Simons, R. (1995). Levers of control: How managers use innovative control systems to drive strategic renewal. Harvard Business Press.- Davenport, T. H., & Prusak, L. (1998). Working knowledge: How organizations manage what they know. Harvard Business Press.以上参考资料提供了关于战略管理的概述、战略分析工具和实施战略相关的重要内容。
作业内容 2.青岛啤酒的一体化战略属于什么类型的一体化，其实施的效果如何，你有什么建议？※回答：1.青岛啤酒为了实现“做大做强”，采取了横向一体化发展战略。
2.横向一体化发展战略使青岛啤酒增强生产经营能力、扩大市场份额、提供资本利用率、减轻竞争压力，实现了企业产能和市场份额的快速增长，同时却并不偏离企业原有的经营范围和核心技术，因而没有引起管理上太大的困难。
而且由于横向一体化所带来的优势基本上来自于对兼并企业现有能力的重新组合，所以风险也比较小。
具体效果表现如下：○1实现了快速扩张。
兼并是企业进入新市场领域的最方便、最直接、需要时间最短的途径，是最简单的扩大事业的手段。
通过兼并，不但在生产技术方面，而且在流通渠道上可以全盘接收对己有用的部分；○2充分发挥了品牌效应。
青岛啤酒具有非常良好的品牌口碑，通过横向兼并同行企业，充分利用了品牌优势；○3以低成本实现了扩张模式。
为了节约收购成本，青啤在选择兼并对象时，较倾向于那些基础条件虽然可以，但经济效益不佳的企业，这样可以在谈判时降低收购价格，减轻横向一体化的成本。
○4实现了区域布局的合理性。
青岛啤酒的收购兼并对象主要分布在啤酒消费能力较强的东南部沿海，尤其是华北和华东地区。
3.针对青岛啤酒未来的发展提出以下建议：○1先融合再贴主商标，扩张过程中注意保护“青岛啤酒”品牌在品牌运营和保护上，严格控制使用“青岛啤酒”商标。
被兼并企业仍使用在当地有影响的原品牌，由青岛啤酒注入工艺、技术、管理等成套模式，提高其产品质量和管理能力。
当购并企业的技术和管理达到足够水平，条件完全成熟时，才可以考虑在严格的监控下，将主品牌——“青岛啤酒”向外地移植。
○2加强并购后的整合管理为防范快速扩张产生的失控风险，缩短管理链条，青岛啤酒公司要完善事业部制管理机制。
作业内容 3.沃尔玛公司是如何实施成本领先战略的，在中国沃尔玛公司又遇到了哪些问题？※回答：1.沃尔玛公司主要是从以下几个方面实施成本领先战略的：（1）购货环节采取向工厂直接购货、统一购货和辅助供应商减少成本等方式来降低购货成本。
2021春季《企业战略管理》第二次作业案例分析传统医院如何“互联网”？当下，移动的概念风靡各个领域，“互联网+医疗”无疑是当下风头最劲的领域之一。
2014年，美国互联网医疗风险投资达到了41亿美元，远超过去3年的总和。
同样的事情也在中国发生，据北京Talking Data数据显示，2014年移动医疗领域共发生了37笔投资，其中有22笔资金披露，共63.41亿元。
借助移动互联网，催生医院新转型似乎成为行业的公式。
以软件开发见长的金蝶也以此为切入点切入了移动医疗改造。
2 014年4月，金蝶医疗提出“移动互联网医院”概念，即借助移动互联网、云计算、大数据、物联网等新兴技术融合创新，打破医院与患者的物理围墙，以患者为中心随时随地提供服务，让医院医疗服务更加智能化。
实际上，金堞医疗具体的做法是推出针对相关医院患者的移动服务平台。
例如，2015年5月20日，金蝶医疗携手云南省昆明医科大学第一附属医院推出患者移动服务平台，患者通过医院在支付宝的服务窗口即可享受到“移动预约、支付、智能提醒、就诊指引、报告推送、就诊反馈”等服务。
从客观上说，移动互联网医院必然要求打通从院内到院外、从门诊到住院、从信息流到资金流、从医疗到健康的全流程。
金蝶医疗借助了当下使用最广泛、最普遍的支付平台作为入口，目前以微信、支付宝和百度直达号为主。
对于医疗行业来说．APP并不是一个很好的入口，原因有三：一是医患之间的信任关系；二是医疗的偶发性与低频率；三是患者选择医院偏向本地化，目标指向性强。
由于现在有相当多的人使用微信、支付宝，因此，金蝶医疗就借用它们的入口。
对于支付平台来说，由于提供的医疗服务是刚需服务，增强了它们的用户黏性．，另外，这种商业模武对患者和医院同样是有利的，它很快就可以把患者跟医院连接起来。
至于选择在哪个支付平台接入服务，则完全可由医院与金蝶医疗根据医院患者用户调查而决定。
事实上，要实现“移动互联网医院”服务的顺畅，首要条件不仅在于医院必须实现数字信息化，而且医院是否接受移动互联网思维模式也是关键；另外，因为第三方技术的“介入”，患者信息是否安全也是医院需要慎重考虑的。
战略管理作业第一篇：战略管理作业第一章战略管理与竞争1.什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润，以及战略管理过程？战略竞争力：一般当一个公司成功的制定和执行了价值创造的战略时能够获得战略竞争力。
战略：一个战略就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。
当选择了一种战略，公司即在不同的竞争性选择方案中做出了选择何种途径获得战略竞争力。
从这个意义上说，战略选择表明了折价公司打算做什么以及不做什么。
竞争优势：当一家公司实施的战略竞争对手不能复制或者或者因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。
只有当竞争对手模仿其战略的努力停止或者失败后，一个组织才能确信其战略产生了一个或者多个有用的竞争优势。
超额利润：是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。
战略管理过程：是一家公司想要获取战略竞争力和超额利润而采用的一整套约定、决策和行动。
在此过程中，这价格公司第一步要对其所在的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。
3.根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？超额利润的行业组织模型指出，与管理者做出的组织内部决定相比，一家公司所在的行业对公司的业绩影响更大，它认为公司业绩主要取决与所在行业的特性，包括规模经济、市场进入障碍、多元化、产品差异化以及行业中的公司集中度。
竞争的五力模型可以帮助公司分析这一问题，五力模型指出，一个行业的收益性是五种力量（供应商、顾客、行业内现有竞争者、替代产品和潜在进入者）相互作用的结果。
企业能够应用五力模型在给定行业结构特征的条件下，确定一个行业的吸引力（通过利润潜力来度量），以及进入该行业能获得的最佳优势地位。
这一模型认为，一般而言，公司可以通过以低于竞争者的成功制造标准化的产品和服务来获取超额利润（成本领先战略），公司也可以生产顾客愿意支付高价的差异化产品（差异化战略）。
行业组织模型指出，公司只有在实施了适用于整体环境、行业环境和竞争环境特征的战略后才能获得超额利润。
国开企业战略管理形考作业二国开企业是一家以战略管理为核心的公司，为了提高员工的综合素质和战略决策能力，进行了形考作业二。
该作业要求员工运用战略管理理论，分析国开企业当前的战略管理情况，并提出改进建议。
以下是对国开企业战略管理的分析和建议。
一、国开企业战略管理现状分析1. 战略目标不明确国开企业在制定战略时往往缺乏清晰的目标。
这导致决策者难以为未来做出明确计划，缺乏指导性，影响了企业的发展方向和效率。
2. 缺乏战略执行力国开企业在战略执行过程中面临一些问题。
缺乏有效的沟通机制、协作能力不足、目标分解不明确等因素导致战略无法在实际操作中得到有效实施。
3. 未充分利用资源国开企业尚未充分利用资源进行战略管理。
公司内部的人才、技术、资金等资源未能得到最大程度的利用，导致战略实施时的效果不佳。
二、战略管理改进建议1. 明确战略目标在制定战略时，国开企业应该明确目标，制定具体可行的目标，确保每个决策都能够与战略目标相一致。
这将有助于提高决策的针对性和指导性。
2. 建立有效的战略执行机制国开企业应建立起一个有效的战略执行机制，通过明确职责、建立流程和沟通机制，确保战略可以被准确地传达和实施。
同时，要加强协作能力，确保各部门之间的合作无缝衔接。
3. 充分利用资源国开企业应充分利用公司内部的资源，包括人力资源、技术资源和资金资源。
通过合理分配资源，将其与战略结合起来，发挥出最大的效益。
4. 定期评估战略效果国开企业需要定期评估战略实施的效果，从中总结经验教训，不断优化战略管理流程。
通过评估，可以及时发现问题，并采取纠正措施，保持战略的有效性和灵活性。
结语在形考作业二中，我们对国开企业的战略管理进行了分析，并提出了改进建议。
明确战略目标、建立有效的执行机制、充分利用资源和定期评估战略效果是改进战略管理的关键。
国开企业应该抓住这些要点，持续优化战略管理，提高企业的竞争力和可持续发展能力。
第1页（共4页）管理学作业答题纸战略管理作业02（5-8单元）答题纸学籍号：姓名：分数：专业： __工商管理______学习中心：佛山市南海区育培训中心学习中心本次作业满分为100分。
请将每道题的答案写在对应题目下方的横线上。
题目1 [50 分] 1.吉利收购沃尔沃的动机有哪些？答：协同效应是最直接体现的动机，其并购交易的支持者通常会以达成某种协同效应作为支付特定并购价格的理由。
通过对协同效应具体归纳，吉利收购沃尔沃可能的动机有：市场动机：提高市场份额，提升行业战略地位。
在中国成为全球最大的汽车消费市场的背景下，吉利收购沃尔沃可以在国内高端汽车市场上获得更多的市场机会。
同时，凭借沃尔沃在国际市场上的知名度，吉利可以较快进军国外高端车市场。
技术动机：为实现公司发展的战略，通过并购取得先进的生产技术，管理经验，专业人才等各类资源。
吉利收购沃尔沃解决了其在利用多品牌战略推进中高端产品的发展中急需先进的技术来支撑其品牌发展的问题。
对于吉利来说，借助沃尔沃的技术优势，其在低成本制造的优势将越加明显，其在国内的竞争里也将明显增强。
品牌动机：实施品牌经营战略，提高企业的知名度，以获取超额利润。
用吉利品牌进入高端市场显然不行，为了摆脱吉利在消费者中的低端制造的形象，吉利收购沃尔沃正是其突破品牌发展瓶颈的一个最有效的收购。
从吉利的品牌发展战略看，吉利成功收购沃尔沃后，既可以维持沃尔沃的高端品牌形象，在利用沃尔沃技术的同时还能提升吉利品牌的定位，利用细分的吉利、华普、帝豪、全球鹰、上海英伦、沃尔沃来划分不同的市场，沃尔沃主打中高端，吉利中低端，此种品牌战略正是吉利在高端发展过程中遇到瓶颈之后的最佳选择。
此外，吉利在收购沃尔沃后，也能把其汽车设计理念逐步融入其他产品线，并衍生出新的设计理念，提升吉利产品线的总体设计水平。
此外，在国外汽车供需已经达到基本饱和的状态下，中国是汽车产业新兴的全球最大的市场，奥迪、宝马等品牌在中国获得了极大发展，而沃尔沃却还没适应中国的市场环境，无论是品牌还是营销，都不如其他品牌更适应中国环境，在这方面更需要吉利将沃尔沃本土化。
第2页（共4页）2. 吉利收购沃尔沃后，有可能会遇到哪些挑战？（出自第六单元）答：吉利所面临的挑战：结合SWOT 战略分析模型，通过对外部机会、威胁，内部的优势、劣势四个方面的综合分析，可以得出吉利面临以下四个方面的挑战：（1）运营管理：推进国际化思维并购后，沃尔沃总部仍在瑞典，研发团队、生产团队很多都在海外市场，这就需要吉利汽车的战略布局具有全球视野，同时更要考虑布局对吉利汽车原有品牌生产的促进作用。
收购后如何保证沃尔沃汽车的品牌形象和质量稳定，还能够利用沃尔沃的技术管理提升吉利汽车制造的水平，这对于吉利的管理团队是个严峻挑战，进军全球市场，吉利缺乏经营管理经验。
缺乏管理经验主要表现在缺乏人才上，沃尔沃的资产和品牌结构很复杂，需要知晓豪华汽车战略和运营汽车产销策略的人才与之相匹配，为此吉利应当要为收购后建立合适、优秀的运营管理团队。
（2）品牌营销：整合资源形成合力吉利之所以斥巨资收购年年亏损的沃尔沃，最重要的一个原因就是看中了沃尔沃的品牌影响力。
但是，能够成功收购世界知名品牌并不意味着可以成功驾驭这一品牌。
未来如何将吉利和沃尔沃两个级别相差甚远的品牌进行融合，如何利用吉利在中国的销售网络经营沃尔沃，如何借助沃尔沃在全球的生产基地和销售网络帮助吉利进行海外扩张，还任重而道远。
（3）生产技术：消化吸收与后续开发虽然并购合约包含了技术转让条款，但跨国并购中先进技术的转让往往存在不确定性，因为为了保障自己的利益，东道国政府、被收购企业及其利益相关方可能针对技术转让、转移定价等设置一系列苛刻的限制条款，并在日后的经营中严密监督。
此次收购对于吉利而言有个有利因素，那就是吉利将收购100%沃尔沃股权，这对于吉利排除障碍会有所帮助，但困难仍不可低估。
此外，吉利还应当重视对技术的消化吸收与改进，即使成功以合理代价获取技术转让，也不能替代自主消化吸收和后续开发。
任何企业的核心竞争力都不是可以用钱买来的，如果吉利自己不能在技术开发方面形成足够强大的国际竞争力，如果没有可持续的研发技术团队与研发支持系统，有可能会造成研发人员与技术的流失。
（4）文化整合：获取工会组织等支持上海汽车之所以并购韩国双龙汽车失败，重要的原因便是由于双龙汽车工会组织的多方阻挠，最终使上海汽车退出双龙汽车的股权。
2006 年上海汽车收购韩国双龙汽车株式会社51.3%股权，但当传出上汽有意和双龙合作开发SUV 车型时，双龙工会立即“莫须有”向韩国司法当局举报中国人欲“偷窃”本国技术；直到最后上汽被迫决定停止继续注资、听任双龙汽车破产重组时，双龙汽车工会也发动会员围堵中国驻韩使馆，并在韩国全国发动签名运动，谴责上汽“窃取韩国汽车技术、违背当初投资协议”。
前车之鉴，中国企业须铭记在心。
因此，收购完成不只是以100%股权收购完成为终点，还需要吉利进行对双方文化的有效整合。
第3页（共4页）题目2 [50 分] 1. 肯德基和可口可乐在中国采用的是什么经营战略？请说明原因。
答：本文中肯德基和可口可乐的案例主要体现了本土化管理。
一、生产方面的本土化：（1）原料的本土化肯德基在中国的本地原料采购比例已达95%，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
原料的本土化一方面降低了经营成本，提高了利润空间，同时也支持了肯德基在产品上进行中式改造，推出符合中国本土消费者饮食习惯的中式快餐。
（2）产品本土化肯德基根据我国原材料情况或者是消费者偏好、产品适应性要求，分析我国本土市场的各类信息，在引进技术产品的基础上进行适应性调整，并且开发本土化的全新产品以适应我国市场需求。
二、管理经营的本土化策略（1）经营本土化在单店经营形式上，肯德基在1993 年首先把“特许经营”这一经营模式引进中国并加以改良，奠定了自己的优势。
近年来，为探索中国特许加盟的模式，肯德基在中国内地采用“不从零开始”。
在公司总部的地理位置方面，肯德基将亚洲区总部设立在上海，因地缘和消费者研究的接近，所以市场反应速度也更加灵敏。
（2）市场本土化市场本土化针对的是消费者。
跨国公司并非简单的把外国的先进产品移植到本土市场，而是注重开发能够满足本地消费者需求的适销对路的产品。
跨国公司实施市场本土化的营销策略，是在充分理解中国本土文化特征、消费心理和情感需求的基础上，以保持强势国际品牌形象的原有特色为前提，把洋品牌做“土”，采取亲情营销，以克服消费文化的隔阂，拉近与消费者的距离，赢得消费者的认可。
肯德基和可口可乐在这一点均实现了对市场定位上的本土化。
（3）“不从零开始”的特许加盟肯德基的“不从零开始”的特许加盟模式可以降低加盟者的投资风险，加盟者不必经历自行选址、开店、招募、培训及管理员工等大量反复的工作，增加了特许经营加盟的成功率。
另一方面也降低了肯德基对开设新店面的成本。
较符合中国特色。
（4）人才本土化员工的本土化是肯德基和可口可乐最深刻的一个环节。
本土化的优秀员工队伍及管理层更能理解中国消费者的需求，更能帮助跨国公司扎根于中国文化之中，为其在中国的发展奠定坚实基础。
在中国市场上，跨国公司基本上普遍因地制宜、以人为本的原则，重视利用本土人力资源，重用本土人才，让本土专业经理人掌控本土市场，使他们成为实施本土化战略的最重要的本土力量。
三、企业推广以及宣传的本土化策略（1）关系本土化关系本土化是跨国公司本土化的战略核心。
中国目前正处在一个从传统走向现代的阶段中，“关系”是一种十分重要的社会组织资源。
就肯德基和可口可乐而言，关系本土化既保障了其在中国的投资战略的成功，并在很大程度上帮助他们取得中国政府和民众的信任。
目前跨国公司关系本土化采取的主要策略有：与政府公关、支持中国教育事业、支持中国体育事业、支持中国西部建设、热心公益事业、回报社会等。
建立本土关系网络，肯德基和可口可乐采取最多的是通过建立良好的媒体关系，实现关系本土化。
（2）品牌形象和宣传本土化深知中国人对第4页（共4页）于中西文化的矛盾心态，肯德基与可口可乐进入中国后就开始有意识的淡化自己的“国籍”，不断强调它在中国落地生根的决心和在中国发展后能够给中国带来的好处。
肯德基在本土化经营的同时贴近中国消费者，使之“山德士上校”成为“肯德基爷爷”一称来贴近肯德基与中国消费者的情感。
可口可乐运用72 万罐的金罐，并巧妙地加入长城、天坛等中国和北京的代表建筑以及各种运动画面的广告营销方式来拉近消费者与品牌文化、企业文化的距离。
通过品牌形象和宣传的本土化，使本土消费者乐于接受跨国公司所提供的产品。
2.肯德基和可口可乐在中国的成功秘诀是什么？（出自第七单元）答：可口可乐和肯德基重磅推出迎合中国人口味的产品，长期成功占据中国市场，最主要是依靠恰当的跨文化交际方法是保证他们成功的一个相当重要的原因。
可口可乐和肯德基全是跨国企业，跨国企业在跨国经营方面的管理中会都受到了所在地的多方面的原因的限制，其中跨文化冲突是其所遇到的主要难题之一。
从肯德基和可口可乐的实例中不难发现，这两个公司成功的背后正表现出了他们在办理跨文化冲突方面的方法，即本土化方法。
而这种本土化方法并不是完全服从于本地文化，而是同本地文化可行地融合。
通过产品本土化、宣传本土化、管理本土化、关系本土化与市场相融合。
而两大企业落实本土化也是有必然性和需要性。
从中美双方的文化特征来分析，美国是一个多民族的社会，相比不一样民族文化的兼容并包含开放发展，使得美国成为一个在多个方面都很开放的社会。
在长期的社会发展中，美国人形成了极具开拓创新、注重成功价值、讲求实效和效率的性格。
中国的文化特性是相对保守。
外域文化进入中国后，大都逐步融入中国文化而成为了其一部分。
可口可乐和肯德基全是美国企业，具有美国社会的文化特性。
美国社会开放、创新的文化特性使得美国企业在做产品宣传时很容易找到冲破文化冲突束缚的方式。
因此美国企业很容易和所在地文化相融合，所以这两大企业在中国落实本土化方法是一个必然。
中国文化并且是具有很大包涵性的。
两大企业在中国落实本土化方法，将中西文化有机联合，恰恰迎合了中国文化的特性，若不如此，将很难占据中国市场，所以这两大企业在中国落实本土化方法是十分有需要的。
所以从中西文化对比、经营策略、战略管理上分析来看，跨文化管理战略、本土化战略都是必须的。
可口可乐和肯德基在中国营销最大的成功也取决于本土化策略。
成功的本土化战略不仅实现中西文化相结合，也更有利于跨国企业在本土的经营发展。
