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销售七步法集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]经典销售七步法：售前准备→接近顾客→了解需求→产品介绍→排除异议→促进交易（谈判、议价、控制期望值）→售后服务（执行方案、使之与期望值相符）。
【第一步：售前准备】主要包括营业环境准备、商品的准备和店员个人的准备。
充分的准备是成功销售的保障，机会只会降临到有准备的人的头上！【第二步：接近客户】对任何一名销售人员来说，成交与否很大程度上决定于与客户最初接触的30秒。
心理学家任伟：形成第一印象的时间只有30秒。
为了给客户留下这“瞬间的辉煌”，销售人员必须从下面三方面入手：激发购买欲的开场白：先生，欢迎光临**。
我们正在举办“新年换新机，红包送不停”优惠活动，手机低至五折，买配件送手机。
这是我们的活动单页，还有很多优惠活动。
（注：以促销信息作为开场白，能让客户第一时间清楚活动内容，激发购买欲望。
）【第三步：了解需求】通过观察和提问，了解客户的需求。
1.观察2.提问通过提问，挖掘客户需求，锁定推荐产品。
提问的JULIE法则：3.聆听聆听客户的回答、评价、生活习惯等，以判断客户对手机的喜欢程度，并可以及时作出调整。
【第四步：产品介绍】介绍手机时，销售人员一定要热情，因为人的情绪是会相互影响的。
并且，还要以简明、扼要、清晰易懂的方式介绍手机。
FABE介绍法是一种世界公认的最有效的销售方法，按照这样的介绍顺序，顾客不仅容易听懂，还更容易接受。
请记住：我们卖的不是产品，而是产品给顾客带来的利益。
举例：介绍苹果5S的芯片优势苹果5S采用的是64位的A7芯片（属性），与电脑一样，是目前运行速度最快芯片，而且非常节能（优点）。
你再也不用担心打游戏时卡机和发烫了（给客户带来的好处）.我自己就买了一个,平时打游戏非常顺畅….(证据)【第五步：排除异议】异议是指顾客在购买过程中对不明白、不认同的地方持有的怀疑和反对意见。
所谓“嫌货才是买货人”，并不表示顾客不会购买，而此时正确处理异议，顾客在消除疑虑后，通常就会下定决心购买。
VUCA时代顶级销售能力与销售技巧“七步法”课程背景：销售人员在今天是最富有挑战性的专业工作之一，所需要的“Grit坚毅指数”与军人已十分接近。
日趋激烈的商业竞争，越来越高的客户要求，难以致信的变化速度，这些都是销售人员所不得不面对的现实困难。
由此销售人员需要发挥更多的功用化，不再仅仅是一个产品或服务的代表，而需要成长为一个有丰富专业知识的顾问来帮助客户做出明智的购买决策。
在销售合作中销售人员只有使自己的产品或服务显现与众不同，才能让客户愿意舍弃其它公司与你合作。
能否使这些目标达成，与销售人员是否能与客户建立良好的沟通有着直接关系。
而良好的沟通又取决于销售人员的态度，知识和技巧。
通过这个课程的学习销售人员可以学习到在更有挑战性的销售情况中如何达成互利的商业合作，并最终与客户建立互惠长久的关系，在之后得到更多的生意。
课程收益：●解读销售人员传统画像以及所面临的现实挑战●通过自我测评来理解优秀销售人员的成功模型●了解保持激情和信念感，向成功者持续模仿对销售人员的重要性●解读顶级销售的七大能力●熟悉掌握核心销售技巧：预约，开场白，寻问，说服，达成协议，克服异议，复盘●熟悉掌握克服客户不关心和解除客户顾虑时的方法●灵活运用FAB, SMART，SWOT, 痛点关闭模型，复盘模板等辅助工具课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业销售人员课程方式：通过自测、案例分享、书面练习以及大量的课堂演练来与学员产生高频互动。
并能实现现场对学员原有的销售习惯进行纠错和纠偏。
从而帮助学员全面开启对专业销售技巧的认知，为养成良好销售习惯打下坚实基础。
本次课程针对经典销售辅助工具设计了大量的课堂书面练习，目的是帮助学员打通”70-20-10“常见壁垒，真正做到学以致用。
课程大纲第一讲：销售人员画像与挑战导入：专业赛车手养成记互动：VUCA时代的标签和绳子一、传统销售人员标签1. 死缠烂打2. 骗子3. 不择手段4. 极其讨厌5. 不值得信任6. 过着底层生活7. 行业门槛低二、VUCA时代解读1. VUCA模型2．新旧能力更迭对比分析3. VUCA时代能力模型三、VUCA时代销售人员所面临的挑战1. 易变性2. 不确定性3. 销售更加复杂化4. 模糊性导致需要更高的专注度和清晰度5. 客户的要求更高6. 成交更困难案例分享：大象和绳子第二讲：销售人员的成功模型导入：健身房的故事一、销售人员“成功模型”1. 态度2. 行为3. 技巧二、销售人员成功捷径-效仿模型1．锁定观察者和一个模仿的具体方面2．仔细观察3．询问并听取建议4．行动和反思5．评估6．调整和适应三、销售胜任力七星模型1. 个性特质模块2. 驱动力模块3. 能力模块4. 基石模块四、制定个人目标1. 提升自我价值2. 了解自己的优劣势3. 激励自己实现新目标4. 找到实现目标的路径5. 事项优先级6. 筛选smart目标7. 定义和建立价值体系互动游戏：激励生命线游戏案例分享：耐克崛起和闪耀第三讲：第一步：高绩效销售技巧——预约和开场白导入：销售技巧学习收益一、预约的地雷1. 不要有任何含糊2. 不要模棱两可3. 不要烟雾弹二、预约的关键要素1. 初始目标2. 时间3. 销售的角色定位4. 客户的角色定位5. 可能结论三、开场白的目的四、开场白的时机五、开场白前的准备六、开场白的方法1. 提出议程2. 陈述议程3. 询问是否接受七、如何引出开场白第四讲：第二步：高绩效销售技巧——寻问案例分析：4S店的销售寻问一、寻问的目的1. 客户了解需求2. 客户需求的重要性3. 需求的优先次序二、寻问的时机互动测试：个人沟通能力测试三、寻问前的准备工作1. 整理已知的客户信息2. 列出需要知道的客户信息清单3. 设计寻问的问题四、如何寻问1．开局性问题2．烦恼性问题3．暗示性问题4．转变性问题5．开放式问题6．限制性问题课堂练习：针对拜访目标设计寻问问题第五讲：第三步：高绩效销售技巧——说服案例分析：克林顿和老布什的倾听/沟通案例一、说服的目的二、说服的时机1. 客户表示某一个需求时2. 客户和你都清楚理解该需求3. 你知道可处理该需求时三、如何说服1．表示了解该需要2．FAB利益法3．询问是否接受四、说服的方法FAB1. 特性：展示产品和服务的目的，明显的特征2. 优势：能满足客户要求的4P特性1）权利2）利润3）威望4）愉悦3. 效益：介绍能为客户提供的最重要的东西4. 询问是否接受五、倾听的技巧1. 限制倾听能力的八个错误行为2. 有效倾听能力的八种方法课堂练习：针对客户的一个需求进行说服第六讲：第四步：高绩效销售技巧——达成协议一、达成协议的目的二、达成协议的时机1. 客户给予讯号可以进行下一步时2. 客户已接受你所介绍的几项利益时课堂练习：选择可进行达成协议的情境三、达成协议前的准备1. 我可以在下一步邀请客户做些什么？2. 我进行的下一步是什么？3. 是否需要使用后备协议？四、达成协议的方法1. 重提已接受的几项利益2. 提议你和客户的下一个步骤课堂练习：罗列下一个步骤的内容3. 询问是否接受五、如果客户说“不”1. 对客户表示感谢2. 如果可能请客户告知拒绝的原因3. 如果双方未来有合作可能，可表示继续保持联络六、客户故意拖延1. 如果客户有意愿，但节奏缓慢，可以建议一个较小承诺2. 当天取得客户的最佳承诺3. 未做决定时尽量当场订出一个答复日期第七讲：第五步：高绩效销售技巧——处理异议一、克服客户不关心的原因1. 正在使用某一个竞争对手的产品且感到满意2. 他们不知道可以解决自己的痛点3. 他们还没有发现自己的痛点二、关闭客户痛点1. 痛点定义2. 关闭痛点的5个步骤1）提出关键问题2）通过提问使客户认识到痛点3）通过提问使客户认识因痛而生病4）继续提问直到客户认识到病情的严重5）拿出解决方案让客户认识到能解除痛点课堂练习：使用关闭痛点模型第八讲：第六步：高绩效销售技巧——解除客户的顾虑一、客户顾虑种类1. 怀疑2. 误解3. 缺点二、消除客户怀疑和误解的方法1. 表示了解该怀疑2. 给予相关的证据3. 询问是否接受三、克服缺点的方法1. 表示了解该顾虑2. 将焦点转移到总体利益上3. 重提先前已接受的利益以淡化缺点4. 询问是否接受第九讲：第七步：高绩效销售技巧——复盘导入：复盘前世今生头脑风暴：日常工作是否需要和项目管理一样进行复盘？一、复盘基本概念二、复盘的原因1. 避免重复犯错2. 合理分工3．知己知彼4．细节三、复盘模型1．回顾目标2．评估结果3．分析原因4．总结经验四、复盘工具1．Q102. 目标树3．鱼骨图4．四维矩阵5．定制化模板6．Workshop课堂练习：分小组开展一轮复盘练习。
杜邦公司：独特的培训方法作为化工界老大的杜邦公司在很多方面都独具特色.但公司的企业理念的第一条就是重视人材,其中,重视对员工的培训尤为突出。
杜邦公司不仅注重对每一位员工的培训,而且培训方法也很独特，现归纳如下：一、系统的培训方案：杜邦公司不仅具有严密的管理体系，而且拥有一套全面的、独特的培训体系。
公司的培训协调员只有几个人。
每年，他们会根据杜邦公司员工的素质、工作经验、各部门的业务发展需求等拟出一份培训大纲。
此份大纲上清楚地列出了该年度培训课程的题目、培训教员、培训内容、拟达到效果、授课时间及地点等。
此份大纲在每年年底前分发给杜邦各业务主管。
公司的各位业务主管会根据培训大纲的内容结合下属的工作经验及需求有针对性地选择课程，为下级员工报名参加培训。
二、平等的培训机会：公司中每个员工的教育背景、工作经验都有所不同，因而要根据员工不同的需要给予不同的培训。
在年度工作总结中，每位员工都可以向自己的上级提出自己的培训需求。
上级主管会根据员工的工作范围，并结合员工自己的需求，参照培训大纲为每个员工制定一份培训计划，员工会按此计划参加培训.为了保证员工的整体素质，每位员工都有机会接受某些基本培训如公司概况、商务英语写作、有效的办公室工作等。
杜邦公司一直很重视对员工的潜能开发。
它会根据员工不同的职位给予不同的培训。
从前台接待员的“电话英语”到高级管理人员的“危机处理”，每一位公司员工都会在各自职位上有机会接受不同的培训。
除了公司的培训大纲里的内容之外，如果员工认为社会上的某些课程会对自己的工作有所帮助，就可以向主管提出，只要合理，公司会安排员工参加。
三、特殊的培训教员：杜邦公司的培训教员一部分是公司从社会上聘请的专业培训公司的教师或大学的教授、技术专家等，而更多的则是杜邦公司内部的资深员工。
在杜邦，任何一位有业务或技术专长的员工,小到普通职员,大到资深经理都可作为知识教师给员工们讲授相关的业务知识。
杜邦公司如此特殊的培训方法,令全体员工素质普遍提高。
杜邦七步法搭建高效销售培训体系■文/于文涛杜邦包装及工程聚酯事业部亚太区人事经理杜邦公司意识到销售人员能力的提升作为公司战略实现的关键之一，必须转变到以实战为目标的轨道上来,为此，杜邦通过七步法搭建了高效的销售培训体系。
销售培训的策略搭建是一个系统的过程，只有将各个环节有机地组合成一个整体，培训的效果才会最大化。
在具体的实施过程中，一定会存在这样或那样的困难。
由于每一个企业的环境和企业文化存在巨大差异，因此对于培训部门来说，如何灵活地结合实际情况来实现才是最关键的。
我所在的杜邦公司是通过以下的七步法来搭建高效的销售培训体系的。
销售培训的战略流程提供培训阶梯/路径图（Training Roadmap，类似学校为各年级学生准备的课程表）、制订培训时间表（Training Schedule)、制订培训预算、建立内部讲师体系或筛选外部培训公司、评估课程效果（Course Evaluation)，这是多数企业培训部门或经理的工作重点。
能把这些工作顺利完成，可以部分满足企业运作的基本要求。
但这些工作只是重要的战略细节和局部，而不是战略的核心。
从销售队伍的角度看，这一系列复杂的内部过程没有太多实际意义，除非这些工作才能带来可以感知的实在价值（Perceived Value)。
销售培训如果仅仅停留在操作层面，即便付出很多专业的努力，对销售队伍的价值也会非常有限。
那么怎样能提升培训工作的价值呢？或许我们需要打破原有的思维模式--培训不只是执行式，协调型，以授课为核心的，而更应是主动的，顾问式，战略结合式，改变销售行为为核心的绩效变革。
销售培训的起点是销售团队、销售部门、战略事业部/单位（SBU）的工作策略和重点，如果培训活动与此脱离，培训工作的价值就无从谈起。
如何把战略要求转化成技能、胜任力, 变成培训可直接作用的具体内容是评估步骤的重点。
此外培训是否能实际转化成销售行为，跟进及提供个性化的强化与调整是教练环节的重点。
流程中的各个环节能否从计划变成现实，公司的文化、制度、管理层、利害相关人的承诺配合至关重要，因此协调是执行整个培训策略的纽带。
战略实际操作中，培训经理通过常规问卷调查、面谈等方式了解各个部门的培训需要，这种方式方法本来无可厚非。
但是多数情况下培训需求分析往往流于形式，效果不佳。
相当部分的原因是销售一线的人员毕竟不是专业的培训人员，不了解培训课程的细节。
另外一方面培训经理的关注点在于了解销售部门需要什么课程，如同医生在问病人需要什么药，而不是了解病人的病症，然后开方。
因此战略培训的第一步是从了解销售队伍的策略和核心开始的。
通常以业务部门集体讨论的形式是最富有成效的。
一般利用业务会议的时间，由培训经理作为会议主持，辅导讨论流程。
通常这样的讨论为达到效果大约需要两个小时。
讨论依据以下的线索：首先明确本年度的销售目标，其次明确实现年度销售目标的具体策略，然后针对每个具体策略讨论销售队伍所需要的重要技能/能力，最后应明确这些重要技能/能力具体体现的行为是什么。
最后一步是非常重要的内容，否则能力的描述就会非常笼统。
例如，一项具体的销售策略是全线提升产品价格5%。
销售队伍需要掌握什么技能呢？可能需要谈判技能，沟通技能等。
但谈判技能非常笼统，什么样的具体行为是公司期望销售人员在销售中展现出来的呢？比如，优秀的销售人员在谈判中通常使用数据作为谈判的手段。
这样的分析过程结束后，讨论小组对讨论结果进行排序。
一般销售能力不要超过十五个，每一项技能的具体行为要求不超过五项为宜。
为方便其各子公司进行有效的销售队伍发展计划，杜邦公司全球制订了统一的十一项销售成功关键能力。
每一项下又具体描述了三项具体行为能力。
每一业务部门据此结合各自的销售实际，进行微调或必要的增减。
这样方便讨论，节省时间，简便讨论的环节评估在培训展开之前，需要培训部门和管理层了解队伍的现状，即目前的能力水平，并要了解为实现既定的销售目标销售队伍应该达到的水平。
了解这些才能做到培训有的放矢，不然提供的很多培训是并不需要的，或可有可无的，从而出现培训工作与销售实际脱离。
评估的工作目的和意义的直白解释，即要明白销售队伍的水平现状与期望水平间的距离差距。
首先依照经验分析对初步的销售水平现状进行总体判断，但这是否是销售队伍的真实情况呢？每一位具体的销售人员的销售水平如何？与销售期望水平的具体差异在哪里？差距有多大？要了解这些信息就需要运用一定的评估工具进行分析。
通过销售成功要素的分析，一个企业可以比较容易地建立销售胜任力模型（Sales Competency Model)。
比如，杜邦所在的工业品行业一般会包括诸如市场/客户细分、价值链定位、渠道策略、经销商、大客户管理、定价策略及执行、销售流程管理、价值销售等项目作为核心技能。
尽管行业之间会存在一定的共性，但在具体的行为体现和要求上每个企业就会有很大不同。
另外，每个企业或部门对每一个项目设定的权重也会有很大不同。
销售胜任力模型建立后，杜邦会以统一的方法一次或多次对销售队伍进行销售水平/差距分析。
尤其是对新进的员工比较多的部门或企业。
一般来说评估在时间节点上以年度为单位比较切实可行。
评估的结果可用于几个方面：整体了解销售队伍水平差距，确定培训重点。
比较各个销售团队之间的水平，确定关注方向。
方便销售经理了解每一位销售人员的水平细节，制定度身订做的教练方案。
以量化的方式了解销售水平的变化，评估培训的效果。
培训通过销售胜任力的分析，培训部门、销售管理层就可以简便地同时是准确地确定培训的重点，并以此确定培训科目与课程。
培训的模式有许多不同，效果差异很大。
很多培训的评估集中在老师的水平，场地、环境，内容是否有新意甚至是实物等方面。
其实对于销售培训来说，评估的核心标准在于培训是否对销售实践有直接的指导价值。
根据培训的形式、讲师、订制程度，杜邦的销售培训通常可分成几类：常规培训(Normal training)：即一般意义上的课堂培训，学员来自各个部门。
课程是统一的，非订制的标准材料（来自内部或外部）。
对于销售培训来讲，案例、讨论可能大部分与自己的销售实践不能产生最大化的关联，因此启发的作用大于实际操作的价值。
定制培训(Specific training)：定制与常规培训的不同在于，培训的对象仅针对某一部门/产品线，培训的案例、讨论和练习需要在课前进行量身编写，而不能仅满足于“他山之石”的状态。
定制培训的培训讲师需要销售经理的参与，以便使培训的内容更加接近实战。
定制培训的内容有时也非常具体明确，比如，下个月公司需要提升产品价格，销售员如何面对可能的客户反应？培训部就需要定制“涨价与客户关系维护技巧”之类的培训。
定制培训对培训部门的能力的要求是质的跳跃，这既是一项挑战，也是培训部门从销售培训向销售顾问转变，提升部门价值的一项重要衡量要素。
温故培训（Refresher training)：这种培训是用较短的时间（一般是半天左右，往往利用部门会议的间隙进行）复习已经学过的内容。
形式多以讨论、结合实际案例分享、角色扮演等方式进行，使培训过的技巧不被遗忘，同时举一反三。
在杜邦公司中，由于销售平台、产品线、销售模式在各个事业部差异较大，因此培训定制与温故形式的比例越来越大。
由于这样的方式能针对实际所需，结合销售的客观情况，培训效果大幅度提升，培训部门与销售事业部结成了紧密的合作伙伴关系。
转化转化是指将培训从理论部分转化成销售工作/实际操作的一部分。
比如，提问技巧如果仅仅停留在角色扮演的层面上，课程结束销售人员在面对客户时依然使用原来的习惯方式。
而技能转化就是要试图解决类似的问题。
培训效果转化含有两种方式：第一，首先是培训的技巧与内容的结合。
将培训的主体内容与销售的实际情形结合，协助销售队伍整理出具体的销售步骤、方式、工具等等。
比如，销售技巧中的如何发现客户需求，可以组织销售队伍通过集体讨论来编写具体的提问步骤，设计具体的参考提问问题。
第二，流程顾问。
往往是针对非技巧类的流程性、方法性的内容，培训部协同部分项目专家为销售部门提供咨询，协助实现整个过程。
比如，市场营销的理论培训中的市场细分部分。
如何在销售实战中正确地进行市场或客户细分呢？培训部需要配合销售部门成立专项小组（必要时包括聘请顾问等）协助销售队伍将理论落实到实践中来。
培训转换对培训部门的能力要求是一种质的变化。
培训在这一个层面上更多地扮演着顾问的角色。
尽管挑战巨大，但其带给业务部门的增值价值是任何其他的培训形式所难以达到的。
销售辅导销售辅导是强化培训效果的一个有力的武器，即由销售经理协同销售代表一道进行销售拜访。
拜访中以销售代表为核心，经理更多地对销售代表的销售表现进行观察。
拜访结束后销售经理与销售代表回顾整个销售表现，双方探讨成功与不足。
在下次的拜访中销售代表要及时调整和改进自己的销售方式，必要时销售经理可以示范正确的方法来加深销售代表的印象。
在2004年初一项杜邦集团内部的调查中发现一个有趣的现象：销售管理层在被问及“是否有对自己的下属提供跟进的实地教练/辅导”时，90%的销售经理认为自己有在做，有的认为不仅有做，而且非常频繁。
但在对销售代表们进行调查时，结果竟然完全相反。
90%的销售代表反映他们从未或很少接受到来自自己经理的任何教练。
在对上述反差了解的过程中发现，事实上多数经理对教练的定义并不明白。
教练的方式方法缺少针对性，没有计划和充分的沟通，经理基本上是随机地分享自己的经验，有时甚至将批评教育也算作教练。
因此建立一套标准的销售辅导系统，定义教练的方式、方法、流程、工具、设计辅助的奖励机制和管理措施是确保销售辅导真正实现的关键。
辅导系统一旦建立，销售培训的效果就在实战当中得到最大化巩固。
销售辅导经理不仅可以一对一的提高具体的销售人员，也可以将某些带有共性的问题在团队会议中及时总结，使整个团队受益。
很多时候实地辅导不仅有益于销售代表，其实对于销售经理本人来说，对个人能力的提升恐怕更加难以估量。
协调协调包含几个方面的意思。
协调是指建立辅助实施的文化、机制，包括各级领导层的支持参与和重视程度。
另外很重要的是沟通的过程方式。
如果没有销售队伍的参与，销售人员将没有主动参与度。
很多培训的构想不能真正实施，往往雷声大，雨点小，多数原因是培训部没有在多个层面获得理解和支持。
怎样使销售部门有更多的接受和支持呢？在众多的做法中，搭建核心委员会是被证明有效的一种方式。
所谓的核心委员会由培训部、销售经理、高层经理组成。
人员培训发展的各个阶段有委员会协商决定，同时就项目进展进行即时的沟通。
此外协调还包括另外一个方面，即在多大程度上销售管理人员参与到销售培训的过程中来将决定培训发展的效果。
以上的这七步方法，其实并非是什么新的观念或者理论，很多业内的实践者、公司通过不同的方式都可以获得类似的结论。
