中铁二局项目经理管理暂行办法(全文)

中铁二局项目经理管理办法（试行）第一章总则第一条为适应国际、国内建筑市场竞争的需要，进一步加强对各级项目经理的培养、选聘、管理、考核，明确项目经理的责任、权利、利益，提高项目管理水平，项目赢利能力和社会信誉，促进项目管理工作的科学化、规范化，特制定本办法。

第二条项目经理是指通过一定程序产生的，在工程项目上对外代表承包人履行工程项目施工合同，负责与业主、设计、监理单位和地方政府关系的协调，对内代表承包人组织工程项目施工的一次性授权管理者。

本办法所称的项目经理是指项目经理部（工程指挥部）经理（指挥长）。

第三条项目经理管理原则1、条件准入原则；2、公平、公开、择优原则；3、竞聘上岗原则；4、能上能下原则；5、责任与利益对等原则；6、依法办事原则。

第二章项目经理的任职条件第四条必备条件1、具有国家有关部门统一颁发的《建筑施工企业项目经理培训合格证》和《建筑企业项目经理资质证书》，或者具有通过国家有关部门考核、考试认定的建造师执业资格；2、具有业主特殊要求的相应专业培训证书、技术资格证书；3、项目经理资质等级或建造师执业资格等级符合工程规模要求。

4、在已完工项目中担任项目经理，全面兑现《工程项目管理目标责任书》。

第五条任职条件1、具备第四条规定的条件；2、具有能够承担不同类别工程项目管理任务所要求的岗位技能、技术知识、管理经验和有关法律法规知识；3、具有较强的组织领导才能和良好的职业道德品质，工作责任心和事业心强；4、具有良好的身体条件，能够胜任岗位所要求的工作量和工作负荷；5、具有一定的工作实践经验和业绩，能够满足业主的有关规定；6、具有强烈的市场竞争意识和创新能力、控制能力、应变能力、协调能力、执行能力、公关能力以及突发事件的处理能力，善于学习，思维敏捷；7、廉洁自律，作风正派，遵守各项管理规定；8、担任海外工程项目、外资工程项目施工的，还应具有一定的外语水平、较高的学历知识和涉外经营的法律知识。

第三章项目经理的责、权、利第六条项目经理的职责1、在授权范围内，代表承包人实施施工项目管理，全面履行与业主签订的工程承包合同，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，认真落实企业各项规章制度，协调好各方面关系，维护承包人的合法权益；2、全面主持项目部的管理工作，和项目部班子其他成员共同履行《工程项目管理目标责任书》的各项任务，并承担主要责任；3、主持编制各类项目管理实施规划，建立各项内部管理制度；4、负责对进入现场的人、财、物、机等生产要素进行优化配置和动态管理；财务开支实行项目经理一支笔制度，并承担风险责任；5、在授权范围内，协调好项目部内部、管理层与作业层，以及项目部与业主、设计、监理、社会等各方面关系，解决项目中出现的问题；6、负责组织质量、安全和环境管理体系的有效运行；7、负责项目目标成本编制，抓好项目成本管理和成本核算，严格控制各类非生产性开支，采取一切措施努力降低工程成本；8、及时办理现场各种签证，认真做好调概索赔工作，积极主动参与经营性造价调整，全面负责工程款回收和项目部债权债务的处理；9、加强对项目部公章、档案及各类资料的管理，组织编制项目总结和竣工资料，承办项目验收、交接及项目解体后的善后工作，接受审计；10、协助承包人进行项目的检查、鉴定和评奖申报；11、负责积极推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备；12、支持项目部党群工作，加强思想政治工作和精神文明建设，自觉接受上级机关的督察检查、指导和项目部党组织、职工代表的监督，服从承包人的调控与管理，重大事项必须由项目部决策层集体讨论；13、协助做好人才培养工作。

中铁二局工程项目管理办法（修改稿）凡以集团公司、股份公司、子公司为合同主体中标的工程项目，从中标到工程完工期间的相关工作按以下规定程序执行。

第一章项目管理程序一、明确管理模式公司根据工程项目不同将管理模式分为公司直管项目、委托管理项目和子公司自管项目三种形式。

(一)公司直管项目：公司为合同主体，并派员组建项目部（指挥部）负责实施的工程项目。

公司本部对该项目进行直接管理，按合同约定行使管理权限，控制和考核工程成本。

并提供必要的技术服务。

（二)委托管理项目：公司为项目合同主体，委托子公司全权管理的项目。

项目经理部由子公司派员组建，并负责项目的实施.子公司本部负责该项目的工程成本控制和考核，确保公司的效益上缴，并提供必要的技术服务。

公司及片区工程项目监管办公室对委托管理项目实施监管,主要控制上缴收益、工期、产值、安全、质量、环境保护、施工组织，并对项目经理进行考核.（三)子公司自管项目：子公司为合同主体,并派员组建项目经理部，负责项目的实施。

子公司本部负责该项目的督促检查和帮助指导。

公司本部对其实施信息管理,片区工程项目监管办公室对其监管。

二、管理程序（一）工程中标工程中标后，投标主办单位必须在收到中标通知书后7日内，将中标通知、投标文件、任务划分建议报送公司工程管理部；并在施工合同（含草签的施工合同、协议)签订后7日内，将施工合同副本及相关资料报公司工程管理部备案。

（二）工程任务划分公司对路内和路外中标工程项目采用不同的任务划分办法。

路内项目、路外大中型项目采用内部竟标制。

具体办法见《工程项目内部竞标办法》.其他项目：路外任务的划分采取“谁投标谁施工”(指子公司）的原则。

中标单位将资料按照要求送齐时，工程管理部在7日内完成下达工程任务划分的通知。

（三）工程分包合同签订工程任务划分后，公司与承担施工任务的子公司签订内部《工程分包合同》.委托子公司管理的项目，向子公司下达委托管理文件，以明确项目管理的责权利。

中铁二局工程项目管理程序为了理顺工作关系，明确管理职责，推进项目规范化管理，充分利用公司现有资质资源，根据目前市场运作规律，结合公司实际，特制定《工程项目管理程序》。

今后凡以集团公司、股份公司为合同主体中标的工程项目，从中标到工程完工期间的相关工作按以下规定程序执行：一、工程中标工程中标后，投标主办单位必须在收到中标通知书后7日内，将中标通知、投标文件、任务划分建议报送公司工程部；并在施工合同(含草签的施工合同、协议)签订后7日内，将施工合同副本报公司工程部备案。

二、工程任务划分根据目前建筑市场的实际情况及公司现状，公司对路内和路外中标工程项目采用不同的任务划分办法。

路内项目：按铁路建设工程内部分包办法执行。

路外项目: 为鼓励子公司参与路外建筑市场竞争，开拓公司经营领域，路外任务的划分采取“谁投标谁施工（指子公司）”的原则。

公司主持投标的部门或分公司对任务划分有建议权。

公司接到有关单位报送的任务划分建议资料后，根据投标参与单位、项目特点、任务量大小及任务划分有关办法，在7日内下达工程任务划分和项目管理方式的通知。

三、工程分包合同签订工程任务划分后，公司与承担施工任务的子公司签订内部《工程分包合同》。

委托子公司管理的项目，向子公司下达委托管理文件，以明确项目管理的责权利。

四、项目班子组建1. 在投标前选定的项目班子，中标后不得随意调整变换。

2. 公司直管项目的项目班子由公司委派，委托子公司管理的项目，由子公司委派。

3. 项目班子组建要进入竞争机制。

五、项目管理目标承包合同签订指挥部（项目经理部）代表公司全面履行合同，对项目实施全过程管理，就项目安全、质量、工期、效益、环保、文明施工等工作及项目的最终业绩负责。

1. 公司直管项目，在项目开工后三个月内公司与项目部签订《项目目标责任承包合同》（以后简称“承包合同”），明确公司与指挥部（项目经理部）管理班子在项目管理中的责权利。

2. 委托子公司管理的项目，由子公司根据工程分包合同及项目情况，与项目部签订《项目目标责任承包合同》，并抄送分公司和公司工程部备案。

附件1：中国中铁股份有限公司项目经理管理办法（试行）第一章总则第一条为全面推进中国中铁股份有限公司（以下简称“股份公司”）项目经理队伍建设，建立项目经理长效激励机制，促进项目经理向专业化、职业化、市场化方向发展，进一步提高工程项目管理水平，特制定本办法。

第二条本办法所称的项目经理是指股份公司为提高工程项目管理水平、拓展员工职业发展通道而设立的岗位职务，具备职业项目经理资格的人员经考核聘任专职从事项目管理工作。

第三条本办法中的项目经理具有代表公司履行合同、对项目实施管理、参与项目管理制度建设、追求项目效益最大化、培养项目管理和技术人才、总结形成项目管理经验等职责。

第四条项目经理管理必须坚持以下原则：（一）德才兼备、以德为先、注重实绩的原则；（二）严格标准、条件准入、分级管理的原则；（三）选拔、培养、使用相结合的原则；（四）公开、平等、竞争、择优的原则；（五）激励与约束并重、风险与收益对等的原则；（六）评聘分开、优胜劣汰、动态管理的原则。

第五条本办法适用在股份公司范围内按项目法组建的工程建设项目管理机构中履行项目经理职责的人员。

第六条股份公司各级人力资源部门负责项目经理队伍建设，按照干部管理权限进行日常管理。

并根据工作需要，会同相关部门共同管理。

第二章等级及任职条件第七条项目经理由高到低依次分为一级、二级、三级、四级共四个等级。

一级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。

二级项目经理为股份公司二级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司二级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。

三级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理重难点项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司高级管理人员，对管理的项目负责。

四级项目经理为股份公司三级子（分）公司所管理一般项目的项目经理，为股份公司三级子（分）公司中层正职管理人员，对管理的项目负责。

中铁二局项目报告制度第一条为加强项目管理，掌握项目基本情况和工程进展情况，增强公司对突发事件的处理能力，积累工程业绩，提高公司资质等级，更加出色地参与市场竞争，特制定本制度。

本制度包括新中标工程报告、重大事项报告、定期报告和工程完工报告等四项制度。

第二条新中标工程报告制度。

为掌握公司在建工程基本情况，分析和确定项目管理思路，制定项目管理措施，实施动态管理，今后凡以集团公司、股份公司及各子（分）公司名义中标的工程项目，按照“谁投标谁报告”的原则，由投标主办单位在接到中标通知书或签订施工合同（施工协议）后7日内向公司报告新中标工程项目，具体办法见下表：新中标工程报告表1新中标工程应在当月填制《新中标工程项目基本资料表》（2001施调9表）报送至工程部备查。

见附表一。

第三条重大事项报告制度。

为便于公司及时准确地掌握项目实施过程中发生的重大事件，及时有效处理突发事件，减少市场风险，维护“中铁二局”声誉，发生的重大事件后项目施工单位必须迅速向公司报告。

重大事项报告表2各部门收到报告后1小时内报告分管领导，并按领导指示迅速处理。

第四条定期报告制度。

1. 定期报告是公司加强施工过程监控、实行项目动态管理的重要措施，各单位应按下表要求，将工程形象进度、生产经营重大活动、施工中存在问题、拟采取的主要措施及需公司协调解决的问题等有关情况，定期向公司报告。

定期报告表3各单位调度按同样时间填制《在建工程项目施工进度表》（2001施调10表）报送至公司工程部。

见附表二。

2. 为了及时、准确、全面地掌握控制工程与关键工序的安全生产、工程质量、施工进度、文明施工、环境保护等情况，加强公司对在建工程的监控管理并进行准确决策，除定期报告外，各单位还要将下表所列的工程图文资料，通过E-mail及时报送至公司工程部。

图文资料报送表4第五条工程完工报告制度。

各单位在工程项目完（竣）工后30日内向公司报告有关资料，并于季度填制《完（竣）工程统计表》（2001施调11表），并报送至公司工程部，以便建立工程信息库。

x公局第二工程有限公司项目经理部目标管理实施细则（试行）第一章总则第一条为推进x公局第二工程有限公司（以下简称“公司”）管理增效，开展“成本管控、效益否决”行动，加大存货和应收账款清理，大力压缩非生产性支出，实行工资效益联动，强化激励约束，进一步提高经营者的积极性和创造性。

根据《xx公路工程局有限公司各单位负责人年度经营业绩考核暂行办法》（x局预发【2015】338号）等有关规定，制定本办法。

第二条本办法适用于公司所属工程项目。

第三条本办法考核对象为项目经理、书记及项目领导班子其他成员。

第四条公司完成标后预算后，根据成本测算的实际情况与项目责任人签订《项目经理部目标管理责任书》第五条遵循原则：公平、公正、公开以及资本收益最大化和企业可持续发展的原则。

第二章项目经理部目标管理的内容第六条项目经理部目标管理的主要内容：1、标后预算切块比例根据《标后预算编制办法》确定项目的效益。

2、项目的全部工程量，必要时列出全部工程细目（工程量清单）；3、工程质量，符合发包方与建设单位之间签署的工程合同中关于质量方面的条款；单位工程合格/优良品率。

4、项目工期及年度营业额，项目承包工期按与业主签定的合同工期计算，并分解到年承包形象进度和计划产值报公司审批。

5、相关财务指标为：项目资金上缴、应收账款、已完工未结算、项目资金集中等根据财务部门的相关规定考核。

6、安全指标、信用评价、项目集中结算合同执行率，根据相关部门规定考核。

第七条项目经理部目标管理的综合考评内容：《x公局第二工程有限公司项目标准化管理实施细则》，公司每年组织一次全覆盖项目的综合考评，由总经理指派公司领导带队实施，各相关部门对口考核。

第四章项目目标管理责任人的收入及兑现第八条项目目标管理责任人的收入项目目标管理责任人的收入=项目目标管理责任人年度基本收入+项目竣工后绩效收入两部分组成。

其中：项目目标管理责任人年度基本收入=年度基础岗薪收入+年度考核兑现奖励（一）项目目标管理责任人年度基本收入与发放办法1、项目目标管理责任人年度基本收入=年度基础岗薪收入+年度考核兑现奖励2、项目目标管理责任人年度基础岗薪收入及发放办法项目经理（班子成员）的年度基础岗薪收入及发放参照《x公局第二工程有限公司项目薪酬管理办法》执行。

铁道部关于工程项目经理负责制暂行规定文章属性•【制定机关】铁道部(已撤销)•【公布日期】1987.09.11•【文号】铁基[1987]844号•【施行日期】1987.09.11•【效力等级】部门规章•【时效性】失效•【主题分类】人力资源其他规定正文*注：本篇法规已被《铁道部关于公布铁道部规章及规范性文件清理结果的通知》（发布日期：2003年6月17日实施日期：2003年6月17日）宣布失效铁道部工程项目经理负责制暂行规定（1987年9月11日铁基（1987）844号）铁路基本建设学习推广鲁布革工程管理经验，改善企业内部经营机制，加强以工程项目为主的管理制度。

各铁路施工企业在中标承包的工程项目中，要实行项目经理负责制，实现安全、优质、快速、低耗、高效的要求。

第1条性质及任务1、项目经理对所承担项目的生产经营管理工作，实行统一领导，全权负责。

2、项目经理同上级（局或处）签订《项目经理承包合同》，实行责权利相结合的项目总承包。

3、项目经理对所承担的施工项目实行独立核算，加强成本控制。

项目管理实行内部层层承包的经济责任制。

第2条管理机构及领导关系1、大中型项目或单项工程的项目经理，要根据工程的重要性、规模大小、复杂程度、工期质量要求、使用队伍情况等条件，确定由工程局或工程处领导。

小的项目，可按工程队内部分包项目进行管理。

2、项目经理可由上级委派德才兼备、能胜任的干部担任，也可采取竞争招聘择优选定。

项目经理直接对工程局长或工程处长负责；对项目内工程单位进行领导；在任职期间，享受相当于任职级别的待遇。

3、项目经理要设精干的管理机构，有必要时可设副经理、技术主管。

机构设置及业务人员的配备，应本着精简、高效的原则，充分利用施工单位业务人员进行组织，减少层次；也可由项目经理提出建议，商请上级从各单位、各部门招聘或选派。

业务人员在项目经理领导下工作，接受主管上级单位有关部门的业务指导。

在项目执行过程中，对业务人员可根据工作需要进行调整。

项目经理部管理办法为规范项目经理部的职能定位、编制定员、组建和解体，保证项目管理的正常有序运行，特制定此管理办法。

项目经理部以工程项目为对象组建，负责工程项目从开工到竣工全过程一次性的管理。

项目经理部随工程中标而组建，随工程竣工而解体。

一、项目经理部的组建1．投标部、市政部在收到中标通知书三个工作日内将复印件 (已中标，但中标通知书暂不能办回的，工程概况以书面通知 )传递给企业管理部和组织部。

组织部按照《项目经理管理工作程序》的要求确定项目经理部生产管理班子；企管部按工程项目名称给项目经理部命名，有条件的经集团公司批准后可以项目经理命名，并根据工程项目的性质和规模定级定编。

2．企管部给项目经理部定级的依据是工程性质、合同工期、地理环境、结构类型、工程规模、技术复杂程度等指标，项目经理部共划分为五个等级，级别依次递减。

项目评价分在 95分以上的为一级项目经理部；在 85分以上的为二级项目经理部；在 75分以上的为三级项目经理部；在 65分以上的为四级项目经理部；在 65分以下的为五级项目经理部。

3．项目经理部的定员编制按其承担施工的工程项目的级别及其施工组织方式确定。

除整体分包项目外，一级项目经理部编制40-45 人，二级项目经理部编制 35-40人，三级项目经理部编制 30-35人，四级项目经理部编制 25-30人，五级项目经理部 15-25人。

4．项目经理部的命名、等级标准及编制定员一经确定，报经理办公会讨论通过后，项目经理部正式成立文件由公司总经理签发执行。

二、项目经理部的机构设置和岗位定员(一)管理机构1．三级 (含三级 )以上项目经理部可按管理职能和业务分工设立经营管理室、成本核算室、施工管理室、技术质量室、物资设备室。

2．三级以下及整体分包项目经理部原则上不设立管理室，根据实际需要和业务分工，设置业务主管或业务岗位。

(二)岗位设置1．项目经理部的管理和业务岗位按项目经理部的级别大小和实际工作需要设定。

中铁二局工程项目分级管理制度第一条为加强项目管理，明确管理职责，充分发挥公司各级管理机构的作用，特制定本制度。

第二条分级管理模式划分公司根据工程项目不同管理类型，将管理模式分为公司直管项目、委托管理项目和子公司自管项目三种形式。

第三条分级管理模式界定（一）公司直管项目：公司为合同主体，并派员组建指挥部（或项目经理部），负责项目实施的工程项目。

公司本部负责对该项目督促检查和帮助指导，并提供必要的技术服务。

（二）委托管理项目：公司为项目合同主体，委托子公司全权管理的项目。

项目经理部由子公司派员组建，并负责项目的实施。

子公司本部负责该项目的督促检查和帮助指导，并提供必要的技术服务。

（三）子公司自管项目：子公司为合同主体，并派员组建项目经理部，负责项目实施的工程项目。

子公司本部负责该项目的督促检查和帮助指导，并提供必要的技术服务。

第四条项目监管为保证公司在工程项目实施过程中，能随时掌握项目运作情况，了解业主和监理的需求，及时发现并纠正出现的问题，结合公司设立了相当数量的分公司的实际情况，公司要求各分公司对所辖内委托管理项目和子公司自管项目必须进行监管，各子公司项目经理部必须接受分公司的监督。

分公司要定期对内工程项目进行检查，走访业主，及时发现问题并督促整改。

重大问题或出现不服从监管情况，分公司必须及时与承担施工任务的子公司进行沟通，并向公司本部汇报，以便通过公司本部督促子公司处理解决问题。

第五条重点工程项目的确定和管理每年初公司根据在建工程类别和工程特点，将技术难度大、工期紧迫、项目影响大、新领域或新地域的工程项目（不论合同主体），确定为公司的重点工程。

对公司确定的重点工程，公司本部和子公司本部应按本制度明确的职责和要求，对项目实施重点监控，并提供技术服务。

对子公司管理的重点工程，如需公司帮助、指导，应由子公司向公司本部提出申请。

第六条分级管理的主要职责和内容详见附表四。

第七条各子公司应根据公司项目分级管理的精神，制定出本单位相应的管理办法。

x公局第二工程有限公司项目经理部经营承包实施细则第一章总则第一条为加强x公局第二工程有限公司（以下简称“公司”）对公司各项目工程施工的现场管理，完善经营承包责任制，不断提高企业素质和经营效益，公司在原有的《项目经理部经营承包办法》的基础上，结合公司目前的实际情况，对我公司《项目经理部经营承包实施细则》进行了第二修订。

第二条公司所有中标工程，逐步实行项目经理部经营承包责任制。

第二章承包方和发包方第三条公司为发包方，项目经理部领导为承包方，项目经理为承包方代表。

第四条采用全工程项目一次性总承包，每年审计、考核备案，工程终验后进行终结审计、考核、兑现的承包方式。

公司定期或不定期对项目进行监督、检查。

第五条承包方必须接受承包办法规定的各项条款，与发包方的法人代表签订承包合同，承包合同一般应在标后预算确定后签订完毕。

第三章项目经营承包的内容第六条项目承包的内容：1、项目工程实行标后预算承包标后预算的工、料、机直接费（市场基价）+临时设施费（三区分离、公寓化）+安全设施费+ 项目管理费（包括监理费）+现场文明施工费+税金（见标后预算编制办法）为承包总价。

2、项目的全部工程量，必要时列出全部工程细目（工程量清单）；3、工程质量，符合发包方与建设单位之间签署的工程合同中关于质量方面的条款；单位工程合格/优良品率。

4、项目工期，项目承包工期按与业主签定的合同工期计算，并分解到年承包形象进度和计划产值。

5、施工现场达到整洁、文明、有序和高效，项目应制定相关的各项制度、措施，使其管理工作标准化和制度化。

6、安全指标，发包方在不突破企业整体指标的前提下，根据承包方所承包项目的实际情况平衡确定承包项目的安全指标值。

安全措施规范化。

7、加强资金、成本、物资、人力资源管理；加强标准化、定额和计量器具的管理和运用；加强原始记录、资料、凭证、台帐、报表等各项基础管理工作。

8、业主综合评比。

9、按期上交公司各项费用（五险一金、上级管理费、新开工项目预付款的30%）。