中铁二局工程项目管理办法 成文

中铁二局工程项目管理程序为了理顺工作关系，明确管理职责，推进项目规范化管理，充分利用公司现有资质资源，根据目前市场运作规律，结合公司实际，特制定《工程项目管理程序》。

今后凡以集团公司、股份公司为合同主体中标的工程项目，从中标到工程完工期间的相关工作按以下规定程序执行：一、工程中标工程中标后，投标主办单位必须在收到中标通知书后7日内，将中标通知、投标文件、任务划分建议报送公司工程部；并在施工合同(含草签的施工合同、协议)签订后7日内，将施工合同副本报公司工程部备案。

二、工程任务划分根据目前建筑市场的实际情况及公司现状，公司对路内和路外中标工程项目采用不同的任务划分办法。

路内项目：按铁路建设工程内部分包办法执行。

路外项目: 为鼓励子公司参与路外建筑市场竞争，开拓公司经营领域，路外任务的划分采取“谁投标谁施工（指子公司）”的原则。

公司主持投标的部门或分公司对任务划分有建议权。

公司接到有关单位报送的任务划分建议资料后，根据投标参与单位、项目特点、任务量大小及任务划分有关办法，在7日内下达工程任务划分和项目管理方式的通知。

三、工程分包合同签订工程任务划分后，公司与承担施工任务的子公司签订内部《工程分包合同》。

委托子公司管理的项目，向子公司下达委托管理文件，以明确项目管理的责权利。

四、项目班子组建1. 在投标前选定的项目班子，中标后不得随意调整变换。

2. 公司直管项目的项目班子由公司委派，委托子公司管理的项目，由子公司委派。

3. 项目班子组建要进入竞争机制。

五、项目管理目标承包合同签订指挥部（项目经理部）代表公司全面履行合同，对项目实施全过程管理，就项目安全、质量、工期、效益、环保、文明施工等工作及项目的最终业绩负责。

1. 公司直管项目，在项目开工后三个月内公司与项目部签订《项目目标责任承包合同》（以后简称“承包合同”），明确公司与指挥部（项目经理部）管理班子在项目管理中的责权利。

2. 委托子公司管理的项目，由子公司根据工程分包合同及项目情况，与项目部签订《项目目标责任承包合同》，并抄送分公司和公司工程部备案。

中铁二局工程项目标准化管理手册汇编项目部册（物机分册）中铁二局集团有限公司2016年1月目录一、物资管理工程项目物资管理实施细则 (3)物资（集中采购）招标管理实施细则 (38)钢轨、道岔和石化产品集采专供管理实施细则 (45)物资供应商管理实施细则 (52)工程项目物资区域集中采购实施细则 (69)中铁二局采购业务实施细则 (73)物资设备电子商务采购实施细则 (76)物资管理考核实施细则 (87)二、机械设备管理工程项目机械设备管理实施细则 (111)中铁二局项目经理部工程项目机械设备租赁管理实施细则 (137)中铁二局项目经理部特种设备管理实施细则 (161)一、物资管理工程项目物资管理实施细则第一章总则第一条为贯彻落实中国中铁和公司工程项目物资管理相关要求，规范物资管理行为，严控物资成本，提升项目盈利水平，依据国家法律法规和上级单位有关规定，制定本细则。

第二条建设单位的相关规定与本细则不一致的，从其规定。

第二章机构与职责第三条项目部应成立物资管理领导小组，成员由项目经理、分管领导、总工程师、党委书记以及工程、物机、财务、工经、试验、安质等部门负责人组成，组长由项目经理担任。

第四条项目部物资管理领导小组主要职责：贯彻执行上级单位有关物资管理的规章制度；核定项目主要物资及大宗物资定额消耗量（含调整量）；审核项目物资申请计划；负责指导项目物资验收、保管、发放、结算、核算与分析等工作；审核项目废旧、剩余物资处置方案并上报。

第五条项目部物资管理领导小组下设询价小组、合同评审小组、盘点小组等工作小组负责开展物资管理工作，项目部物资管理领导小组成立文件应逐级上报公司物资设备部备案。

第六条项目部应设立物资管理机构。

项目部和项目分部设物机部，各拌合站、钢筋场、作业队设材料室。

第七条物资管理机构应配备专业物资管理人员，数量应满足管理需要。

物资管理部门负责人由上级业务主管部门对其工作技能、工作经验、资质证书等情况进行综合评定，评定称职的方能上岗。

中铁二局项目报告制度第一条为加强项目管理，掌握项目基本情况和工程进展情况，增强公司对突发事件的处理能力，积累工程业绩，提高公司资质等级，更加出色地参与市场竞争，特制定本制度。

本制度包括新中标工程报告、重大事项报告、定期报告和工程完工报告等四项制度。

第二条新中标工程报告制度。

为掌握公司在建工程基本情况，分析和确定项目管理思路，制定项目管理措施，实施动态管理，今后凡以集团公司、股份公司及各子（分）公司名义中标的工程项目，按照“谁投标谁报告”的原则，由投标主办单位在接到中标通知书或签订施工合同（施工协议）后7日内向公司报告新中标工程项目，具体办法见下表：新中标工程报告表1新中标工程应在当月填制《新中标工程项目基本资料表》（2001施调9表）报送至工程部备查。

见附表一。

第三条重大事项报告制度。

为便于公司及时准确地掌握项目实施过程中发生的重大事件，及时有效处理突发事件，减少市场风险，维护“中铁二局”声誉，发生的重大事件后项目施工单位必须迅速向公司报告。

重大事项报告表2各部门收到报告后1小时内报告分管领导，并按领导指示迅速处理。

第四条定期报告制度。

1. 定期报告是公司加强施工过程监控、实行项目动态管理的重要措施，各单位应按下表要求，将工程形象进度、生产经营重大活动、施工中存在问题、拟采取的主要措施及需公司协调解决的问题等有关情况，定期向公司报告。

定期报告表3各单位调度按同样时间填制《在建工程项目施工进度表》（2001施调10表）报送至公司工程部。

见附表二。

2. 为了及时、准确、全面地掌握控制工程与关键工序的安全生产、工程质量、施工进度、文明施工、环境保护等情况，加强公司对在建工程的监控管理并进行准确决策，除定期报告外，各单位还要将下表所列的工程图文资料，通过E-mail及时报送至公司工程部。

图文资料报送表4第五条工程完工报告制度。

各单位在工程项目完（竣）工后30日内向公司报告有关资料，并于季度填制《完（竣）工程统计表》（2001施调11表），并报送至公司工程部，以便建立工程信息库。

中铁二局工程项目标准化管理手册汇编通用册中铁二局集团有限公司2016年1月目录中铁二局工程项目标准化管理实施办法 (1)中铁二局工程项目标准化管理首次认证及过程检查实施办法 (65)中铁二局工程项目标准化管理实施办法第一章总则第一条为健全项目管理体系，规范项目管理行为，提高工程项目管理水平和盈利能力，按照中国中铁工程项目精细化管理和蒙华铁路项目管理实验室活动的要求，结合公司“一体两化”管理的思路，特制定本实施办法。

第二条工程项目管理遵循“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”原则，遵循中国中铁精细化管理和蒙华实验室有关办法的各项要求，遵循公司“强化子公司管理主体责任，全面推行标准化和精细化管理”的“一体两化”原则。

第三条工程项目实施分级管理，公司是项目管理的管控层；子公司承担工程项目管理主体责任，是项目管理的主责层；项目部是工程项目管理的执行层。

第四条本办法适用于中铁二局集团（股份）公司（以下简称公司）、子公司及专业分公司（以下简称子公司）在建的国内外各类工程项目。

第二章投标管理第五条标前调查（一）为有效管控项目投标风险、保证投标文件编制质量，公司、子公司经营开发部门在投标前应组织人员详细进行标前调查。

（二）标前调查内容包括但不限于：工程情况、标段划分、招标条件与资格要求、所在地市场情况、建设方情况、施工场地情况、供应商以及竞争对手情况等。

标前调查重点是建设方的基本情况和项目施工现场情况。

（三）标前调查结束后，应填写《项目业主基本情况调查表》和《项目施工现场情况调查表》，对调查情况进行认真分析，并形成调查报告。

（四）重点工程应按照投标评审流程全面组织现场调查，有条件时，应安排拟任项目经理、技术负责人参加现场调查和投标工作。

常规项目对现场进行常规调查。

参与项目可不进行现场调查。

第六条投标评审（一）基本要求按照中国中铁《关于加强国内施工项目投标评审管理的指导意见》、《以股份公司为投标主体承揽国内工程施工项目投标评审管理暂行办法》和《中国中铁工程项目投标评审工作实施指南》的要求，经营开发部门应规范施工项目投标评审管理工作，加强投标项目风险管控，强调投标“底线”，从源头上杜绝亏损项目，确保项目经营开发质量。

目录总则 (1)第一部分工程组织管理 (4)第一章概述 (4)第二章项目管理目标责任书 (5)第三章项目经理 (6)第四章项目经理部 (8)第五章项目管理实施规划 (10)第六章实施性施工组织设计 (11)第七章各阶段工程管理重点工作 (14)第八章项目考核评价 (16)附录1 中国铁建优秀项目经理评选试行办法 (17)附录2 实施性施工组织设计编制办法 (26)附录3 中国铁建工程项目考核评价指导意见 (28)第二部分工程调度管理 (31)第一章概述 (31)第二章基本任务 (31)第三章组织领导 (32)第四章工作制度 (33)第五章工作关系 (36)第六章基本要求 (36)附表调度报表 (38)第三部分施工技术管理 (42)第一章概述 (42)第二章设计文件审核 (43)第三章方案优化 (44)第四章技术交底、培训 (47)第五章变更设计 (50)第六章测量管理 (58)第七章试验管理 (60)第八章竣工文件管理 (64)第九章技术总结和科技成果申报 (68)第十章技术方案评审 (71)第四部分施工布局与现场管理 (73)第一章概述 (73)第二章临时房屋 (73)第三章临时交通工程 (75)第四章拌合站设置、材料码放 (77)第五章隧道内风、水、电、设置与管线敷设 (78)第六章施工标牌 (79)第七章施工现场管理要点 (80)第五部分工程进度管理 (91)第一章概述 (91)第二章进度计划的编制与审批 (91)第三章进度计划的实施 (93)第四章进度计划的检查与调整 (94)第六部分质量管理 (96)第一章概述 (96)第二章工作方针与目标 (96)第三章管理体系 (97)第四章质量职责 (98)第五章质量控制 (105)第六章质量检查 (110)第七章创优措施 (114)第八章分包工程质量管理 (117)第九章质量总结和报告 (118)第十章质量事故报告和处理 (119)第十一章奖罚 (124)第七部分安全管理 (127)第一章概述 (128)第二章安全生产目标 (129)第三章安全管理体系 (101)第四章安全管理制度 (143)第五章施工现场安全管理 (145)第六章教育和培训 (151)第七章安全检查 (153)第八章分包工程安全管理 (154)第九章安全生产投入 (157)第十章生产安全事故的应急求援 (158)第十一章事故报告和处理 (159)第十二章奖罚 (161)附表安全检查表 (164)第八部分施工设备管理 (201)第一章概述 (201)第二章前期管理 (202)第三章基础管理 (204)第四章使用管理 (207)第五章保养维修与安全管理 (211)第六章检查评比与奖罚 (213)附表设备管理表格 (216)第九部分工程物资管理 (220)第一章概述 (220)第二章机构、岗位与职责 (221)第三章前期管理 (222)第四章计划与采购供应 (222)第五章现场管理与物资仓储 (224)第六章内业资料管理 (228)第七章核算与统计 (229)第九章奖罚 (231)第十部分营业线施工管理 (232)第一章概述 (232)第二章施工计划 (233)第三章施工等级与组织领导 (236)第四章施工安全保证体系 (239)第五章安全作业基本要求 (240)第六章安全作业方法 (241)第七章施工过渡方案 (253)第八章营业线工程的验收交接 (255)第十一部分合同管理 (257)第一章概述 (257)第二章谈判与签订 (258)第三章合同履行 (259)第四章变更和索赔管理 (261)第五章风险管理 (263)第六章项目管理经济责任目标 (264)第七章分包管理 (265)第八章计量支付 (266)第九章计划统计 (268)第十章项目结算与收尾销号 (269)第十二部分工程成本管理 (271)第一章概述 (271)第二章成本计划 (271)第三章成本控制 (273)第四章分析与考核 (278)第十三部分财务管理 (280)第一章概述 (280)第二章管理体制 (280)第四章资金管理 (283)第五章成本费用管理 (285)第六章预算管理 (288)第七章其他管理 (289)第十四部分劳动工资管理 (292)第一章概述 (292)第二章劳动用工和劳务分包管理 (293)第三章工资管理 (295)第四章劳动保护与职业病防治 (297)第五章员工培训 (299)第六章社会保险、住房公积金和企业年金的上缴和管理 (300)第十五部分环境保护 (303)第一章概述 (303)第二章工作职责 (303)第三章管理内容及控制要求 (305)第四章污染防治及处理 (307)第五章施工区域植物、植被保护 (310)第六章野生动物和植物保护 (311)附件1 有关项目环境管理的主要法律法规和标准 (311)附件2 重要环境因素、环境影响和管理现状清单 (314)。

工程项目管理办法制度第一章总则第一条为规范和统一工程项目管理模式，提高工程项目管理效率，保证工程项目质量和安全，特制订本办法。

第二条本办法适用于我部门内所有工程项目的管理和实施过程中的相关事项。

第三条工程项目的管理应遵循“质量第一，安全第一，效益优先，环保有序”的原则。

第四条工程项目管理办法制度的颁布、修改和废止由工程项目管理部门负责。

第五条本办法作为我部门内的强制性规定，各相关部门和人员必须遵守。

第二章工程项目管理的组织结构第六条工程项目管理部门是负责工程项目管理的最高领导机构，负责制定工程项目管理制度和政策。

第七条工程项目管理部门下设项目管理办公室，负责具体的项目管理工作。

第八条工程项目管理部门还可以根据需要设置项目组织委员会，对重大工程项目进行决策和协调。

第九条工程项目管理部门与其他相关部门之间应建立有效的沟通渠道和合作机制，实现工程项目的协调推进。

第十条工程项目管理部门应建立健全的工程项目管理团队，各成员间要相互配合，密切合作。

第三章工程项目管理的实施步骤第十一条工程项目管理的实施，应遵循以下步骤：项目立项、项目规划、项目组建、项目实施、项目验收和项目总结。

第十二条项目立项阶段，应明确项目的目标和范围，制定项目计划和预算，确定项目执行人员和关键岗位。

第十三条项目规划阶段，应制定详细的项目实施方案和时间节点，确定工程设计和施工方案，编制质量和安全管理计划。

第十四条项目组建阶段，应组建项目管理团队，明确各成员的职责和任务，实施实施，落实人员的素质要求。

第十五条项目实施阶段，应对项目按照方案进行实施，确保项目进度、质量和安全达标。

第十六条项目验收阶段，应对项目的工程质量、安全和效益进行检查，进行验收手续并进行记录。

第十七条项目总结阶段，应对项目的实施过程和效果进行总结，提出改进建议，形成项目总结报告。

第四章工程项目管理的监督和评估第十八条工程项目管理部门应对项目的实施过程进行动态监督和跟踪，确保项目的目标能够实现。

中铁二局工程项目分级管理制度第一条为加强项目管理，明确管理职责，充分发挥公司各级管理机构的作用，特制定本制度。

第二条分级管理模式划分公司根据工程项目不同管理类型，将管理模式分为公司直管项目、委托管理项目和子公司自管项目三种形式。

第三条分级管理模式界定（一）公司直管项目：公司为合同主体，并派员组建指挥部（或项目经理部），负责项目实施的工程项目。

公司本部负责对该项目督促检查和帮助指导，并提供必要的技术服务。

（二）委托管理项目：公司为项目合同主体，委托子公司全权管理的项目。

项目经理部由子公司派员组建，并负责项目的实施。

子公司本部负责该项目的督促检查和帮助指导，并提供必要的技术服务。

（三）子公司自管项目：子公司为合同主体，并派员组建项目经理部，负责项目实施的工程项目。

子公司本部负责该项目的督促检查和帮助指导，并提供必要的技术服务。

第四条项目监管为保证公司在工程项目实施过程中，能随时掌握项目运作情况，了解业主和监理的需求，及时发现并纠正出现的问题，结合公司设立了相当数量的分公司的实际情况，公司要求各分公司对所辖内委托管理项目和子公司自管项目必须进行监管，各子公司项目经理部必须接受分公司的监督。

分公司要定期对内工程项目进行检查，走访业主，及时发现问题并督促整改。

重大问题或出现不服从监管情况，分公司必须及时与承担施工任务的子公司进行沟通，并向公司本部汇报，以便通过公司本部督促子公司处理解决问题。

第五条重点工程项目的确定和管理每年初公司根据在建工程类别和工程特点，将技术难度大、工期紧迫、项目影响大、新领域或新地域的工程项目（不论合同主体），确定为公司的重点工程。

对公司确定的重点工程，公司本部和子公司本部应按本制度明确的职责和要求，对项目实施重点监控，并提供技术服务。

对子公司管理的重点工程，如需公司帮助、指导，应由子公司向公司本部提出申请。

第六条分级管理的主要职责和内容详见附表四。

第七条各子公司应根据公司项目分级管理的精神，制定出本单位相应的管理办法。

第1篇一、总则为加强工程项目管理，提高工程项目质量、进度、投资和安全生产水平，确保工程项目按期、按质、按预算完成，特制定本办法及制度。

二、工程项目管理组织机构1.工程项目领导小组：负责工程项目的整体规划、决策和监督。

2.工程项目指挥部：负责工程项目的组织实施，协调各部门工作。

3.工程项目部：负责工程项目的具体实施，包括设计、施工、监理等。

4.各专业部门：负责各自专业领域的管理工作。

三、工程项目管理办法1.工程项目立项管理（1）项目申报：项目单位根据国家相关政策和市场需求，编制项目建议书，经可行性研究后，向主管部门申报。

（2）项目审批：主管部门对申报项目进行审核，符合条件的予以批准。

（3）项目招标：项目批准后，由招标代理机构组织招标，确定中标单位。

2.工程项目设计管理（1）设计招标：由招标代理机构组织设计招标，确定中标设计单位。

（2）设计审查：中标设计单位完成设计后，由主管部门组织审查，确保设计符合国家规范和标准。

（3）设计变更：设计过程中如需变更，应经设计单位、业主和主管部门同意。

3.工程项目施工管理（1）施工招标：由招标代理机构组织施工招标，确定中标施工单位。

（2）施工监理：委托监理单位对施工过程进行监理，确保工程质量、进度和安全。

（3）施工变更：施工过程中如需变更，应经施工单位、业主和监理单位同意。

4.工程项目验收管理（1）竣工验收：工程完工后，由业主组织验收，主管部门参与监督。

（2）竣工验收合格后，办理工程移交手续。

5.工程项目档案管理（1）建立工程项目档案，包括立项、设计、施工、监理等文件。

（2）档案资料应完整、准确、规范，便于查阅。

四、工程项目制度1.工程项目投资管理制度（1）严格按照国家投资管理规定，合理确定工程项目投资。

（2）加强投资预算管理，严格控制投资支出。

（3）定期对投资完成情况进行监督检查。

2.工程项目进度管理制度（1）制定工程项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。

（2）加强进度控制，确保工程按期完成。

中铁二局股份有限公司文件股司工…2014‟294号中铁二局股份有限公司关于印发《工程项目策划管理办法（试行）》的通知公司各单位：公司经研究，制定《工程项目策划管理办法（试行）》，现随文印发，请认真组织学习，并结合实际贯彻执行。

股份公司2014年10月21日- 1 -工程项目策划管理办法（试行）（本办法经股司工…2014‟294号文发布，自颁布之日起施行）第一章总则第一条为规范公司工程项目（以下称项目）策划管理，完善管理体系，健全项目管理制度，制定本办法。

第二条公司承建的所有项目都应进行项目策划，编制项目策划书，并按本办法规定上报、审批、实施和后评价。

第三条各级管理机构应高度重视项目策划管理的重要性和必要性，树立超前谋划、科学组织的项目管理理念。

在营销交底、施工调查等基础上进行项目策划工作。

第二章施工调查第四条施工调查前，应开展项目营销交底工作，由投标主责部门及时向相关部门和单位进行书面交底，主要内容是投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况等，同时移交招投标文件。

第五条公司承建的所有项目在项目策划前都必须进行现场施工调查并编制施工调查报告。

公司负责组织公司自管项目（含代局指）、其他重大项目（特级施工方案）的施工调查。

- 2 -子公司、专业分公司（以下统称子公司）负责组织除了公司组织施工调查的项目之外的项目施工调查。

第六条施工调查的归口部门为工程管理部，每次赴现场调查之前，由工程管理部负责组织制定详细的施工调查方案。

第七条项目中标后由公司（子公司）分管领导带队，相关部门、参建单位及项目部人员参加，成立施工调查组，共同开展项目施工调查。

必要时可邀请建设、设计、地方政府等单位派员指导。

调查组原则上应分为四个小组开展调查工作。

（一）领导小组:主要负责组织各单位施工调查工作安排，确定重大事项。

（二）工程技术组:主要负责本章八条款中第一到第三、第八、第十、第十二到十四等项的调查工作，并综合考虑各施工单位驻地。

中铁二局工程项目管理内部警告制度第一条为维护“中铁二局”信誉，强化品牌意识，牢固树立“干好在建就是最大的经营”理念，规范项目管理工作，严格兑现合同承诺，强化项目管理力度，确保工程项目始终处于受控状态，公司特制订《工程项目管理内部警告制度》。

第二条公司各单位在工程项目实施过程中，出现以下情况之一者，将受到内部警告：1. 工程实施过程中未兑现投标承诺，不按法定程序办理，随意更换项目经理、总工程师或其他关键岗位管理人员；2. 施工机械未按照投标承诺进场，并确实无法满足施工进度要求；3. 工程项目施工进度严重落后于施工组织设计进度，有下列情况之一者：（1）工期落后一个季度或总工期落后15%以上;（2）关键工序落后一个月或虽落后时间不长但有可能影响工期一个旱季以上；（3）错失施工良机，并造成不良影响;4. 现场施工管理混乱；5. 施工中环保措施不落实或现场文明施工差，有损公司形象者；6. 安全事故时有发生，安全隐患多，不认真落实整改措施者；7. 工程质量监控不力，事故屡屡发生或出现事故隐瞒不报者；8. 工程项目存在违法分包和转包，或劳务协作队伍安全、质量、工期工作存在较大问题者；9. 不严格执行公司规章制度，未按规定上报各项资料，经有关单位多次催促仍未给予答复者；10. 施工过程中不服从公司指挥部（项目经理部）或分公司指挥协调者；第三条内部警告的执行程序1. 工程项目管理内部警告分“口头警告”、“黄牌警告”、“红牌警告”三种形式。

2. 内部警告的发出程序当项目第一次出现第二条所列情况之一时，公司指挥部（项目经理部）或分公司向项目发出“口头警告”。

“口头警告”发出后，在整改期限内问题仍未得到解决者，公司将向承担项目施工的子公司发出“黄牌警告”。

“黄牌警告”发出后，在整改期限内问题仍未得到解决者，公司将向承担项目施工的子公司发出“红牌警告”。

3. 内部警告的签发权限口头警告：由公司指挥部指挥长（项目经理部经理）或分公司经理签发，记入调度通话纪录(内容包括项目、整改内容、整改期限)并报告公司调度。

中铁二局项目经理管理暂行办法(全文)1中铁二局项目经理管理暂行办法第一章总则第一条为把项目经理管理工作纳入有序管理，根据《中华人民共和国建筑法》、《建筑施工企业项目经理资质管理办法》及相关法律法规，制订本办法。

第二条中铁二局对项目经理采取“分层管理，合同约束，业绩考核，引入竟争，统一办证，多渠道培训，逐步实现项目经理人才市场化、职业化”的管理模式。

第三条中标工程项目均实行项目经理负责制。

项目经理对内是项目承建的责任人，对项目主管企业负责；对外按企业法人代表授权范围对建设单位负责，是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。

第四条项目经理部实行以项目经理为首的风险抵押承包，项目经理对工程项目的全过程管理负总责。

项目经理上任前，由项目主管企业与项目经理签订《项目目标责任承包合同人明确项目经理的责、权、利，体现本暂行办法的基本精神。

项目经理一经任命，如无特殊原因，原则上不得随意更换。

第二章职责和权利第五条上岗项目经理，必须持有有效的《项目经理资质证书》。

第六条项目经理的职责：1、贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策，以及公司的有关管理制度；2、严格履行项目承包合同中的各项条款，对项目进行全过程有效控制，确保项目的安全、质量、工期、效益、文明施工等各项管理目标的实现；3、优化配置并动态管理本项目的人、财、物、机等生产要素，努力实现工程项目经济效益最大化；4、严格财经制度，加强财务管理，确保上交款足额上缴。

第七条项目经理的权利：1、根据企业确定的编制方案，组建项目管理班子，明确各职能部门和工作人员岗位职责；2、本项目的自主用工权和工资分配权；3，本项目的经营决策和生产指挥权；4、本项目各生产要素的统一调配使用权5、本项目所需物资材料采购权；6、满足工程施工所需的机械设备租赁权。

第三章考核与奖惩第八条:项目主管企业对项目经理实施分年度考核、竣工后总考核和离任审计的考核制度，项目经理的报酬实行分年预支付，竣工后并经审计后总清算的办法。

中铁施工项目管理制度第一章绪论第一节总则为了规范中铁施工项目的管理工作，提高项目执行效率，确保施工质量和安全，特制定本管理制度。

第二节目的本管理制度的目的是为了规范中铁施工项目的管理工作，明确各项管理任务和责任，确保项目顺利进行，保障施工质量和安全。

第三节适用范围本管理制度适用于中铁进行的各类施工项目。

第二章项目前期工作管理第一节项目策划阶段管理1. 项目确定：项目经理对项目的可行性进行评估，确定项目的基本情况和施工目标。

2. 预算管理：项目经理编制合理的施工预算，包括人力、物力和财力等方面的预算。

3. 计划编制：项目经理制定施工进度计划和施工方案，明确施工流程和工期。

第二节招标阶段管理1. 招标文件编制：项目经理准备招标文件，包括招标公告、标书、合同条款等内容。

2. 投标评审：项目经理对投标单位进行评审，选择合适的施工单位。

3. 合同签订：项目经理与中标的施工单位签订合同，明确双方权利和义务。

第三节设计阶段管理1. 设计审查：项目经理组织对设计文件进行审查，确保设计满足施工要求。

2. 设计变更：如有必要，项目经理与设计单位商议并确定设计变更方案。

3. 设计完善：项目经理汇总相关资料，完善设计文件。

第三章施工阶段管理第一节施工组织管理1. 施工单位选择：项目经理对施工单位进行评估，选择合适的施工单位。

2. 施工计划调整：项目经理根据实际情况调整施工计划，确保施工进度。

3. 施工人员管理：项目经理对施工人员进行管理和培训，提高施工效率和质量。

4. 施工现场管理：项目经理对施工现场进行管理，确保施工安全和环保。

第二节质量管理1. 质量检查：项目经理组织对施工质量进行检查，确保施工质量符合要求。

2. 质量整改：如有质量问题，项目经理及时进行整改，确保施工质量。

3. 质量验收：项目经理对施工质量进行验收，确保施工达到设计要求。

第三节安全管理1. 安全教育：项目经理对施工人员进行安全教育，提高安全意识。

2. 安全检查：项目经理组织对施工环境进行安全检查，消除安全隐患。

中铁二局工程项目监管制度为加强公司工程项目管理，整顿项目管理秩序，明确分公司管理职责，特制定《工程项目监管制度》。

第一条分公司作为公司派出机构，代表公司负责本片区经营工作和中标工程项目的监管工作，公司各单位凡以“中铁二局×××”名义中标的项目（包括合同主体是子公司的项目），在施工过程中，均要服从所在分公司的协调和监管。

第二条在行政第一负责人总体负责的基础上，各分公司应明确一名领导主管对各项目的监管工作，要确保监管得力，不走过场。

第三条公司以分公司所辖片区所有监管项目（包括合同主体是子公司的项目）年度总产值为基数，按一定系数比例为分公司提供产值经费，主要用于项目监管时的开支及项目监管的绩效考核。

第四条分公司工程监管职责：1. 代表公司定期走访所辖片区各工程项目的业主、设计、监理单位，听取他们对项目履约情况的意见，并及时将情况反馈给相关单位。

2. 根据合同要求督促子公司兑现投标承诺，检查施工进度和质量体系运行情况；督促现场搞好质量管理和安全标准工地建设，及时发现问题并督促现场经理部整改；按规定向公司定期（重点工程每个月，其它工程每季度）汇报所辖片区工程项目履约情况。

汇报内容包括：施工组织执行情况（工程进度），合同履约，安全质量评价，文明施工，驻地建设，建设、监理单位意见。

汇报采用A4纸，标题采用“xxx分公司工程项目监管情况汇报”，并按月编号。

3. 坚持重大事项汇报制度。

分公司要充分运用项目监管权，加大对辖区项目的监管力度，协调理顺各方关系，及时处理各类问题。

项目施工过程中出现安全、质量或影响公司声誉的重大问题时，及时与承担施工任务的子公司进行沟通，向公司汇报，并按公司《工程项目管理内部警告制度》赋予的职责和权利，通过合理运用“口头警告”、建议使用“黄牌警告”等手段，督促项目进行整改，确保所监管项目始终处于受控状态。

4. 加强监管力度，认真履行项目监管职责，确保所辖片区工程项目履约率达100%，以在建促经营，维护中铁二局品牌。

中铁二局工程项目管理办法（修改稿) 凡以集团公司、股份公司、子公司为合同主体中标的工程项目，从中标到工程完工期间的相关工作按以下规定程序执行.第一章项目管理程序一、明确管理模式公司根据工程项目不同将管理模式分为公司直管项目、委托管理项目和子公司自管项目三种形式。

（一）公司直管项目：公司为合同主体，并派员组建项目部（指挥部)负责实施的工程项目.公司本部对该项目进行直接管理，按合同约定行使管理权限，控制和考核工程成本。

并提供必要的技术服务。

（二）委托管理项目:公司为项目合同主体,委托子公司全权管理的项目。

项目经理部由子公司派员组建，并负责项目的实施.子公司本部负责该项目的工程成本控制和考核,确保公司的效益上缴，并提供必要的技术服务。

公司及片区工程项目监管办公室对委托管理项目实施监管,主要控制上缴收益、工期、产值、安全、质量、环境保护、施工组织,并对项目经理进行考核。

（三）子公司自管项目:子公司为合同主体，并派员组建项目经理部，负责项目的实施。

子公司本部负责该项目的督促检查和帮助指导。

公司本部对其实施信息管理，片区工程项目监管办公室对其监管。

二、管理程序（一)工程中标工程中标后，投标主办单位必须在收到中标通知书后7日内，将中标通知、投标文件、任务划分建议报送公司工程管理部；并在施工合同（含草签的施工合同、协议)签订后7日内，将施工合同副本及相关资料报公司工程管理部备案。

（二）工程任务划分公司对路内和路外中标工程项目采用不同的任务划分办法。

路内项目、路外大中型项目采用内部竟标制。

具体办法见《工程项目内部竞标办法》。

其他项目：路外任务的划分采取“谁投标谁施工”（指子公司）的原则。

中标单位将资料按照要求送齐时,工程管理部在7日内完成下达工程任务划分的通知。

（三）工程分包合同签订工程任务划分后，公司与承担施工任务的子公司签订内部《工程分包合同》。

委托子公司管理的项目，向子公司下达委托管理文件，以明确项目管理的责权利.(四）项目班子组建1. 在投标前选定的项目班子人选，经营部门应与工程管理部沟通,提供所选定的项目经理名单。

第一章总则第一条为加强本公司的工程项目管理，提高投资效益，确保工程质量、进度、安全，特制定本办法。

第二条本办法适用于本公司所有工程项目，包括新建、改建、扩建、维修等项目。

第三条本办法遵循以下原则：（一）依法管理，规范操作；（二）明确责任，分工协作；（三）科学决策，合理规划；（四）严格监督，确保质量。

第二章职责与分工第四条公司成立工程项目管理领导小组，负责工程项目管理的总体决策和协调工作。

第五条各部门职责如下：（一）项目管理部：负责工程项目的立项、规划、设计、招标、施工、验收等全过程管理工作；（二）财务部：负责工程项目的资金筹措、使用、核算、审计等工作；（三）工程技术部：负责工程项目的施工技术指导、质量监督、安全监管等工作；（四）物资设备部：负责工程项目的物资采购、供应、验收等工作；（五）人力资源部：负责工程项目的招聘、培训、考核等工作。

第三章立项与规划第六条工程项目立项需经项目管理部审核，报公司领导批准。

第七条工程项目规划应包括以下内容：（一）项目背景及必要性；（二）项目目标及预期效益；（三）项目规模及建设内容；（四）项目实施计划及进度安排；（五）项目投资估算及资金筹措方案。

第四章招标与施工第八条工程项目招标应遵循公开、公平、公正的原则，严格按照国家法律法规和公司相关规定执行。

第九条工程项目施工应按照以下程序进行：（一）施工准备：组织施工队伍，制定施工方案，办理相关手续；（二）施工过程：加强施工质量、进度、安全、文明施工等方面的管理；（三）竣工验收：组织验收小组，对工程质量、进度、安全等方面进行全面检查，确保符合规定要求。

第五章质量与安全第十条工程项目质量应符合国家相关标准和规范要求。

第十一条工程项目施工过程中，应严格执行安全生产法规和操作规程，确保施工安全。

第十二条工程项目质量、安全监督应由工程技术部负责，定期进行检查和验收。

第六章资金管理第十三条工程项目资金筹措应遵循国家法律法规和公司相关规定，确保资金安全、合规。