下载文档原格式
网络营销案例分析——以“韩都衣舍”为例前言：在2012年天猫“双十一”促销中，韩都衣舍销量跻身天猫前三强，而且其也是去年淘宝平台销量第一的女装品牌。
继渠道的多元化铺设之后，韩都衣舍正在展开多品牌覆盖全年龄段的网络布局。
一．品牌基本情况韩都衣舍品牌创立于2008年，韩都衣舍是国内知名的互联网快时尚品牌。
2010年，韩都衣舍这家网店一跃成为淘宝网服饰类综合人气排名第一、会员多达200万、长江以北最大的淘宝卖家、山东电子商务的领头羊。
2008年，韩都衣舍年销售额就达到170万人民币，2011年销售额超过3亿，预计2012年销售额达到6亿。
韩都衣舍产品的风格是韩国风格，产品的价格主要在100-200元之间，经营以女装，男装，童装，女鞋，女包以及配饰为主的商品，其中女装为主打产品。
目标客户是18~35岁的都市时尚人群。
二．品牌发展情况韩都衣舍（HSTYLE），由山东韩都衣舍电子商务有限公司全资经营。
韩都衣舍品牌创立于2008年，专注于互联网时尚品牌运营。
2009年4月，经过了一年的探索和人员培养，韩都衣舍转型为互联网自有品牌，并开始了“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”这一独特商业模式的探索。
2010年获得了“全国10大网货品牌”“全球最佳实践网商”“全球网商30强”等荣誉称号。
2011年入住京东、凡客诚品、当当、麦考林等各大电子商务平台，确立了“互联网韩风快时尚”第一品牌管理的行业地位，并获得了国际知名风投IDG以及韩国KIP投资。
其中韩风快时尚女装品牌（HSTYLE），是韩都衣舍旗下的第一品牌公司旗下拥有百余位专业的时尚选款师和设计师，并在韩国拥有分公司，同800余家韩国时尚品牌保持紧密的、全方位的合作关系。
以产品“款式多，更新快，性价比高”而迅速赢得都市时尚人群信赖。
目前，韩都衣舍基于互联网的多品牌运营已经完成基本布局：韩风快时尚女装HSTYLE、韩风OL时尚女装Soneed、韩风快时尚男装AMH、韩风快时尚童装MiniZaru、欧美风快时尚女装niBBuns、东方复古设计师品牌素缕Souline共6个子品牌可支撑未来3年的发展，另外还有3个种子品牌已经立项，为5年后的发展做准备。
“阿⽶巴经营模式“解析阿⽶巴（amoeba）是⼀种单细胞⽣物，俗称变形⾍。
由于阿⽶巴这个名称来⾃于病原体，往往会引发⼈们的不愉快联想。
⼀提到它，⼈们⾸先会想到的是这种病原⾍引发的痢疾、肝脓肿、脑膜炎。
然⽽，稻盛和夫为何要采纳这么⼀个⽐喻？难道找不出更好的词汇？确实是这样。
如果先把阿⽶巴的致病性搁置⼀边，我们就可以看到，这种⽣物具有极强的⽣命⼒和多变性，躯体可任意伸缩，环境有利就长出伪⾜或者鞭⽑快速⾏动，环境不利就变成可以长期存活⽽且抵抗⼒很强的包囊。
假如它不是致病⽽是造福社会的话，那简直就是⼈类最好的榜样。
另外，同⼈类的复杂性相⽐，阿⽶巴单纯得清澈透明。
在⽇本动画⽚《灌蓝⾼⼿》中，流川枫就被称为阿⽶巴。
所以，稻盛和夫⽤它作为组织单元的⽐喻。
阿⽶巴经营的提法，最初来⾃于京都陶瓷株式会社的⼀名年轻员⼯，⽤于形象地⽐喻稻盛和夫创造的经营⽅法。
这种⽅法的核⼼，是把企业划分成独⽴核算单元，每个单元就是⼀个阿⽶巴。
稻盛缔造三家世界五百强企业——京瓷、KDDI和JAL(⽇航)，能够⼀直保持⾼收益并可持续发展，按他⾃⼰的说法，其奥秘全在他的经营哲学和阿⽶巴组织。
⼀、阿⽶巴经营的⽬的稻盛和夫指出：“所谓的‘阿⽶巴经营’就是将企业划分为⼀个个的⼩集体即阿⽶巴，每个阿⽶巴独⽴核算，他们以各个阿⽶巴的领导为核⼼，让其⾃⾏制定各⾃的计划，并依靠全体成员的智慧和努⼒来完成⽬标，每个阿⽶巴就像⼀个⼩商店、⼩企业独⽴经营，他们之间是买卖关系。
”具体来说，阿⽶巴经营有三个主要⽬的：第⼀，“确⽴与市场挂钩的单元核算制度”稻盛将企业的核算简单理解为“追求销售额最⼤化和费⽤最⼩化”，并要求可以核算到每⼀道⼯序、每⼀个部门，都要学会⾃⼰算账，降低⽀出，增加销售。
第⼆，“培养具有经营者意识的⼈才”。
阿⽶巴的领导⼈享有经营权，有权制定本阿⽶巴的计划，并提出相应的⽬标。
为了实现经营⽬标，阿⽶巴领导⼈必须主动采取各种措施，减少⾃⾝的消耗，提⾼⼯作效率，在同下游阿⽶巴协商的基础上尽量提⾼价格。
阿⽶巴经营内部交易让企业成本降到最低（⽼板必看）稻盛和夫运⽤阿⽶巴经营缔造⼆家世界500强，京瓷和KDDI，55年从未亏损，⾼利润发展。
《阿⽶巴经营》就是把各部门划分成⼩集体，进⾏独⽴核算，独⽴经营，⾃负盈亏。
从为“⽼板⼲”转化为“为⾃⼰⼲”实⾏全员经营，做到利润最⼤化，成本最⼩化。
稻盛和夫先⽣⽩⼿起家，27岁创办京瓷，52岁创办KDDI，两⼤企业皆以惊⼈的速度成长，并双双进⼊世界500强。
稻盛和夫是迄今为⽌⼀⼿创办两个世界500强企业的“经营之圣”。
很多企业家知道阿⽶巴是把鲜活的市场经济引⼊到企业内部，在企业内各部门之间、⼯序之间实现买卖关系，即内部市场经济。
也就是将公司分为多个独⽴经营、独⽴核算的部门，按照市场价格进⾏各部门的交易定价，让各部门间形成买卖关系，每个部门都形成独⽴的利润中⼼，从⽽有效提升企业的竞争⼒和利润。
但是很多企业在推⾏阿⽶巴过程中，各部门间如何做内部交易上，发现交易定价问题很难解决，⼤家都想把价格定⾼点，这样有利于提升⾃⼰部门的利润，最终导致⽆法实现内部交易。
那么企业部门间该如何进⾏内部交易呢？我们⾸先要明⽩企业推⾏内部交易的⽬的，这样才能更好的推⾏内部交易。
1内部交易的⽬的：⾯对越来越复杂、变化越来越快的市场环境，把市场的紧张感和活⼒带到公司的内部，让公司的各个部门都紧紧跟随外部市场，以求各个阿⽶巴在互相帮助、共同进步的基础上更好地同外部市场进⾏竞争。
解析:1）利润是企业经营的永恒话题——销售额最⼤化、费⽤最⼩化（⽤最⼩的费⽤获取最⼤的销售额）；2）实现从交付到交易；3）互相帮助、共同进步，获取外部竞争⼒。
1.1 细化⽬标：-促进阿⽶巴哲学基础的实现；-形成完整的内部经营管理及交易体系价格；-完善阿⽶巴有偿服务质量标准；提升各阿⽶巴内部资源有偿使⽤意识；-通过阿⽶巴内部定价，使阿⽶巴获得直接经济收益。
2阿⽶巴哲学基础：阿⽶巴哲学是经营实践中证明正确的经营哲学，符合企业经营活动的客观规律。
目录引言 (1)1阿米巴模式理论概述 (1)1.1阿米巴模式含义 (1)1.1.1阿米巴理念模式的定义 (1)1.1.2 阿米巴模式的内在思想 (1)1.2阿米巴模式的优势 (1)2阿米巴模式在中小电商企业多品牌经营的应用 (3)2.1新形势下的应用挑战 (3)2.1.1网络支付模式的变革对企业的影响 (3)2.1.2如何有效管理众多品牌 (3)2.2阿米巴模式的具体实施 (3)2.2.1实现细分式的经营方式 (3)2.2.2数据化经营实现内部外包 (3)2.2.3运用网络便捷性进行内部创新 (4)3阿米巴模式在韩都衣舍的应用探索 (4)3.1韩都衣舍概况 (4)3.2韩都衣舍阿米巴模式的应用实践 (4)3.2.1阿米巴模式的流程细分 (5)3.2.2产品小组制的经验总结 (6)3.3阿米巴模式的潜在风险 (6)3.3.1认知水平风险 (6)3.3.2执行力风险 (6)3.3.3数据设置风险 (7)4韩都衣舍阿米巴模式的应用对策 (7)4.1提升全员参与与认知水平 (8)4.2塑造高绩效企业执行力文化 (8)4.3优化数据平台的建设工作 (8)总结： (9)参考文献 (10)摘要自２００８年世界经济危机爆发以来，各国经济增长放慢，企业生存艰难，市场竞争日渐激烈,企业如何度过寒冬，越来越多的国内企业都有了采用新的管理方式的想法,因此,阿米巴经营勾起了他们浓厚的兴趣,特别是一些年轻的企业,由于规模不是很大,体制也较为灵活,因此他们很容易将想法运用到实践中去,对新的管理模式进行尝试和总结,看是否适合自己的企业。
本文主要分析韩都衣舍在现有管理模式中的问题和需求,将阿米巴模式结合实际运用到韩都衣舍中去,实现该模式的落地计划,在实施的过程中,收集公司的财务数据资料,并且结合公司的实际情况进行分析,以此来总结出阿米巴模式实施的效果,分析其给企业带来的好处。
关键词：阿米巴模式；中小企业；韩都衣舍；对策AbstractWith the progress of the times and the continuous transformation of the market, the competition in the market is becoming more and more fierce. Under this background, more and more domestic enterprises have the idea of adopting new management methods. Therefore, Amiji's management arouses their strong interest, especially in some year-controlled enterprises, because of its small scale and flexible system, it is easy for them to apply their ideas. In practice, try and summarize the new management model to see if it is suitable for their own enterprises. This paper mainly analyses the problems and demands in the current management of Handu clothing house, applies the Amiji model to Handu clothing house in combination with the actual situation, realizes the landing plan of the model, collects the financial data of the company in the process of implementation, and classifies them according to the actual situation of the company, so as to summarize the effect of the implementation of Amiji model and analyze the benefits brought to the enterprise.Key words：Amiba Model; Small and Medium-sized Enterprises; Handu Clothing House; Countermeasure引言众所周知，阿米巴经营模式作为稻盛和夫前辈的骄傲，是他用大半生时间与汗水凝结而出的成果,而稻盛和夫作为模式的创始人便首先在自己名下管理的公司首进行了实验，毫无疑问取得了良好的效果，而多次良好的验证也,表明了阿米巴模式的有效性。
一、阿米巴模式阿米巴，就是拉丁语中变形虫的意思，这种微生物可以根据周围的环境变换自己的形态，从而在地球上生存了几亿年。
阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。
于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导者。
阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为“阿米巴”的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。
韩都衣舍就学习了这样的商业模式。
公司虽然只有一个CEO，但每个小组里面实质上也有“CEO”把公司人员分为若干个小组，每个小组负责一个品牌，这个品牌的设计，生产，销售，库存，全都由小组成员主导。
韩都衣舍的管理模式有三个关键词：第一个叫自由自在。
第二个叫重复分裂。
第三个叫激情四射。
如果一个制度能够做到让员工实现这三个点的话，这个企业是有自学习能力的，而且能够很快地成长。
组织结构要匹配到未来的年轻人， 70后、80后相对来讲还可以任劳任怨，当块砖当个螺丝钉，但是00后和后一代绝对不甘心当一个螺丝钉，他们重视自我实现，所以组织模式需要尽量往这个方向上面走。
1.自由自在小组有很大的自由度，服装的款式由小组自己来定，自己来设计；小组自己确定尺码以及库存深度；小组自己确定基准销售价格；小组自己确定参加哪些活动；小组自己确定打折节奏和深度，但同时又是全责分明的，资金额度也可以放权分配。
2.重复分裂他们会每日进行小组业绩排名，小组奖金由组长决定分配并允许一人小组的存在，新三人小组长向原组长缴纳培养费，这样，就可以达到“不断分裂”的效果。
3.激情四射每个组织的领导者就必须有经营者的意识，亦即“公司就是我的公司”韩都衣舍通过阿米巴模式，是将公司细分为非常多的小公司，使每个人都由“打工者”转变成“经营者”，从而激发出每个人的积极性和创造性，而由于小组每天都会排名，对于有好胜心的年轻人来说，求胜心里会让他们不断进步。
韩都衣舍案例分析组员：谷颖慧郭梦媛谢柯颜乐一、企业简介韩都衣舍（集团）创立于2006年，致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。
作为中国互联网快时尚第一品牌，韩都衣舍凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。
韩都衣舍（集团）旗下现有17个品牌：HSTYLE（韩风快时尚女装）、Soneed（韩风优雅时尚女装）、AMH（韩风快时尚男装）、MiniZaru 米妮·哈鲁（韩风快时尚童装)、Dequanna迪葵纳（韩风时尚妈妈装）、niBBuns尼班诗（欧美风快时尚女装）、素缕Souline（东方复古设计师女装）、自古ZIGU（东方禅意设计师男装）等。
二、大事记2006年组建公司，从事化妆品、母婴用品、汽车用品的电子商务运营；2007年主营韩国代购业务；2008年转型自有品牌，注册韩都衣舍品牌，定位“韩风快时尚”；2009年韩都衣舍韩国支社正式运营，同韩国数百家时尚品牌建立业务联系；2010年韩都衣舍入选“淘品牌”，荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”；2011年韩都衣舍成功获得国际知名风险投资机构IDG的千万美金投资；在天猫、京东、唯品会、当当网等各大电子商务平台，女装类目销售均排名第一；2012年韩都衣舍CEO赵迎光入选“中国服装十大风云人物”；推出“龙门计划”，进行精细化管理；升级仓储系统，仓库面积扩展到45000平方米；2013年韩都商城正式上线运营；2012年—2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台女装销量第一。
2014年签约韩国巨星全智贤为品牌形象代言人；韩都衣舍天猫旗舰店成为淘宝天猫服饰类目第一个五金冠店铺。
三、企业概况【公司愿景】成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台【公司使命】成就有梦想的团队【支撑体系】以产品小组为核心的单品全程运营体系韩都衣舍（集团）设有营销中心、产品中心、供应链中心、信息化中心等45个部门，员工逾2300人。
截至2014年9月，公司旗下拥有17个自有品牌，向着基于互联网的时尚品牌孵化平台的目标不断迈进。
[干货] 为何韩都衣舍的“小组制”别人学不会？从外部来看，可能认为韩都衣舍是一家服装公司，是一个服装品牌。
韩都衣舍到底是什么呢？我们自己很清楚，我们是一个时尚品牌孵化平台。
我们的愿景是成为全球最有影响力的时尚品牌的孵化平台。
我们的使命是成就有梦想的团队。
>>>>核心竞争力怎么保持?我们是2011年3月份拿了IDG的第一笔投资1000万美元，拿了钱之后，我们制订了一个策略，就是培养自己的人才。
我们认为中国的电商是没有什么电商人才的，一些大学教授的电子商务，根本没用。
我们如果想将来有竞争力的话，就必须建立我们自己的人才培养体系，所以我们每年都把净利润拿出来，用来加人。
风投开始质疑我们这个策略，说你这个策略到底是对还是不对？你挣了钱都用来加人了，如果你不加人，你真的能赚钱吗？为了给风投信心，2012年我们基本上没有加人，那年我们的销售额翻了一倍。
而税负提高了将近13个点。
在这之后投资人就不再说什么了。
>>>>倒三角管理诞生“小组制”传统企业的管理结构是从上到下，从老板到高管到中层再到最基层的员工，这种正三角。
我们尝试去用一种倒三角的模式去管理，我们给整个的模式起了一个名字，就叫以小组制为核心的单品全程运营体系，这个里面核心的是产品小组，有三个人，三个人是基于产品的研发、销售，他们三个人完全在管理，然后其他的所有的公务部门为他们提供支持。
所有的小组，放在最上面，所有底下的公共部门给他们做一个支持。
我们当时在设计我们小组制的时候有五点考虑：第一个尽量的实现全员参与的经营；第二个是精细核算到每个员工；第三个是高度透明的经营；第四个是自上而下和自下而上的结合；第五个希望培养企业更多的领导人，这个领导和非领导，我觉得非常重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。
>>>>小组制需要明确责、权、利第一是责任，我们每年会跟每一个小组，在10月份的时候会制定明年的生产计划和销售计划。
【案例】韩都衣舍小组制：阿米巴式经营的活学活用韩都2008年3月份创立以来，我们希望经历四个阶段，我们是互联网的一个底盘开始1.0的阶段，到多品牌运营2.0的阶段，到互联网品牌孵化器3.0，到互联网品牌的生态系统4.0。
我们现在实际上进入了3.0的阶段，不管怎么说，这么多年以来，我们最初的基因是借鉴阿米巴的模式重构一个互联网品牌，这也是我们最内核的东西。
内部组织扁平化促使“小组制”诞生基本上互联网企业面临的，因为我分享的偏管理不是偏行业，分享的互联网企业面临具体的压力，我个人的感受是这四个方面：第一个管理梯队，因为行业发展太快，管理梯队培养上有时候跟不上企业的发展，而且现在的80后和90后的员工，自我意识特别的强烈，企业的归属感和参与感相对偏弱的。
第二个管理者会有比较深的体会。
第三个目标意识不强，个人的成就感容易与企业的成果偏离。
第四企业变化很容易跟不上市场的变化，随时面临失去市场的风险，所以更新叠带的速度非常快的。
关于正三角结构和倒三角结构管理，过去大部分企业使用偏正三角的管理结构，从上到下，管理者到最基层的基层的员工，这种正三角，但是互联网时代我们觉得提供一种可能性，我们尝试去用一种倒三角的模式去管理，在传统企业里面，像海尔也是倒三角的模式管理，基于现实的情况有一定的困难。
关于阿米巴模式大家可以去百度，这里不详讲（《创造高收益的阿米巴模式——互联网时代的企业转型策略和管理创新》公开课重磅开课，稻盛和夫嫡系亲授，报名请加微信igreatsun）。
我们当时在设计我们小组制的时候，基本上以这个核心目的来设计我们的商业模式，第一个尽量的实现全员参与的经营，第二个是精细核算到每个员工，第三个是高度透明的经营，第四个是自上而下和自下而上的结合，第五个希望培养企业更多的领导人。
这个领导和非领导，我觉得非常重要的差别是决策力，有决策力算是领导，有执行力是偏员工和管理层。
我们具体是怎么做的？这是很细的东西，一个因为我们08年做的服装的互联网品牌，所以我们在设计这个模式的时候，先看传统怎么做的，传统的服装品牌销售渠道为主分不同的部门，有设计师的部门，有他的视觉传达的部门，有他市场销售的部门，有库存管理和生产的部门，一个部门一个部门很高效的工业化时代，高效运作的方式去进行整个的管理结构的设置的。
我们其实在这个地方做了一个创新，这也是我们最核心的东西。
我们把产品的研发人员和整个页面制作的设计导购人员，以及货品的管理人员，库存的管理人员，把他们打包，编成一个小组，这个小组我们在结构上，是三个人，但是实际上理论上可以用一个人完成三项工作，最小的单元一个人。
他们三个人怎么运作的呢？小组制需要明确责、权、利比如说他的责权力，如果我们每年会跟每一个小组，在今年10月份的时候会制定明年的生产计划和销售计划的时候，会跟每一个小组去谈，你明年三个人打算完成多少的销售额，里面的毛利率希望多少，库存周转多少，把三个核心指标跟每一个小组谈，一到三人的小组和他谈，就会定下来。
比如说去年，他三个小组完成一百万，今年整个公司的目标增长50%，理论完成一百五十万，跟小组谈想完成多少，他们小组三个人商量，也可能一百三十万也可能一百六十万，他们自己定，一旦定下来毛利50%，库存周转是6%，谈完了之后我们按这个指标配比他的资金和资源，这里面很多设计的细节，目标定了之后设计一些很细的东西，比如你定的一百五十万的销售，公司会配给你七十的资金，如果你完成度低于一年内的话，新员工的话，低于80%，将近一分钱没有，两年如果目标完成率低于85%或者90%，一分钱拿不到。
第二个，权利是什么？一个产品的人员是没有这么多权利的，传统企业里面。
我们的权利，第一个这三个人可以确定他们生产什么样的款式，打算要上市的款式，他们自己三个人自己去商量的。
第二个，这个款式的几个颜色，几个尺码，每个颜色和尺码的库存他们三个人自己定的，比如我们的上衣标准三个码，裤子五个码，他有时候很极端，这个衣服做一个S码可不可以？也可以，只做两个码也可以，他们自己定，每个码和颜色的深度他们自己定。
第三个价格，是他们自己三个商量的定，公司只是提供一个最低加价标准，你最低不能低于多少，很低的，不能低的太不象话太过分，最低线划出来之后根据这个款式和判断自己来定价。
第三个确定参加哪些活动，比如我们天猫双11，韩都衣舍肯定要参加活动，这些小组自己的款式，手里有30个款，到底全都参加，还是只参加10款，还是12款，全部他们自己定的，而且我报的时候，我的库存，比如一千件，只报300或者500件还是他们定的。
第五个打折的节奏和深度，他们自己定，款式上新，一周之后开始打折，而且上了就打五折可不可以？理论上制度上允许的，你愿意怎么打就怎么打，很快打也行，打的很深也可以。
这些权利，原来的时候在传统的服装企业里面他们要做品牌，做品牌的时候是完全的违背了他们的品牌的逻辑的，我跟很多服装企业的人交流的时候，他们老问我一个问题，如果把权利给这些小组的话，你做的还是品牌吗？品牌有这么做的吗？在他们眼里是要分隔系列，价格的怎么定，这种能不能做品牌，这样是权利。
再一个利益，如果他们做的好的话，他们的奖金是怎么来的呢？非常的简单，销售额×毛利率×提成系数，非常简单的公式，所以说我们每个小组，他基本上每天都可以算出来他会赚多少钱，每天都可以算出来。
所以这个，他的利润，他的奖金不是由公司来决定的，是他们每天都看我应该多少钱，自己算出来了，这是整个的责、权、利。
我给你定一个目标，每年提前定下来，给你非常大的权利，第三个你的利益自己可以算出来，公司不会说是该给你的不给你，因为很清楚这个账。
小组制不设“淘汰机制”，以透明的利益共同体驱动然后我们达到了什么目的呢？有人会问一个问题，你这些小组有没有淘汰机制？“韩都衣舍”成立以来没有淘汰，根本没有设计淘汰机制，为什么没有设计呢？我们实现叫什么？小组更新自动化，自动化更新的过程，他怎么实现这个过程呢？就是说我们每天早上十点钟会公布昨天的销售排名，9点上班10点钟会公布，比如这个品牌有20个小组，每天早上10点钟有政委就公布昨天销售1到20名出来一个排名，每天出来一个销售额的排名。
然后有两个结果，第一个其实如果在天猫上做过销售的人都有一个体会，大家可能知道数据魔方，更新时间8点钟早上，很多淘宝卖家为什么这么辛苦？第二天看昨天的排名，道理一样的，我们每个小组第一名，既然是第一的话，当年微信刚刚推出来的时候，第一个游戏是什么？打飞机，当时我们很多人回忆起来，为什么那么无聊的游戏，大家拼命的打？打的目的只有一个，打完了之后看我的在好友圈里面的排名，就是要名次，要不然那么无聊，很多人一天到晚的打，就是要一个排名。
这个机制的设计和那个是一样的，每天排名的话，每天小组会受到一个强刺激，非常强的刺激。
导致什么？第一名很兴奋，拿了第一了，然后他基本上要维持第一的排名，第二名说我只要一努力就可能超越第一名，他也很兴奋，一天到晚琢磨怎么超越第一名。
倒数第一想努力一点超过一名是一名，不能老垫底。
每一个小组为了名次靠前一步很努力，没有加班制度，都自己加班，这是一个效果，整个公司的工作状态非常的积极的。
第二个因为高度透明的排。
小组制的设计就是这个奖金只是要组的，奖金的分配由组长分配的，不知道大家理解不理解，这个月的奖金两万块钱，能算出来，两万块钱奖金的时候组长会怎么分？会自己留一万，两个组员五千，大概这样的比例，很难倒过来，很少这么分的，基本上自己留一万，两个组员七千五百块钱，经过两年之后这两个组员不愿意跟组长干了，因为永远受你的剥削，经过一两年我也成熟了，能不能出去自立门户，做的好的想法有这种想法，有本事了，做的差的小组，这个组长只拿了两千块钱的提成，一般自己不要钱，两个组员一千块钱，符合人性，觉得对不起兄弟们，别人拿两万，自己拿两千，不好意思拿这个钱。
两个组员一人一千块钱就不拿了，问题拿一千块钱的组员怎么想？你这个组长太笨了，虽然好象我欠你的拿一千块钱，但是人家还拿了五千，也不愿意跟你干，所以也想能不能出去不和你干了，这种情况他们每天都纠结这种事情，所以为什么允许一人小组的存在，如果不想跟你干第一时间可以提出来不和他干了，就出去，他如果找不到搭档的时候，先以一人小组存在，一个人先干所有的事，这样很多人就分裂了，分裂的时候，一人小组稍微多一点就勾搭到一块，太累了，要不咱们两个、三个成立一个新的小组，一直这种过程，分裂和从新组合在我们公司是常态。
我们还加了一个补充，如果离开原来的组长，一年之内10%的提成，财务自动发工资到组长的名下，这个辛苦费，离开的人会理直气壮一点，我虽然走了，公司把我的奖金分10%给你，也不欠你的，组长也比较好，剥削你两年不好意思继续剥削你，你就出去挣钱，给我交点份子钱，继续剥削新人，新人也不会觉得太怎么样，毕竟新人。
状态很好，不断往复这样一个过程，这是小组是这么一种状态运行的。
小组制的单品全程运营体系我们给整个的模式起了一个名字，就叫以小组制为核心的单品全程运营体系，这个里面核心的是产品小组，有三个人，三个人是基于产品的研发、销售，他们三个人完全在管理，然后其他的所有的公务部门为他们提供支持，为什么回到刚才这个，这个是倒三角呢，所有的小组，放在最上面，所有底下的公共部门给他们做一个支持。
然后这个体系有一个什么好处呢？是我们运营管理成本大幅的降低。
大家想一想，你们的公司里面，你们的财务部，你们的人力资源部，你们的行政部，怎么去管呢？不管怎么设计KPI，怎么设计效率，随着公司的扩大会越来越差，这是基本的感受。
为什么？韩都衣舍不一样，韩都衣舍举一个很简单的例子，我们行政去拉货，司机拉货一个动作，可能比如说正常拉一趟货需要两个小时的时间，司机在路上开一点小差干点私事不知道，他就去了，韩都衣舍的司机为什么积极性比较高？因为每一个小组都是在给自己干，这个大家其实都很清楚，小组和小组之间的竞争是非常充分激烈的，所以当这个司机他要拉这个货的时候，第一这个小组的负责人，一般打一个招呼，拉货快点拉回来，快点拉回来可以早点入库早点质检和销售，小组的排名可能往上一点，因为流量。
所以司机跟这个司机沟通，司机就想，小组长欠他的情，就拜托你一下，是为小组长干这个事情，也是为公司在做，这是一个事情，人情的东西在里面。
第二个如果拉晚了，拉两个半小时到仓库，这个小组长会投诉他，我们有很充分的投诉机制，就是我带五个人小组，运营管理组，只要这些小组有不满，直接投诉到运营管理组，马上开始追究，为什么两个小时之内没有拉回来，导致什么结果？我们的这种行政财务，这些部门他们为什么积极性高？不是干的好公司会给我多奖励，有时候确实真的不好评价怎么分个人奖励，你应该两个小时之内拉回来，一个小时四十分拉回来怎么给奖励？韩都衣舍就是拉晚了受到投诉，为了不受到投诉要很快拉回来，他也有利益，干的不好会投诉我，所以我要干好，不是为了奖励干好，而是为了怕被投诉要干好。
