12第五章：【韩都衣舍】韩都衣舍的小组制

网络营销案例分析——以“韩都衣舍”为例前言：在2012年天猫“双十一”促销中，韩都衣舍销量跻身天猫前三强，而且其也是去年淘宝平台销量第一的女装品牌。

继渠道的多元化铺设之后，韩都衣舍正在展开多品牌覆盖全年龄段的网络布局。

一．品牌基本情况韩都衣舍品牌创立于2008年，韩都衣舍是国内知名的互联网快时尚品牌。

2010年，韩都衣舍这家网店一跃成为淘宝网服饰类综合人气排名第一、会员多达200万、长江以北最大的淘宝卖家、山东电子商务的领头羊。

2008年，韩都衣舍年销售额就达到170万人民币，2011年销售额超过3亿，预计2012年销售额达到6亿。

韩都衣舍产品的风格是韩国风格，产品的价格主要在100-200元之间，经营以女装，男装，童装，女鞋，女包以及配饰为主的商品，其中女装为主打产品。

目标客户是18~35岁的都市时尚人群。

二．品牌发展情况韩都衣舍（HSTYLE），由山东韩都衣舍电子商务有限公司全资经营。

韩都衣舍品牌创立于2008年，专注于互联网时尚品牌运营。

2009年4月，经过了一年的探索和人员培养，韩都衣舍转型为互联网自有品牌，并开始了“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”这一独特商业模式的探索。

2010年获得了“全国10大网货品牌”“全球最佳实践网商”“全球网商30强”等荣誉称号。

2011年入住京东、凡客诚品、当当、麦考林等各大电子商务平台，确立了“互联网韩风快时尚”第一品牌管理的行业地位，并获得了国际知名风投IDG以及韩国KIP投资。

其中韩风快时尚女装品牌（HSTYLE），是韩都衣舍旗下的第一品牌公司旗下拥有百余位专业的时尚选款师和设计师，并在韩国拥有分公司，同800余家韩国时尚品牌保持紧密的、全方位的合作关系。

以产品“款式多，更新快，性价比高”而迅速赢得都市时尚人群信赖。

目前，韩都衣舍基于互联网的多品牌运营已经完成基本布局：韩风快时尚女装HSTYLE、韩风OL时尚女装Soneed、韩风快时尚男装AMH、韩风快时尚童装MiniZaru、欧美风快时尚女装niBBuns、东方复古设计师品牌素缕Souline共6个子品牌可支撑未来3年的发展，另外还有3个种子品牌已经立项，为5年后的发展做准备。

韩都衣舍案例分析组员：谷颖慧郭梦媛谢柯颜乐一、企业简介韩都衣舍（集团）创立于2006年，致力于为都市时尚人群提供高品质的流行服饰。

作为中国互联网快时尚第一品牌，韩都衣舍凭借“款式多，更新快，性价比高”的产品理念深得全国消费者的喜爱和信赖。

韩都衣舍（集团）旗下现有17个品牌：HSTYLE（韩风快时尚女装）、Soneed（韩风优雅时尚女装）、AMH（韩风快时尚男装）、MiniZaru 米妮·哈鲁（韩风快时尚童装)、Dequanna迪葵纳（韩风时尚妈妈装）、niBBuns 尼班诗（欧美风快时尚女装）、素缕Souline（东方复古设计师女装）、自古ZIGU（东方禅意设计师男装）等。

二、大事记2006年组建公司，从事化妆品、母婴用品、汽车用品的电子商务运营；2007年主营韩国代购业务；2008年转型自有品牌，注册韩都衣舍品牌，定位“韩风快时尚”；2009年韩都衣舍韩国支社正式运营，同韩国数百家时尚品牌建立业务联系；2010年韩都衣舍入选“淘品牌”，荣获“十佳网货品牌”、“最佳全球化实践网商”；2011年韩都衣舍成功获得国际知名风险投资机构IDG的千万美金投资；在天猫、京东、唯品会、当当网等各大电子商务平台，女装类目销售均排名第一；2012年韩都衣舍CEO赵迎光入选“中国服装十大风云人物”；推出“龙门计划”，进行精细化管理；升级仓储系统，仓库面积扩展到45000平方米；2013年韩都商城正式上线运营；2012年—2013年连续两年蝉联天猫、京东、唯品会等平台女装销量第一。

2014年签约韩国巨星全智贤为品牌形象代言人；韩都衣舍天猫旗舰店成为淘宝天猫服饰类目第一个五金冠店铺。

三、企业概况【公司愿景】成为全球最有影响力的时尚品牌孵化平台【公司使命】成就有梦想的团队【支撑体系】以产品小组为核心的单品全程运营体系韩都衣舍（集团）设有营销中心、产品中心、供应链中心、信息化中心等45个部门，员工逾2300人。

截至2014年9月，公司旗下拥有17个自有品牌，向着基于互联网的时尚品牌孵化平台的目标不断迈进。

摘要：买手制的优缺点，买手小组制，第一是买手制，第二是小组制，是两个词，这样做有几个好处，产品的开发效率比较高，如果有几个主设计师开发效率不是太高，真正选一个好款，可以说是百里挑一、千里挑一，要进行适当的改良。

很高兴能和大家分享，关于买手制的具体细节在其他的场合也说过，大家在网上也能看到，主要想和大家分享的有几点。

第一，有很多朋友在线下的时候问我，说买手制是韩都衣舍的核心竞争力，也可以说是商业机密，但为什么赵总这么愿意把最核心的东西拿出来到处去说，不怕别人去Copy、模仿，或者对你们的业务形成危害吗。

我解释一下，首先我们自己对于自身的公司认识得比较清楚，就是一帮不懂服装的人，在一个不时尚的城市，做的一个时尚品牌，我们很清楚会面临非常大的困难，也会存在非常多的问题，做任何事情都有目的，我在很多场合讲我们核心的业务模式时，我也有私心。

因为我讲了以后原来很多不了解我们这种模式的人就会相对比较了解，然后会通过QQ、微博提出各方面的质疑，我们这个模式这几年来做了非常多的改进，有很多地方得益于在座的诸位，包括在座的诸位看了模式后提出了很多改良的建议，其实我们也一直进行内部的调整，先说一下模式的原因。

第二，我平常最关注的几个指标，大家知道做电子商务指标很多，但是我最关注的是：流量、转化率、客单价、回头率。

流量表面上看是最关键的，但是不是最重要的，，在回头率和客单价由品牌负责，如果你有自己的品牌坚持做下去，客单价一般来讲会慢慢提升，而且回头率也会慢慢提升，品牌运作负责客单价和回头率。

提高转化率的方法有很多，但我认为最重要的就是SKU的深度和广度，包括前一时间很多的B2C，淘宝的流量相对于B2C不是特别在意，其实我们的流量也不是特别小。

在淘宝这个行业里，每一个店铺从某种程度上讲是一个小的B2C，你的B2C和转化率由什么决定，基本上是SKU的深度和广度。

深度指商品本身页面制作的精细化，包括ZARA也提过15米工程，搭配和展现要做淋漓尽致，在产品的表述上要做好。

服装业的“大包干”实践--看韩都衣舍如何玩转小组制1978年，安徽凤阳小岗村的十八位农民，以“托孤”的方式立下生死状，在包产到户的土地承包责任书上按下了红手印，拉开了中国土地改革”大包干”的序幕，还是那片天、还是那方土、还是那群人，连年收成不好的小岗村却在当年奇迹般的丰产了。

有人说这是打破“大锅饭”平均主义带来的甜头，有人说这是解放农民生产积极性的结果，经济学家说这是制度改革的红利……上世纪的情节太过久远，在当下国内市场经济浪潮中，也有企业在内部实施了类似的举措；电商服装品牌韩都衣舍一改企业基于职能部门的传统组织模式，采用类似“大包干”包产到户式的小组制模式实现了快速崛起。

小组制到底长啥样韩都衣舍从海外代购韩风服装起家，后来仿照ZARA、H&M等国际快时尚品牌的模式引入买手制专注快时尚，靠买手购买海外款式样衣、国内仿制并网上销售；发展初期也采用传统的职能分工式的组织架构，由于买手团队只负责买款、销售团队实力较弱，加之跨职能部门的沟通较为低效，产品销售情况多不理想；为了改变这一情况，韩都衣舍大胆的进行尝试，变化组织形式让买手能够更贴近并了解市场；在不断放权和摸索的过程中，品牌创始人赵迎光逐步构建起了全新的组织模式：在财务、人力资源和市场推广等标准化支持性部门之外，采用打破传统职能部门界限、将各职能人员组成小组并按盈亏绩效的方式，更好的调动员工积极性并利用市场及销售信息，从而保证快时尚海量款式情况下的高售罄率和周转率，产品（买手）小组制诞生。

产品（买手）小组采用如下的运作方式：1、小团队分工协作。

小组通常由3-5人构成，分担买手、订单管理、商品运营、网页图片制作维护等各项职责，小组负责人通常在负责买手或营运的人员中产生，小组负责人在公司内又被叫做“小老板”。

2、管理权高度下放。

一款产品从选款、定量、定价到促销、折扣的全流程运营环节均在负责人领导下小组内完成快速决策和执行，而无需过多的跨部门沟通统筹，小组内员工的参与度可以被充分的调动起来，其他后台支持部门只是起协助作用。

韩都衣舍的成功秘诀韩都衣舍的成功秘诀关于韩都衣舍的成功秘诀，很多人认为是小组制。

但是，小组制究竟是怎么形成的?又是如何运营的?下面一起看看吧。

韩都衣舍创始人赵迎光说，小组制在创业之初就已出现，一直在摸索，不断在完善，能持续提高员工的积极性，不断提高生产力。

倒逼出来的小组制我们开始做电商时，淘宝已做了快6年，竞争非常激烈。

当时想，女装行业若用常规手法肯定行不通，我们一直在思考哪些地方能做出差异化，后来总结了三个“快”：快速学习、快速试错、快速迭代。

我们反过来思考，传统企业为什么慢?传统企业，往往是企业的核心高管、董事长这一层负责战略决策。

战略决策基本上不会出大问题，问题就出在中层管理人员和基层执行人员身上。

企业越大，基层执行力就越差，中层就越无能为力。

传统服装企业有三个核心部门，分别是研发、销售和采购。

一般是销售主导，销售策略制定好了，产品配合销售，采购部门去落实。

这有什么问题呢?如果今年业绩好，到底算谁的功劳，说不清楚。

所以，很难调动基层的主观能动性。

传统企业的管理架构是从上到下，从老板到高管到中层再到基层员工，这是正三角形。

我们尝试用倒三角的模式去管理，以小组制为核心负责单品全程运营体系，他们基于产品的研发、销售和管理，所有的小组在最上面，所有底下的公共部门给他们做支持。

当时，设计小组制主要有五点考虑：尽量实现全员参与经营;精细核算到每个员工;高度透明地经营;自上而下与自下而上结合;希望培养企业更多的`领导人。

这里的领导人，更多的是强调决策力，有决策力才算是领导，有执行力的是员工和管理层。

小组制1.0：从买手到买手小组刚开始，公司资源有限，只能做代购，把重心放在培养买手上，招揽一批学生，将韩语专业和服装设计专业的人搭配在一起，从韩国3000个服装品牌中挑选出1000个，分给40个人，每人每天从25个品牌的官方网站上挑出8件新品，这意味着每天有200款新品。

当时，淘宝搜索是按刷新时间排序。

最初我们只是想使产品充足、新鲜，没想到赢得了流量。

韩都衣舍品牌营销分析第一节韩都衣舍品牌发展及现状韩都衣舍从2008年开始运营品牌服装，并且在09年创新开展买手小组制度，扩展员工。

通过培养买手小组训练其审美、设计等方面知识。

通过买手小组决定为消费者挑选新的设计新潮的衣服款式，加强与网上消费者的互动，通过用户亲身体验来加强消费者对产品品牌的信赖度。

12产品小组制实现差异化竞争，分为竞价小组：成熟小组竞价区、保护小组竞价区，战略层小组：公司整体调配区、管理层。

13在2010年，需求增高的情况下，明确准时的重点打造供应链，使得韩都衣舍销售额达到1亿，获得网商大会“十大网货品牌”、“最佳全球化实践网商”的荣誉称号。

并且在2011年，更加注重品牌的打造，并且注重公司企业文化建设。

入驻京东、唯品会、当当网、麦考林等电子商务平台。

从2013年开始到2015年初，韩都衣舍的服装品牌趋势更加趋向于多变的款式风格的潮流，韩都衣舍瞄准了风格多样化市场，随后逐渐把韩都衣舍区分为不同的子品牌：HSTYLE（韩风快时尚女装品牌）、Soneed（韩风OL时尚女装品牌）、AMH（韩风快时尚男装品牌）、MiniZaru米妮·哈鲁（韩风快时尚童装品牌）、SouLine素缕（东方复古设计师品牌）、niBBuns（欧美风快时尚品牌）、Dequanna迪葵纳（韩风时尚妈妈装）等17个品牌。

2014年下半年开始，公司将加快向“基于互联网的多品牌孵化平台”的战略升级，加速并购或参股“小而美”的互联网细分定位品牌，多种方式培育更多优质品牌。

所有子品牌将以产品设计和品牌营销为核心工作，韩都正在打造一个设计师创业的孵化平台，布局多品牌战略。

14第二节韩都衣舍对营销理论的结合应用一、韩都衣舍4P、4C营销理论相结合从08年发展至今，韩都衣舍已经成为服装品牌电商的领头企业，并且蝉联2012—2014年度天猫销量第一，这与其近年来专注更新多样风格款式的衣服密切相关。

在短短几年间，成为国内知名服装品牌，成为2014年女装三冠王——天猫女装年度总冠军、双11总冠军和双12总冠军。

韩都衣舍招募创业小组话术1.“让你看到成长的可能性，或许是韩都衣舍给员工提供的最好礼物。

”对壁钱而言，韩都衣舍是一个很有趣的公司。

当遇到问题的时候，身边的小伙伴总会有很多古灵精怪的应对方式和解决办法，整个公司充满着挑战和创新的氛围。

虽然工作也是高强度、高压力，却能让年轻人感到很自在，因为没有排挤和打压。

当你的发展不受限制，甚至可以向管理者发起挑战，一切用结果说话时，工作会变得充满动力和乐趣。

2.“对员工无条件的信任，是我一直留在韩都大学的重要原因之一。

”也正是因为在韩都大学做人才培养工作，壁钱才能让自己成为一个快乐的贡献者。

在韩都衣舍，人才培养工作没有界限。

韩都不会因为专业不对口就对员工关上门，或是放弃对他的培养，而是强调发现员工身上的闪光点，并通过培养将其放大。

壁钱说，她不是人力管理专业出身，却从事着人才培养工作，是因为公司在培训组建初期，希望能够快速消除新人的尴尬，迅速建立信任感，而壁钱是一个“自来熟”的人，所以就承担了新员培训的工作。

3.“‘大胆不怕错，总要先有后好。

’这是我对韩都人解决问题方式的理解。

”跟很多互联网公司一样，韩都人主动创新、拥抱变化和应对变化的能力非常强，从新想法产生到落地的时间周期很短。

对于变革来说，只要意义大于阻力，韩都人都会齐心协力、想尽一切办法去执行。

4.“培训解决的是知识点和技能的问题，而对于软性的特质，应通过日常的潜移默化来影响。

”将两者融合，才能产生最大的效应。

韩都大学的做法是做自上而下地牵引和影响：首先培养部门核心管理层的意识习惯，然后，通过技术赋能的方式，将引导和启发、教练技术等方法教授给管理者，让他们在日常工作中，将创新、先人后己、应对变化等意识和习惯一层一层复制下去，直至成为韩都人的隐形标签。

5.“小组制解决了员工的生存需求，把内部的组织边界也做了最小化的调整。

”以设计师为例，新设计师进入一个200人的设计师团队，要快速与其他人融合、找到归属感，是很困难的。

韩都衣舍的组织变革：如何成为中国互联网快时尚第一品牌文/赵迎光 韩都衣舍创始人韩都衣舍是一家诞生于互联网的公司，2008年正式开始叫韩都衣舍，在此之前它只是一家淘宝小店，做了两年之后，我们决定从卖产品改为做品牌。

线上竞争最惨烈的品类就是服装，其中更惨烈的是女装。

但我们通过这些年的自主创新与不懈奋斗，已经成功做到中国互联网快时尚第一、国家级电子商务示范企业以及中国电商最具标杆价值的品牌；同时也是天猫史上首个粉丝收藏量超过1500万的品牌，2012-2016年度勇创互联网服装销量五连冠。

我们也获得了许多奖项和认可，例如被誉为电商界奥斯卡的金麦奖、艾媒榜单的2017上半年中国淘系品牌百强榜单第一名等。

作为传统的服装行业，面对国际与国内的强劲对手，例如优衣库、Only、Zara 等，我们要如何做到不断紧追甚至赶超？在互联网上，我们如何最精准地获取消费者的需求，并以最快速的方式满足消费者的需求？带着这些思考，我们开始了组织变革，在相对传统的服务行业发展成为一个新物种。

分工协作，激励机制下自由匹配优化组合小组制的创建流程以客户为中心，让员工掌握更多决策权。

小组制，我们又称以小组制为核心的单品全程管理体系。

做个简单的比喻，就如同农村的联产承包制。

过去的管理方式大家都很熟悉，是正金字塔方式，由位于塔尖的管图片来源：/artinfo/690.htmlCopyright©博看网 . All Rights Reserved.CBMAG 中国商人 | 31理者发号施令，通过层层传递，最后终端被动执行。

这被称为科层式结构，被目前大多数企业采用，我们也曾是其中之一。

经过长时间的实践应用我们发现，正金字塔方式在我们的线上创业中存在明显的短板，导致更多的内部博弈出现：销量不好大家相互推诿抱怨，行动效率缓慢，分薪、分资源让员工缺乏主人翁意识。

这些都让我们深受其扰，如何做出改变呢？历来我们的流程是以企业为中心，而互联网时代，大家都知道必须要以客户为中心，运用逆向思维。

解读韩都⾐舍的商业模式 谈及知名的快时尚服装品牌，很多⼈脑海中会蹦出ZARA、H&M等⼀连串⽿熟能详的名字。

然⽽在线上王国，独领风骚的⾮韩都⾐舍莫属。

2014年，韩都⾐舍⼀举夺得天猫⼥装“双⼗⼀”、“双⼗⼆”以及全年⼥装交易额的“三冠王”。

它是怎么做到的? 扎根于线上的服装品牌韩都⾐舍由赵迎光在2008年创⽴，成长速度惊⼈：初创时年销售额300万元，团队40⼈;2014年，两个数字已分别增⾄15亿元，2600⼈。

韩都⾐舍⾼速成长背后的核⼼⽀撑⼒量是公司花数年时间摸索出的“以⼩组制为核⼼的单品全程运营体系”。

多品牌：突破天花板的必选项 ⼀个线上服装品牌要做到百亿元，究竟需要多少⼦品牌?四五个还是四五⼗个?赵迎光的判断是后者。

“打造时尚品牌孵化平台”的提法由赵迎光在2014年正式对外宣布，但深层的基本战略——韩都⾐舍要⾛多品牌经营的道路，早已深植于他的⼼中。

赵迎光在⼭东⼤学韩语系毕业后被公司派到韩国⼯作，1998年起多次与韩国知名服装企业⾐恋集团打交道。

“当时⾐恋集团内部，包括尚未成形的创业品牌在内，已有⼤⼤⼩⼩的品牌将近100个，⽽且运营得不错。

” 多次交流后赵迎光得出结论：⼀个服装企业要做到较⼤规模并保持持续增长，多品牌是必经之路，毕竟⼀个品牌不可能占据所有的⼈群定位。

2007年赵迎光回国创业，⼀⼝⽓注册了20多个商标，为⽇后的多品牌发展早早做起储备。

多品牌战略之下，亦有不同的打法。

回国后，赵迎光经历了国内服装电商的两次⼤讨论。

⼀是互联⽹上能不能出品牌?这⼀争论伴随2008年淘宝商城成⽴并⼤⼒扶植“淘品牌”⽽渐渐平息。

⼆是⼀个互联⽹服装品牌的天花板有多⾼?业内的共识是：由于存在极多个性化定位，单⼀线上品牌要做到百亿元⼏乎不可能，其天花板远远低于线下，因⽽品牌的数量会⼤幅增加。

但关于多品牌的具体实现道路，则有不同看法：⼀是每做⼀个⼦品牌都五脏俱全、相对独⽴，除资⾦外关联度极低;⼆是各⼦品牌共⽤底层的基础服务，独⽴性有限，只在产品端和营销端相互区隔，规模相对较⼩，以韩都⾐舍为代表。

服装畅品运作案例
典型案例：韩都衣舍
案例概述：2001年，韩都衣舍只是一个在淘宝上做韩国服装的代购网店。

从名字便知，韩都衣舍更像是一个渠道名，于2008年开始自建品牌。

从2008年到2014年间，韩都衣舍的销售额成长了500多倍，已经从年入300万元的小企业转身成为年入16亿元的电商黑马。

聚焦产品，买手制快速反应
一款产品从设计到上架，在传统时装界需要6到9个月，而互联网品牌每天都上新款，韩都衣舍每天的新款达七八十种。

传统品牌花大量的精力做渠道建设和扩张，而韩都衣舍把精力都集中在产品上，包括产品本身的设计、网站的视觉传达以及服务。

“阿米巴”小组管理制
韩都衣舍最出名的当属以小组制为核心的管理模式，即稻盛和夫讲的“阿米巴”。

在韩都衣舍有200个产品小组，每个小组由三人组成，包括一个设计师(选款师)、一个页面制作、一个是订单维护。

韩都衣舍的每一款单品，从设计到拍摄、到销售，都是由一个小组来完成的。

小组业绩越好，组员的收入越高。

因此，小组的组长必须以老板的思维方式去看数据，从而制定产品策略，并关注毛利和库存指标。

韩都衣舍单品全程运营体系分析集团公司文件内部编码：（TTT-UUTT-MMYB-URTTY-ITTLTY-生产运作管理课程作业韩都衣舍单品全程运营体系分析二〇一四年十一月目录摘要韩都衣舍创始于2002年，在易趣网起家，销售韩国化妆品，是最早的一批钻石级超级卖家之一。

2008年韩都衣舍品牌创立，定位“韩风快时尚”。

从2009年4月发展至今的买手小组制度是韩都衣舍的核心竞争力。

2012年开始创建单品全程运营体系，并不断完善，这种表平滑小组管理模式，既提高了款式更新速度和员工工作积极性，另一方面，以产品为核心的单品全程运营体系和高校的柔性化快速反应供应链系统相配合，很好地解决了商品挤压的风险。

韩都衣舍的单品全程运营模式成为行业内的一个模范。

关键字：韩都衣舍单品全程运营体系核心竞争力产品小组一、韩都衣舍集团简介（一）公司简介韩都衣舍集团创立于2008年，品牌定位“韩风快时尚”，致力为都市年轻时尚人群提供最时尚、最流行的服饰。

以“款式多、更新快、性价比高”为特色，深受顾客喜爱，被誉为“韩风时尚专家”。

截至2013年底，公司有40余个业务部门，员工人数超过2300人。

2014年，韩都衣舍成功签约韩国巨星全智贤为品牌形象代言人。

韩都衣舍曾获得十大网络品牌和中国十大网货品牌等荣誉。

韩都衣舍创始于2002年，从易趣起家，销售韩国化妆品，是最早的一批钻石级超级卖家之一。

2008年韩都衣舍品牌创立，定位“韩风快时尚”；2009年4月韩都衣舍买手小组制度施行，年底员工人数达到200人；2012年韩都衣舍推出子品牌，确立多品牌发展战略。

截止2013年10月，韩都衣舍下设31个业务部门，员工人数超过2011人，有超过800万的会员，是山东电子商务的代表企业，宣传公司2015年底上市规划。

迄今为止，累计有800多万人选择在韩都衣舍购物，店铺单日最高访客50多万人，单日店铺最高浏览量超过2500玩次。

韩都衣舍目前拥有300余人的时尚买手团队，首创的“买手小组制”是业内最成功的产品研发模式之一，并在韩国首尔设立分公司，同1000余家韩国时尚品牌保持紧密的、多方位的合作关系，在引入韩国设计的同时与中国的审美相结合。

电子商务343网络营销品牌创建与运营策略研究——以韩都衣舍为例公伟庆 江苏省常州技师学院摘要：本文对韩都衣舍品牌创建和运营中使用的营销策略进行研究和分析，包括韩都衣舍品牌的定位、品牌形象的塑造、运营模式以及品牌策略等。

探讨韩都衣舍在品牌创建和运营中的可改进之处并提出相应提升策略。

关键词：韩都衣舍；品牌创建；品牌运营；改进策略中图分类号：F724 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)016-0343-01一、韩都衣舍品牌创建策略分析（一）精准清晰的品牌定位目前大多传统服饰品牌泛大众化、定位模糊，这也是与互联网服饰品牌最大的区别。

对于韩都衣舍这种互联网原生品牌来说，品牌创建的成功首先要做好精准的定位，品牌定位的是否清晰也决定了品牌形象的明确程度。

１．横向划分，细分品类这是目前韩都衣舍的主要细分方式。

自2008年韩都衣舍女装品牌创建以来就一直定位于“韩风”女性潮流服饰，主要受众年龄20—30岁的女性客户群体。

自2012年开始不断拓展新的产品类目，涉及潮流男装、复古女装、中老年女装、童装等；2014年开始，韩都衣舍将类目拓展到服饰行业外的箱包、饰品、美妆等类目。

在未来韩都衣舍定下目标，到2020年，争取扩展到服装类目50个，总销售额100亿以上。

２．纵向划分，提高客单价韩都衣舍一直以高性价比的形象打造品牌，走中低端的亲民价格路线。

韩都衣舍天猫旗舰店2017年4月的产品上新数据来看，其中最高价的产品为338元，最低价产品为138元。

根据2014年中国电子商务研究中心监控显示，7月韩都衣舍移动端客单价为142.67元。

在扩张品类的产品线后，增加了如素缕等在内的中高端原创设计师品牌，也使得韩都衣舍女装品牌的客单价提高了50元左右。

（二）来源国效应深化品牌形象近年来随着《来自星星的你》、《太阳的后裔》等韩剧的热播，亚洲掀起了一股“追韩”热潮，甚至成为了跨文化传播交流中一个独特的文化现象。

在这股文化浪潮的影响下，韩剧中女主从穿着的服饰、鞋帽乃至化妆品都成为了大家的追逐模仿对象。