工厂物流优化项目建设书

保密××工厂内部物流运营体系优化项目初步调研小结和项目建议书深圳万千物流咨询有限公司目录A.项目背景以及调研回顾B.万千对精益制造行业理解C.××现状描述和问题发现D.现存问题总结和解决思路存总结解决路E.××咨询项目工作框架××物流咨询项目背景说明z随着××业务的飞速发展，生产旺季到来，工厂存在物料供应紧缺、存储空间不足、物料配送、物料追踪等精益化管理问题，对企业的生产经营造成了很大的挑战。

拟聘请专业的物流咨询机构结合公司内部资源共同研究解决工厂物流运营体战拟聘请专业的物流咨询机构结合公司内部资源共同研究解决工厂物流运营体系问题；z应贵公司的邀请，深圳万千物流咨询公司派出专业的顾问团队，对××各部门进行了为期两天的初步调研，结合自身在现代物流与供应链领域资深的专业能力与丰富的行业经验，提供关于工厂物流优化方案的项目建议书；z本文档是用于××物流优化项目建议书，以供双方讨论本项目合作方案。

本文档是用于××物流优化项目建议书以供双方讨论本项目合作方案本阶段咨询工作内容界定z针对××总提出的改善物料输送路线、增加物流设施设备、改变物料配送模式、加强库存批次管理等生产与物流方面的突出问题，在现代物流与供应链管理理论的指导下进行专业的诊断与咨询；的指导下进行专业的诊断与咨询z现场调研期间，万千项目组通过对生产现场和仓库的实地考察、重点访谈了物流中心、生产中心、技术中心、品管中心、装配部、ERP组、业务部、采购组、关务部等部门业务负责人及公司领导约16个部门，40余人次z通过对××的订单、计划、采购、生产、物控、仓储、销售、品管、报关、成品发运等物流、信息流具体业务流程分析，对采集的部分业务资料进行整理计算，发运等物流信息流具体业务流程分析对采集的部分业务资料进行整计算研究影响公司物料混乱和库存过多等问题的原因，以计划管理为主线，以物料管理为中心，结合生产现场管理进行初步诊断，出具本报告。

项目不同阶段的输出项目建议书阶段正式咨询活动阶段基本业务现状基本析 全面调研分析基本问题分析 初步解决思路 正式咨询方案 培训实施导入项目工作方式 改善效果追踪为期两天的现场调研工作回顾•初步调研方式：数据搜集、资料查阅、深度访谈、现场走访初步调研时间月日下午月日两天半时间•初步调研时间：8月23日下午-8月25日，两天半时间•初步参与人员：9深圳万千团队：深圳万千团队9甲方团队：•调研会内容及目标9××物流管理现状分析与评估9××物流管理流程与执行分析9××物流战略定位——现状和目标9××物流管理水平提升远景及实施步骤物流管理水平提升远景及实施步骤我们调研了和工厂物流活动密切相关的主要部门和人员日期时间访谈部门职务访谈对象8月23日PM15:00-17:30物流中心经理PM15:00-17:30生产中心经理PM19:00-20:30总经理室IE主管AM 08:30-10:00技术中心副总AM 08:30-10:00ERP组8月24日AM 10:00-11:30业务部副理PM 14:00-15:00经管中心采购组PM 15:00-17:30物流中心货仓组PM 15:00-17:30装配部一/二车间PM 19:00-20:30装配二车间总领料员AM 08:30-10:00报关组主管8月25日AM 10:00-11:00船务组主管AM 11:00-12:00品管中心经理PM 14:00-15:00物流中心MC PM 15:00-16:30物流中心PC PM 19:30-20:30总经理室总监目录A.项目背景以及调研回顾B.万千对精益制造行业理解C.××现状描述和问题发现D.现存问题总结和解决思路存总结解决路E.××咨询项目工作框架从全球范围看生产制造已步入高速柔性、极少浪费的“真正精益生产”时代手工生产大规模生产阶段I阶段II精益生产“由专业工匠生产“专业化的流水线大量“根据需求小批量进行“单件流动迅速重新配什么劳动力•由专业工匠生产的单个产品”•多技艺的工匠•专业化的流水线大量生产标准化产品”•专业化、单元化、岗位化的工人，由多职能一•根据需求小批量进行生产，将浪费减至最小”•水平方向多技能，在小组中工作•单件流动，迅速重新配置生产，浪费几乎为零”•水平及垂直方向多技能，在以自我为主导的小组中机器•小规模、各种产品类型线管理人员协调•专业化、顺序化•冗余/多余容量，快速生产准备工作•多功能机器，快速生产准备工作安排缓冲•作业排序•订单积压•原材料库存•大批量、作业排序•大规模原材料存货，在制品、成品库存•小批量•少量在制品库存•人员和外部缓冲库存•单件流动•很少有在制品和成品库存•技能与机器能力储备对业绩的收益•生产周期长•以不稳定性为特征•规模经济•标准化（部件、任务和工具）•以作业典范为导向•规模经济•生产周期短•废品/返工量减少•以持续改善为导向•规模经济•生产周期长，更短的产出时间（并行操作）•浪费减少精益生产的最终目标是消除浪费1. 过度生产 浪费种类定义生产过剩或生产过速 举例过早处理客户订单，造成过多浪费 2.运输 3. 库存 任何非必须的运输性浪费 任何超出最低需求的部分 将产品在存放点之间多次移动 在生产作业区域间过多的在制品库存4. 动作5.等待任何不增加价值的动作 等待着任何东西在整个工厂范围内寻找产品，以准备下道工序计划 缓慢的生产准备仓库?是否搬运重工件临时存货Z Z ZZZ到处找工具和材料存在这些等待材料供应开工在指定区域外积累库存长途跋涉运送零件现象传统大规模生产方式造成了大量库存营销 非常成功的体系， 非常成功的体系 特别适合产品品种 变化很少的大规模 生产 预测 MRP关键属性 ƒ 各环节根据相对独立的 计划进行预测 ƒ 材料在系统中以推动的 方式进行传递 ƒ 库存是万恶之源– – – – 计划 质量 流程不稳定 等等客户 库存 信息流 物流采购计划加工计划装配计划生产计划供应商 原料仓库 产品仓库 工序1 流程中库存 工序 2 客户ƒ 质量检测，返工 ƒ 度量指标侧重于资金和 生产能力的利用率 ƒ 改进需要大量资金投入， 改进需要大量资金投入 并自上而下进行11供应商库存由此产生的库存成本是巨大的，合理削减库存是生产企业的战略性举措物流总成本物流运作成本物流相关成本存货保有成本反向物流成本运输成本 仓库运作成本 大部分企业只能管理 物流运作成本管理费用 IT系统成本资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本 调价损失显性成本-- 库存本身价值 -- 物料采购费用 -- 库存管理费用（存储、人员、保险…）隐性成本-- 物料贬值风险 -- 损坏和失盗风险 -- 缺料风险（停线损失、紧急补料费用… ）12目录A. 项目背景以及调研回顾 B. 万千对精益制造行业理解 C. ××现状描述和问题发现 D. 现存问题总结和解决思路 存 总结 解决 路 E. ××咨询项目工作方式131.××公司业务现状概要z ××（深圳）有限公司是一家大型外资企业，香港是接单中心，横岗工厂是生产 加工中心，主要生产塑胶电子、电动、毛绒玩具等系列产品，全部出口欧美、非 洲和亚洲各国。

洲和亚洲各国 z ××的业务模式属于典型的多品种、小批量、以OEM生产为主，存在交货期短、 季节性强的特点。

为确保企业的业务量，有效应对市场波动的风险和愈加激烈的 市场竞争，公司努力承接中小客户的订单，目前大客户订单的比例不超过30%， 70%以上是中小客户，小到只有二三百件的小订单。

z 电子玩具行业的主要消费地在欧美 电子玩具行业的主要消费地在欧美，属于典型的季节性行业，每年的 属于典型的季节性行业 每年的5-9 5 9月是生产 旺季，存在严重的季节性生产不均衡。

××的每月产能为****万件左右，淡季期间 生产线产能空置，而今年的旺季订单超过******万件，出现严重的产能不足，造成 生产、计划、仓储、配送和报关等各环节上的紧张状况。

14（1）近年来公司业绩呈现高速成长• 2010年预计公司销售量比2009年增幅达20％； • 2010年7月销售量约***万个，同比增幅达50％以上；2008－2010年××年度销售量一览（千个）2008年 2009年 2010年 2010年预测1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月15（2）产品定位：高智能塑胶电子电动玩具• 生产加工高智能塑胶电子电动玩具，以ODM和OEM为主 • 产品种类包括： 9Solar Powered Toys 太阳能玩具 9Infant & Toddler 婴幼儿学步玩具 9Preschool 学前玩具 9Electronic Learning Aids 电子学习辅助玩具 9 Music Station 音乐玩具 g & Play y 9 Plug 9 Girls 9 Boys • 产品全部外销，目前已出口到欧美、亚非等国家16（3）××的生产模式属于多品种、小批量的按订单生产方式17（4）既定市场策略下“多批次、少批量、多品种、交期紧”等订单特征 对生产计划和物料供应提出较高要求公司客户结构：中小客户为主• 市场策略：放眼全世界，无论是高端、低 端、中端需求，只要有玩具需求都要尽量 去满足；客户分布广撒网、产品多元化， 这是公 竞争优势的着力点 这是公司竞争优势的着力点； • 客户结构：以中小客户为主。

公司目前有 三个战略大客户，其余为中小散客户； 个战略大客户 其余为中小散客户；中小客户战略大客户• 订单特征：多批次，少批量、多品种、交 期紧张，这就对生产计划和物料供应提出 了较高要求；182.××工厂物流战略概览物流战略元素 为客户提供什么？ ▪客户 如何协同合作？ ▪供应商 ▪内部 ▪订单到交货时间 ▪采购前置期 如何快速响应市场 ▪打样周期 ▪生产周期 生产 ▪重要和紧急订单 ▪产品线切换时间 如何保证供应柔性 ▪快速调整生产能力 ▪供应商规划 子要素 OEM ▪客户复杂，订单不可预估 ▪较少核心供应商会出现大批量的无 法及时交货 ▪关联部门之间存在协调障碍，物料 现场严重积压并且存在交货延滞 36天 4-7天 7-15天 15天 10天 ▪缺少换线作业规范，工时损失 ▪紧急插单，歼灭战 ▪产业布局劣势，缺少梯队发展 ××现状 目标 OEM->ODM->OBM ▪客户份额均衡，订单预测加 强 ▪通用性的物料与供应商建立 持续稳定供应机制 ▪以流程设定职能 19天 4天 7天 8天 8天 ▪零切换、模块化生产 ▪弹性生产安排计划 ▪有组织开发和管理供应商192.××工厂物流战略概览（续）物流战略元素 我们如何运用IT？ ▪ 设计 ▪ 制造 如何为客户提供价 值？ ▪ 售前服务 ▪ 售后服务 ▪ 库存周转天数 ▪ 资金周转天数 物流财务目标？ ▪ 采购成本节约 ▪ 资源利用 ▪ 人均产出 子要素 ××现状 ▪进销存管理，账务相符度差 ▪模仿设计 ▪无序、浑沌的生产管理系统 ▪销售层面:对客户程序上的一些 应对 ▪被动性的应对 ▪ 有待深入调研 ▪ 有待深入调研 ▪ 有待深入调研 ▪ 有待深入调研 ▪ 有待深入调研 目标 ▪ 涵盖计划 涵盖计划、产品数据等模 产品数据等模 块的完整物流管理 ▪ 自主设计 ▪ 精益生产系统 ▪ 营销发展：主动拜访、市 场推广 ▪ 加强对客户需求的深度了 解，满足其潜在需求 － － － － －203.现场问题发现（1）急单、插单影响生产计划的变更，交期受到影响“变化”带来“变化”…订单不能按时预测交付订单制造物料订单计划计划计划插队•给予了一个不平衡的计划•不稳定的销售和生产日程•反应的时间过于接近•供应链被中断•连环跳－“变化”带来“变化”0 时间现场问题（2）生产不均衡，积压在制品库存•季节性生产不均衡，各条拉线生产不均衡，急单多、插单多，导致生产计划变更频繁；•不平衡的生产计划、不稳定的销售和生产日程、缺料及紧急采购增多、供应链被非正常不平衡的生产计划不稳定的销售和生产日程缺料及紧急采购增多供应链被非正常因素干扰，从而引发一系列的问题；•经常加班，却仍有不少生产计划不能按期完成；•现场作业管理没有做到按工位制定配套的生产节拍来进行有效控制，各道工序的加工与装配由于节拍的不一致，会导致积压在制品库存；•积压和呆滞在制品库存、半成品、成品库存大，库存占压资金量大现场问题（3）装配车间现行领料模式存在诸多不畅•装配车间物料供应不畅，缺乏有效的生产调度，整个领料和配料环节非常混乱；•没有主动发料机制，不同环节之间物料交接信息不及时，导致系统物料状态和实际状态不相匹配；•紧急订单缺料，物料堆积线边；•表不准，采购部门无从采购，出现大量“不齐套”料件，导致未完成的半成品堆积BOM表不准采购部门无从采购出现大量“不齐套”料件导致未完成的半成品堆积于生产线边，人为造成生产线边半成品的积压，导致交货期频频延后。