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A 公司
人才培养管理制度
目录
第一章总则 (3)
第二章职责与分工 (3)
第三章培养方式 (5)
第四章人才培养实施 (6)
第五章评估与反馈 (9)
第六章档案管理 (11)
第七章培养人管理 (11)
第八章内部激励 (12)
第九章培养经费管理 (13)
第十章附则 (14)
附表 (15)
附表一：培养需求调查表 (15)
附表二：培养需求申请表 (16)
附表三：年度培养计划表 (17)
附表四：在岗实践培养计划表 (18)
附表五：导师制培养计划表 (19)
附表六：轮岗制培养计划表 (20)
附表七：课程培训计划表 (21)
附件八：授课质量评估表 (22)
附件九：培养效果评估表 (23)
附表十：培养效果记录表 (24)
附表十一：培训实施评估表 (25)
附表十二：被培养人档案表 (26)
附表十三：培养人档案表 (27)
附表十四：培养人申请/推荐表 (28)
第一章总则
第一条目标
围绕A公司发展战略和人力资源战略，实施系统全面、管理集中、执行有效的人才培养体系，培养出素质优良、结构优化的人才队伍，实现组织和员工的可持续共同成长。
第二条适用对象
适用对象为A公司各单位员工。
第三条原则
1、系统性原则：以A公司战略为导向，结合公司人力资源规划系统设置，从“计划
－实施－反馈”全流程进行循环管理，并与其它人力资源管理模块有效结合。
2、针对性原则：培养体系针对公司员工特点及需求设计，符合核工作特有要求。按
照不同岗位层级及类别的人才制定个性化的培养方案，配合员工职业生涯发展规
划。
3、实用性原则：人才培养管理制度与流程设计简单明了，结合公司实际，易于操作
实施。
4、过程控制原则：对培养的全过程进行跟踪评估，记录培养过程中存在的问题以及
参加培养人员的表现，提升培养质量。
第四条相关释义
1、被培养人。指接受和参加各项培养活动的员工。
2、培养人。指课程培训中的培训师、导师制度中的导师及各项培养活动中进行知识
传授、业务指导等的其他培养人。
3、责任人。指对人才培养工作负有责任的管理者，一般指各单位总经理、部门负责
人和直接领导人。
4、用人部门。指使用人才且对人才培养有需求的部门。
5、核心人才。指在A 公司人才群体中，拥有关键能力且对A 公司战略实施不可或缺、
外部人力资源市场较为稀缺、培养周期较长的人才群体，具备胜任目标核心岗位
的潜质，可作为目标核心岗位的接替型或者储备型人才。
第二章职责与分工
第五条人力资源部职责
(一) 公司总部人力资源部职责
公司总部人力资源部统筹管理人才培养管理工作：
1、建立公司人才培养体系，制定、跟踪和调整相关人才培养政策和制度。
2、协调整合内外部资源，协助下属单位完成人才培养工作。
3、指导、检查、评估下属各单位人才培养实施情况。
4、统筹公司中高层管理人员，HD 平台、HD 项目核心层（班子成员）及其后备干部
的培养工作。
5、策划、部署核心人才的培养工作。
6、负责组织对公司日常经营或资质注册有重要影响的资质取证工作。
7、统筹管理公司培养经费，对下属单位的培养费用进行审核和控制。
(二) 事业部人力资源部职责
事业部人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：
1、按照A 公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实本单位人才培养计划。
3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。
4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。
5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。
6、监管各项目部人才培养实施情况。
7、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
(三) 设计院人力资源部职责
设计院人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：
1、按照A 公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实本单位人才培养计划。
3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。
4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。
5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。
6、监管各项目部人才培养实施情况。
7、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
(四) 平台公司人力资源部职责
平台公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作，重点在专业技术性和岗位适应性的培训工作：
1、按照A 公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实平台公司人才培养计划。
3、协助完成总部人力资源部组织的具体培养工作。
4、协助完成总部人力资源部对其工作的检查和评估。
5、协调和规划不同项目间的人才培养实施。
6、核级焊工的培养及对HD 施工有重大影响的资质类培训。
7、监督HD 平台所属各项目部制定人才培养计划。
8、监管各项目部人才培养实施情况。
9、对下属单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
(五) 项目部/专业化公司人力资源部职责
项目部/专业化公司人力资源部组织实施具体的人才培养管理工作：
1、按照A 公司要求，制定本单位人才培养具体实施办法。
2、制定和落实项目部/专业化公司人才培养计划。
3、按照平台公司计划要求对其他项目培养提供支持。
4、协助完成上级单位人力资源部对其工作的检查和评估。
5、对本单位培养费用的计划和使用情况进行监督。
第六条各单位管理者职责
1、各单位总经理是本单位人才培养的第一责任人。
2、各级管理者对其管理团队员工有培养的直接责任，对直接下属有辅导和教练的责
任。
3、各级管理者在其下属参加培养前与其进行沟通，明确培养的目的、期望和要求；
在培养结束后需要主动了解培养情况，并针对培养情况与下属共同制定相应的后
续发展计划。
4、支持下属积极参加人才培养项目，进行针对性的学习，鼓励专业技能及经验突出
者担任内部培训师、导师等培养人。
5、对培养人的培养效果及人力资源部组织工作进行评估，提出反馈意见。
第三章培养方式
第七条培养方式
人才培养方式主要有：、课程培训、在岗实践、导师制、轮岗制、外部学习。
针对核心人才和新员工分别采用核心人才资源池机制和新员工训练营机制。
第八条课程培训
针对所有人才。公司聘请内部或外部讲师对员工进行理论知识的传授和学习。内容包括专业技能、通用技能、管理能力、核特有技能、资质取证等方面，通过授课和研讨的方式，提高知识层次和技能水平。由公司及各单位按照培训需求及培训计划组织实施。
第九条在岗实践（包括挂职锻炼）
针对在项目建设过程中对岗位任职资格和专业技能有一定需求的员工。公司各单位可以委托其他单位或本单位其他部门对专业及后备人才进行培养。通过将学习和实地应用相结合，有效提升员工素质和专业技能。其优点在于由于培养场所和工作场所的高度一致，在岗实践的培养转化效果好，是员工获得工作能力的主要途径之一。
第十条导师制
针对新员工、管理人才、技术人才和生产工人。通过为其指定导师，提升员工的专业技能、组织融入能力、团队协作精神。导师制通过“传帮带”的形式构建一种良好的工作
