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I.《管理学原理》复习资料II.第一章：管理导论1.管理：管理者在特定的环境条件下，以权利为依托，以可利用的资源为保障通过对组织资源的合理配置和对组织活动科学的计划、组织、领导和控制，以实现组织的目标过程。
2.管理者：协调与监管其他人工作，以使组织目标达到的人。
（基层、中层、高层）3.组织的特点是什么？●有明确的目标●精密的结构●人4.管理的职能？计划、组织、领导、控制5.明茨伯格的管理角色●人际关系角色（名义领袖、领导者、联络员）●信息传递角色（监管、宣传、发言）●决策制度角色（企业家、危机处理者、谈判者）6.卡茨的管理技能●技术技能：（工作特定领域的知识和技术）●人际关系技能（合作、沟通、协调）●概念技能（思考和表达想法的能力）高层管理者更为重要其他（管理人力资源、激发承诺、管理变革、使用有目的性的人脉网络等7.承诺升级：决策者做出错误决策时，决策者仍倾向于做出同样的决策III.第二章决策1．决策的过程（八个）●明确决策标准●为标准分配权重●开发备选方案●分析备选方案●选择备选方案●执行备选方案●评估决策效果2.管理者决策的方式●理性假设：问题清晰、不模糊；有实际的目标；方案结果皆可知；最终选择利益最大化●有限理性：受到处理信息能力的限制●直觉决策：基于感觉、经验●基于事实3.决策的分类●程序化：经常反复出现、性质相近的示例性问题，按程序化步骤、常规原则和方法进行决策。
●非程序化：针对偶然的、新颖的、性质的和结构不明的问题进行决策。
4.决策的条件●确定性：存在确定的目标、面对确定的自然状态的各个行动方案都有确定的结果的决策●风险●不确定性：不确定目标和自然状态12种常见的决策错误和偏见包括过度自信、即时满足、锚定效应、选择性知觉、确认、框架效应、可获得性、代表性、随机、沉默成本、自利、事后聪明5.怎么理解决策？广义的决策是人们针对所要决绝的问题，对未来活动的方向、目标、内容，以及程序、途径、方式、措施等进行设计和计划，制定并选择出行动方案。
组织行为学权威、美国圣迭戈San Diego大学的管理学教授斯蒂芬·罗宾斯（Stephen P. Robbins，1994）认为，团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。
作为一支高效团队，罗宾斯给出了以下8个基本特征：
一、是明确的目标.团队成员清楚地了解所要达到的目标，以及目标所包含的重大现实意义.
二、是相关的技能.团队成员具备实现目标所需要的基本技能，并能够良好合作.
三、是相互间信任.每个人对团队内其他人的品行和能力都确信不疑.
四、是共同的诺言.这是团队成员对完成目标的奉献精神.
五、是良好的沟通.团队成员间拥有畅通的信息交流.
六、是谈判的技能.高效的团队内部成员间角色是经常发生变化的,这要求团队成员具有充分
的谈判技能.
七、是合适的领导.高效团队的领导往往担任的是教练或起着后盾的作用,他们对团队提供指
导和支持，而不是试图去控制下属；
八、是内部与外部的支持.既包括内部合理的基础结构.也包括外部给予必要的资源条件.。
罗宾斯管理学
罗宾斯管理学是一种由美国管理学家罗宾斯（Stephen P.Robbins）提出的管理理论，强调管理者应该关注组织中的人力资源，让员工感到被重视和尊重，并激发他们的创造力和积极性，从而提高组织的绩效。
罗宾斯管理学的主要思想包括：
1.关注人力资源：管理者应该将人作为组织最重要的资源来看待，并将其视为组织的核心资产。
2.关注员工的需要和动机：管理者应该关注员工的需求和动机，让他们感到被重视和尊重，并激发他们的内在动力。
3.注重团队合作：管理者应该鼓励员工之间相互合作和支持，从而建立一个相互信任和合作的团队。
4.实践“人性化管理”：管理者应该采用“人性化管理”的方式来进行管理，即通过沟通、培训和激励等方式让员工感到愉悦和满意。
5.重视员工的发展：管理者应该关注员工的职业生涯发展，并提供相应的培训和晋升机会，让员工感受到组织对他们的支持和关心，从而激发他们更好地为组织工作。
罗宾斯管理学认为，组织的绩效不仅取决于硬件设施和技术水平，还取决于人力资源的管理效果。
因此，管理者应该注重人性化管理，让员工感到被尊重和关心，从而提高组织的绩效和员工的工作满意度。
引言：在艺术管理领域，学习罗宾斯的《管理学》是非常重要的一步。
本文是关于艺术管理考研罗宾斯《管理学》管理史重点笔记的第二部分。
本文将深入探讨罗宾斯在管理史方面的观点和理论，以及如何应用于艺术管理实践中。
我们将围绕着五个主要的大点来详细阐述。
正文内容：一、管理的起源与发展1. 管理的起源管理的概念可以追溯到古代文明的兴起。
在古代埃及和古希腊，人们已经开始意识到组织和协调的重要性。
第一个管理者出现在古代埃及法老时期，他们负责组织和协调工人来建造金字塔。
2. 管理的发展管理的发展经历了不同的阶段，从初级的组织和协调到现代的科学管理。
在工业革命时期，管理理论开始形成，如泰勒的科学管理和费约尔的管理原则。
随着时间的推移，管理理论越来越注重人的角色和组织文化的重要性。
二、科学管理的理论与实践1. 泰勒的科学管理泰勒是科学管理的奠基人之一。
他提出了一种科学方法来提高工作效率，并鼓励管理者与员工密切合作，为员工提供培训和支持。
2. 赞同派管理理论赞同派管理理论强调管理者与员工之间的合作和沟通。
他们认为员工的参与和投入是关键要素，可以提高组织的绩效和员工的满意度。
3. 行政管理理论行政管理理论强调组织的层级结构和职权分配。
它关注组织内部的管理过程和流程，以确保有效的决策和资源分配。
三、人际关系学派的影响1. 埃尔顿·梅约的研究埃尔顿·梅约通过对西部电气公司的研究，证明了工作满意度与生产力之间的关系。
他发现，工作满意度可以通过有效管理人际关系来提高。
2. 霍桑研究霍桑研究是对人际关系学派的重要研究之一。
研究发现，员工的生产力与他们被关注和关心程度有关，这引起了对员工的关怀、激励和参与的关注。
四、组织文化的重要性1. 组织文化的定义组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为模式。
它可以影响员工的行为和组织的绩效。
2. 组织文化对艺术管理的影响在艺术管理领域，艺术机构的组织文化对其发展和运营至关重要。
管理学罗宾斯管理学是一门研究组织和企业管理的学科，它涵盖了企业战略、组织结构、领导力、人力资源管理、营销和运营管理等方面的内容。
在管理学中，罗宾斯是一个重要的学者，他的理论和观点对于现代管理实践具有重要的指导意义。
本文将重点介绍罗宾斯的管理学理论和他在管理实践中的应用。
罗宾斯管理学理论的核心观点之一是“参与式管理”。
他认为，企业和组织中的员工应该更多地参与到决策过程中，而不仅仅是被动地接受管理者的指令。
这种参与可以通过建立开放的沟通渠道和鼓励员工提出建议和意见来实现。
罗宾斯认为，参与式管理可以提高员工的工作满意度和投入感，并最终促进组织的绩效提升。
另一个重要的罗宾斯的管理学理论是“激励理论”。
罗宾斯认为，人的行为是受到动机驱使的，只有通过适当的激励措施，才能激发员工的积极性和创造力。
他提出了各种各样的激励理论，如Maslow的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论，并指导管理者如何根据员工的需要和动机进行激励。
此外，罗宾斯也对领导力的研究做出了重要贡献。
他提出了“事务型领导”和“变革型领导”两种领导风格。
事务型领导侧重于任务的执行和规范的实施，而变革型领导则强调启发员工的创新和发展潜力。
罗宾斯认为，不同的情境和组织需要不同的领导风格，管理者应根据实际情况选择合适的领导方式。
在管理实践中，罗宾斯的理论和观点也得到了广泛的应用。
首先，很多企业和组织在员工参与方面借鉴了罗宾斯的参与式管理理念。
他们建立了多种形式的员工参与机制，如员工代表制度、团队决策和员工参与项目等，以实现员工参与和协调。
其次，在激励方面，管理者也广泛运用罗宾斯的激励理论。
他们制定了各种激励政策和奖励机制，如薪酬制度、绩效评估和激励计划，以激发员工的动力和积极性。
这些措施不仅提高了员工的工作热情，还有效地促进了组织的绩效。
最后，在领导力方面，管理者也注重培养和发展变革型领导。
他们关注员工的发展需求，为他们提供培训和发展机会，激励他们挖掘和实现潜能。
斯蒂芬 P 罗宾斯《管理学》笔记斯蒂芬 P 罗宾斯的《管理学》是一本经典的管理理论著作。
书中提供了诸多关于组织管理、领导力、决策制定等方面的理论和实践指导。
在这篇笔记中，我将对该书中的一些重要观点和理论进行总结和分析。
首先，罗宾斯在《管理学》一书中强调了管理的重要性。
他认为管理是组织实现目标的关键因素，管理者需要具备一定的知识、技能和能力才能有效地管理组织。
他还指出管理不仅仅涉及到组织内部的事务，还需要考虑到外部环境的变化和影响。
因此，管理者需要不断学习和适应新的环境要求，以便更好地应对变化。
其次，罗宾斯提出了组织行为学的概念。
他认为组织行为学研究的是人在组织中的行为和互动，是管理学的重要分支。
他将组织行为学与心理学、社会学、人力资源等学科进行了交叉融合，以深入研究组织内部的动态和变化。
在组织行为学的研究中，罗宾斯提出了许多重要的理论和概念。
其中最重要的之一是关于个体行为的激励理论。
他认为激励是影响个体行为的关键因素，可以通过外在激励和内在激励来激发个体的动力。
外在激励包括金钱、奖励、晋升等物质和非物质的奖励；而内在激励则涉及到个体的自我实现、成长和满足感。
罗宾斯认为，合理的激励机制可以提高个体的工作表现和组织的绩效。
另外，罗宾斯还提出了关于领导力的理论。
他将领导力定义为影响他人以实现共同目标的能力。
他认为有效的领导者需要具备一定的个人特质和行为，例如坚定的决心、沟通能力、团队合作和学习的能力等。
他还提出了转型型领导理论，认为领导者需要能够激发员工内在的动机，并通过激励和支持来帮助员工实现个人目标和组织目标的统一。
在决策制定方面，罗宾斯提出了理性决策模型和行动决策模型。
理性决策模型是基于理性分析和信息收集的决策方法，通过搜集、分析和评估各种信息来选择最佳的决策方案。
而行动决策模型则是在信息不完全或不确定的情况下做出决策，强调灵活性和快速性。
罗宾斯认为，在现实生活中，很少有完全理性的决策，大部分决策都是在有限的信息和时间下做出的，需要权衡各种利弊并做出迅速的行动。
罗宾斯管理学概述罗宾斯管理学是以管理理论家亨利·罗宾斯为名的管理学派别。
亨利·罗宾斯是现代管理学的奠基人之一，他是美国管理学会创始人之一，也是管理学研究领域的重要学者之一。
管理学的定义管理学是一门研究人类组织和管理活动的学科，它关注如何有效地组织和协调资源以实现组织目标。
管理学的核心是研究管理理论和实践，以提高组织的效率和绩效。
罗宾斯管理学的核心思想亨利·罗宾斯的管理学理论主要关注组织行为和人力资源管理。
他强调了以下几个核心思想：1. 人力资源管理罗宾斯认为人力资源是组织的最重要资产。
他强调组织应该重视员工的培养和发展，并创造一个积极的工作环境，以提高员工的满意度和工作绩效。
2. 领导和管理罗宾斯认为领导和管理是组织成功的关键因素。
他强调领导者应该具备良好的沟通能力、决策能力和激励能力，以激发员工的创造力和工作动力。
3. 组织行为罗宾斯关注组织内部的行为和互动。
他将组织视为一个复杂的社会系统，强调组织内部的文化、价值观和规范对员工行为和组织绩效的影响。
4. 组织变革罗宾斯认为组织必须不断变革和适应外部环境的变化。
他提出了变革管理的理论和方法，帮助组织实现成功的变革和转型。
罗宾斯管理学的应用领域罗宾斯管理学的理论和方法在各个组织和行业中得到广泛应用。
以下是一些常见的应用领域：1. 人力资源管理罗宾斯的人力资源管理理论对组织的人力资源规划、招聘和选拔、培训和发展、绩效管理等方面具有指导作用。
2. 组织行为罗宾斯的组织行为理论对企业的文化塑造、员工激励、团队建设等方面具有重要影响。
3. 领导和管理罗宾斯的领导和管理理论对领导者的能力提升、团队管理、决策制定等方面提供了有益的指导。
4. 变革管理罗宾斯的变革管理理论对组织的变革和转型具有重要指导作用，帮助组织应对变革过程中的挑战。
总结罗宾斯管理学是一门以亨利·罗宾斯为名的管理学派别，强调人力资源管理、领导和管理、组织行为和变革管理等方面的研究。
《罗宾斯管理学第13章》团队管理总结笔记●一、群体和群体发展●1．什么是群体 #名词解释●群体（group）是指为了实现某个（些）具体目标而组合到一起的两个或更多相互依赖、彼此互动的个体。
群体可以分为正式群体和非正式群体。
●（1）正式群体（formal group）是由所在组织的结构所确定的工作群体，有着明确的工作分工和具体的工作任务，而且所有这些都是为了实现该组织的目标。
如命令群体、任务群体、跨职能团队和自我管理型团队。
●（2）非正式群体（informal group）是社交性质的群体。
这些群体自然而然地在工作场所中形成，而且往往是围绕着友谊和共同兴趣形成的。
●2．群体发展的阶段●群体发展有五个阶段：形成；震荡；规范；执行；解体。
●（1）形成阶段（forming stage）●该阶段包含两个分阶段：●第一个分阶段是人们加入该群体。
在一个正式群体中，人们因为某种工作安排而加入该群体。
●第二个分阶段是定义该群体的目标、结构和领导。
这个分阶段有很大的不确定性，因为群体的成员会“试探水有多深”，以判断什么类型的行为是可接受的。
●（2）震荡阶段（storming stage）●震荡阶段是群体成员就谁掌控该群体以及该群体需要去做什么而发生群体内部冲突的阶段。
●这些冲突包括谁将对群体实施控制，以及该群体需要做什么。
在这一阶段，形成了相对清晰的领导层级和对群体发展方向的共识。
●（3）规范阶段（forming stage）●规范阶段是随着群体规范被确定而逐渐形成紧密关系和凝聚力的阶段。
在这个阶段，群体会拥有一种强烈的认同感和志同道合感。
当群体结构变得稳定，群体成员对群体行为预期（或者规范）达成共识时，这个阶段就结束了。
●（4）执行阶段（performing stage）●执行阶段是群体成员努力从事本群体工作任务的阶段，群体结构发挥有效作用。
在该阶段成员把主要精力从彼此相互认识和了解转移到从事本群体的工作任务上。
罗宾斯管理学最新完整版笔记什么是罗宾斯管理学？罗宾斯管理学是一种基于人类行为、心理学和社会学的管理理论。
其核心理念是强调员工参与决策、鼓励员工创新和发挥个人潜力。
这种理论在现代企业中越来越受欢迎，被广泛应用于人力资源管理和组织发展领域。
罗宾斯管理学的起源罗宾斯管理学源于上世纪50年代，由美国心理学家阿布拉哈姆·马斯洛和道格拉斯·麦格雷戈尔共同创立。
他们认为，传统的管理理论常常对员工思维、情感和行为的多样性持否定态度，导致员工自我实现的机会丧失，同时也不利于组织的发展。
为了激发员工的积极性和创造性，罗宾斯提出了自我激励的概念。
他认为，员工通过认可、成就感、自我实现和自我认同这四种自我激励因素来满足自身需求，从而增强自我价值感和满足感。
罗宾斯管理学的核心原则1. 建立积极能量罗宾斯管理学强调员工积极性的培养和激发。
在组织中建立积极能量意味着在所有层面上鼓励员工开展敢于创新和冒险的行动、活动和思想。
积极能量的构建包括以下几个方面：•建立一种开放、宽松的工作环境，鼓励员工参与决策•建立一个具有挑战性的工作目标，鼓励员工探索新领域•通过奖励方式来激励员工达成目标2. 注重员工自我实现罗宾斯管理学认为，员工在工作中追求的是自我实现，而非工资和物质奖励。
在组织中，鼓励员工自我实现的方法包括：•给予员工更多的自主权，让员工参与决策•鼓励员工参加培训和学习活动，提升自身能力•建立一种强调自我实现和创造性的组织文化3. 强调相互关系罗宾斯管理学强调建立良好的员工间相互关系，以提高团队协作和凝聚力。
在组织中，鼓励员工做到：•相互尊重、理解和沟通•分享信息和知识，增强团队协作意识•建立一种强调团队合作和共同目标的组织文化4. 背负社会责任罗宾斯管理学认为组织应当肩负起社会责任，建立良好的企业公民形象。
在组织中，鼓励员工成为良好的企业公民，做到：•尊重员工权利和社区利益•关注环境和可持续发展问题•参与社会公益活动罗宾斯管理学的应用罗宾斯管理学的具体应用体现在如下方面：1. 人力资源管理在人力资源管理中，罗宾斯管理学应用主要包括：•建立积极能量，激发员工工作积极性和创新能力•注重员工自我实现，提供培训和发展机会，增加员工工作满意度•强调相互关系，加强员工间的交流和合作•肩负责任，落实企业社会责任2. 组织发展在组织发展中，罗宾斯管理学应用主要包括：•强调自我实现，识别和激励优秀员工，提高员工决策能力和创新能力•注重相互关系，优化组织结构，提高工作效率和协作效果•肩负责任，落实企业社会责任，提高组织信誉度和公信力罗宾斯管理学强调人类的行为、心理学及社会学理论及其在管理中的应用，重视员工参与决策和自我实现，通过良好的员工间相互关系和企业社会责任的肩负，建立积极的组织文化和企业形象。
Chapter7-2 Managing Teams管理团队•Contents1. Groups and Group Development群体和群体的发展2. Work Group Performance and Satisfaction3. Turning Groups into Effective Teams4. Current Challenges in Managing Teams1.Groups and Group Development 群体和群体的发展1. 1 Definition of Groups•Group 群体两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。
•非正式群体(社会团体)组独立形成满足其成员的社会需求。
•正式组织工作组定义的组织结构,有指定的工作任务和任务。
D Group 群体•Work Team 工作团队为了实现一个共同而具体的目标，个体成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能组合而成的正式群体。
•每个人都有自己的角色•群体行为不仅仅是群体中所有个体行为的总和。
•个人在群体中的行为不同于他们独处时的行为。
Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups Exhibit 13–1 Examples of Formal Groups任务组任务型群体—由个人组成的小组一起完成一项具体的工作任务;他们的存在通常是暂时的，因为一旦任务完成，团队就解散。
跨职能团队交叉职能团队—将来自不同工作领域或团体的个人的知识和技能聚集在一起的团体，他们的成员被训练来完成彼此的工作。
Exhibit 13–2 Stages of Group Development命令组命令型群体—由组织结构图确定的组，由直接向指定经理报告的个人组成。
自我管理团队自我管理团队—那些本质上是独立的，除了自己的任务之外，承担传统的责任，比如招聘、计划和安排，以及绩效评估1.2集团的发展阶段1 . 工作形成形成成员加入,开始的过程定义组织的目的,结构,和领导。
2．风暴震荡发生内部冲突作为个人抵制由集团控制,领导不同意。
3 . 项目规范化规范亲密关系发展的团体凝聚力和建立规范可接受的行为。
4．执行执行完全官能团结构允许该组织专注于手头的任务。
5．延期解体集团准备解散,不再关心高水平的性能。
2．工作小组的表现和满意度•最成功的“团队”——披头士•分组的大小❖冲突的水平❖成员内部压力符合集团的标准•决定团队绩效和满意度的组件2.1对集团施加的外部条件➢总体战略➢权威关系(结构)➢正式的规则和条例➢组织资源的可用性➢员工选择标准➢绩效管理系统(评估)➢组织文化➢一般物理布局2.2集团成员资源✓成员的知识、能力、技能和个性特征✓人际关系技巧,尤其是管理和解决冲突,合作解决问题,和沟通✓积极人格提高生产率;消极的性格,会导致工作效率降低2.3组群结构体结构(1)角色针对社会组织中某一特定位置上的人的行为模式期待,期待其行为能够帮助群体完成任务或维护群体成员的满足感。
❖角色指向:完成任务或维持成员的满意度❖个体扮演多种角色,并需要调整其角色以适应他们所属的群体角色冲突:体验不同的角色期望Ex:任课老师的角色冲突(2)规范规范——是群体成员共同接受的标准例:“到达仪式”科尔曼信任Inc .喝酒和聊天在工作当员工到来之前在办公室。
——常见的规范类型努力和性能;包括输出水平,旷工,迅速(敏捷程度),社交如礼服/忠诚——消极方面:可以增加一个人的反社会行为。
例:更容易作弊,偷窃、撒谎(3)从众遵从——是个人遵循以被群体接受。
个体为了被群体接受的服从行为。
❖组压力可以影响个体成员的判断和态度。
❖从众的效果并不像以前那么强烈，尽管仍然是一股强大的力量。
——Groupthink 群体思维Two sources:❖他人的广泛压力强凝聚力或威胁组导致个体成员的改变他们的观点符合集团。
❖明确身份,小组成员持有一个积极的形象的,他们想要保护,该组织认为集体威胁这正面的形象(4) Status System 地位系统——群体中所处的威望等级,位置或头衔。
❖正式和非正式的地位正式和非正式的地位关系的一致性问题❖正式地位系统有效个人的感知到的排名和地位象征赋予个人全等。
·(5)群体结构:群体规模•小团体❖完成任务的速度比更大的群体。
❖更有效利用的事实。
❖有效的采取行动:两个比萨哲学,七国集团大群❖解决问题比小群体。
❖有益于获得多样化的输入。
❖在调查更有效。
组织大小:大群或小组?•积极:4 >1+1+1+ 1的市场研究团队的前绩效•社会惰化——与单独工作相比，个人在集体工作时付出更少的努力。
(6)团队凝聚力群体内聚力D . 群体互相吸引,及共同参与群体目标的程度❖通常,高内聚组比少粘性更有效和高效组当他们的目标与组织目标保持一致。
❖并不是那么简单•凝聚力和生产力之间的关系2.4集团流程群体运行过程如•沟通•决策•冲突管理对绩效和满意度都有积极和消极的影响吗？（1）群体决策•优势产生更完整的信息和知识。
生成更多样的选择。
增加接受的解决方案。
增加决策的合法性。
•缺点耗费时间少数统治压力一致模棱两可的责任责任不明•小组和个人决策❖组的大小影响群体决策的有效性❖五或七,是最有效的决策——总的来说更有创造性的组织决策的技术（2）差异管理D Conflict➢The perceived incompatible differences in a group resulting in some form of interference with or opposition to its assigned tasks.由于某种不一致或对立状况而使人们感知到彼此不相融合的差异。
①Traditional view 传统观点: conflict must be avoided.②Human relations view 人际关系观点: conflict is a natural and inevitable outcome in anygroup.③Interactionist view 交互作用观点: conflict can be a positive force and is absolutelynecessary for effective group performance.Group Processes: Conflict Management团队流程:冲突管理•According to Inter-actionist view交互作用观点：•There are two kinds of conflicts➢Functional conflicts （积极冲突或功能性冲突）are constructive.➢Dysfunctional conflicts （消极冲突或非功能性冲突）are destructive.•Types of Conflict➢Task conflict 任务冲突:❖content and goals of the work工作的内容和目标➢Relationship conflict 关系冲突:❖interpersonal relationships人际关系➢Process conflict 过程冲突:❖how the work gets done工作如何完成•Types of Conflict➢Task conflict 任务冲突:❖Low to moderate task conflict is functional 低到中等程度的任务冲突的功能➢Relationship conflict 关系冲突:❖Dysfunctional conflicts功能失调的冲突➢Process conflict 过程冲突:❖Minimal process conflict is functional, otherwise, dysfunctional 最小冲突功能过程,否则,不正常•Exhibit 13–7 Conflict and Group Performance•Techniques to Reduce Conflict: 减少冲突的技巧➢Avoidance 回避➢Accommodation 迁就➢Forcing 强制➢Compromise 妥协➢Collaboration 协作•Exhibit 13–8 Conflict-Management T echniques2.5小组任务和小组效率•简单任务-常规和标准化•复杂的任务——新奇的或非常规的高度复杂和相互依赖的任务需要:❖有效沟通:小组成员之间的讨论。
❖控制冲突:小组成员之间的互动。
•通过自己学习3 .项目把团队变成有效的团队3.1什么是工作团队?D Work Team 工作团队➢为了实现一个目标而相互依赖的个体组合而成的正式群体，其成员通过他们正面的协同效应、个体和相互的责任以及互补的技能为实现一个共同而具体的目标而认真工作。
• D Group 群体Two or more interacting and interdependent individuals who come together to achieve specific goals.（Formal groups/Informal groups）两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体，为了实现特定的目标而组合在一起的集合体。
•使用团队的优势•工作团队的受欢迎程度❖80%的财富500强公司有一半以上的员工团队❖70%美国公司使用的工作团队❖利用团队优势❖团队比个人。
❖团队提供一种方法来更好地利用员工的人才。
❖团队更加灵活和响应。
❖团队可以快速❖组装、部署❖重新和解散。
•Work Team 工作团队•Types of Teams➢Problem-solving teams 问题解决团队➢Self-managed work teams 自我管理团队➢Cross-functional teams 跨职能团队➢Virtual teams 虚拟团队3.2 Types of Work Teams•Problem-solving Teams 问题解决团队❖Employees from the same department and functional area who are involved in efforts to improve work activities or to solve specific problems.•Self-managed Work Teams 自我管理团队❖ A formal group of employees who operate without a manager and responsible for a complete work process or segment.➢30-50% of US employers now use this form of term.•Cross-functional Teams 跨职能团队❖ A hybrid grouping of individuals who are experts in various specialties and who work together on various tasks.➢EX: treatment team in hospital•Virtual Teams 虚拟团队❖Teams that use computer technology to link physically dispersed members in order to achieve a common goal.•Exhibit 13–9 Groups versus Teams•Exhibit 13–10 Characteristics of Effective Teams4. Current Challenges in Managing Teams管理团队的当前挑战•管理全球团队•小组成员资源❖团队成员的独特的文化特征❖避免刻板印象•组织结构conformity-less群体思维status-varies文化间的重要性社会loafing-predominately西方偏见•cohesiveness-more难以实现Group processes 群体过程❖Challenging for managers—capitalize on diverse ideas❖Collaborative conflict management style can be most effective •Manager’s role 管理者角色❖ a communicator sensitive to the type of globe team to use.•Exhibit 13–11 Drawbacks and Benefits of Global Teams4.2 Understanding Social Networks了解社交网络•Social Network社交网络➢The patterns of informal connections among individuals within groups非正式群体内部个体之间的连接的模式•The Importance of Social Networks社交网络的重要性➢Relationships can help or hinder team effectiveness关系可以帮助或阻碍团队的有效性➢Relationships improve team goal attainment and increase member commitment to the team. 关系改善团队目标实现和增加成员对团队的承诺•Current Challenges in Managing Teams管理团队的当前挑战•Building team skills: 构建团队技能➢Cooperate with others与他人合作➢Share information分享信息➢Confront differences面对差异➢Sublimate personal interest for the greater good of the team升华个人利益更好的团队Terms to Know•group•forming•storming•norming•performing•adjourning•role•norms•groupthink•status•social loafing•group cohesiveness•conflict•traditional view of conflict•human relations view of conflict•interactionist view of conflict•functional conflicts•dysfunctional conflicts•task conflict•relationship conflict •process conflict•work teams•Terms to Know •problem-solving team •self-managed work team •cross-functional team •virtual team•social network structure。
