斯蒂芬·罗宾斯《管理学原理》复习资料(全)

选择题：1、不确定型决策和风险型决策的主要区别在于（C ）。

A.风险的大小B.可控程度C.能否确定客观概率D.环境的稳定性2、确立目标是（A ）工作的一个主要方面。

A.计划B.人员配备C.领导D.控制3、（C ）对于高层管理最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理不重要。

A.技术技能B.人际技能C.概念技能D.信息技能4、在菲德勒模型中，下列哪种情况属于较好的领导环境（D ）。

A.人际关系差，工作结构复杂，职位权力强；B.人际关系差，工作结构简单，职位权力强；C.人际关系好，工作结构复杂，职位权力弱；D.人际关系好，工作结构复杂，职位权力强；5、下列关于非正式沟通的说法正确的是（D ）。

A.非正式沟通传播的是小道消息，准确率较低B.非正式沟通经常将信息传递给本不需要它们的人C.非正式沟通信息交流速度较快D.非正式沟通可以满足职工的需要6、要做到有效倾听，下列不正确的是（B ）。

A.领导者必须控制自己的情绪；B.对于力所能及的要求，要大方许诺；C.不要随意插话；D.适时发问，鼓励对方进一步的解释和说明。

7、“科学管理理论”的创始人是（A ）。

A.泰罗B.巴贝奇C.甘特D.福特8、下列理论观当中，要求管理者考察各行业和各公司中现有的伦理规则的是（D ）。

A.功利观B.权力观C.公平伦理观D.综合社会理论观9、为了激发员工内在的积极性，一项工作最好授予哪类人（D ）。

A.能力远远高于任务要求的人B.能力远远低于要求的人C.能力略高于任务要求的人D.能力略低于任务要求的人10、职责和权限、利益、能力之间的关系遵循等边三角形定理，（B ）是三角形的三个边，它们是相等的。

A.权限、利益、能力B.职责、权限、利益C.职责、权限、能力D.职责、利益、能力11、某企业在编制预算时规定，在产品销量为1000件时，预算的单位成本为2.8元；当销量达到1500件时，则以单位成本2.65元作为控制标准。

此种做法（C ）A.违背了控制的严肃性原则B.体现了控制的例外原则C.以弹性预算法来谋求控制严肃性与灵活性的统一D.在控制工作中引入了激励原则12、越是处于高层的管理者，其对于概念技能、人际技能、技术技能的需要，就越是按以下顺序排列（C ）A.概念技能，技术技能，人际技能；B.技术技能，概念技能，人际技能；C.概念技能，人际技能，技术技能；D.人际技能，技术技能，概念技能；13、张先生是一家企业的经理，创业初期，公司里只有12个员工，每个人都由张先生直接管理。

管理学第一篇管理导论第一章管理与组织导论1、管理者的重要性：（1）在不确定复杂的时期组织更需要管理者的管理技能；（2）管理者是组织完成任务的关键；（3）管理者对员工生产率和忠诚度有贡献。

2、管理者：通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人3、管理者类型：（1）基层管理者：最底层的管理人员，管理着非管理雇员所从事的工作。

（2）中层管理者：包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，管理基层管理者。

（3）高层管理者：负责为整个组织作出决策，制定计划和目标，从而影响整个组织。

4、组织：是对人员的精心安排，以实现某个特定目的。

5、组织的特征：明确的目标，精细的结构，人员、6、管理：指的是协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率，有效果地完成工作、7、效率：是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出，通常指“正确地做事"。

8、效果：通常是指“做正确的事"，即所从事工作活动有助于组织达到其目标。

9、管理职能：（1）计划：定义目标，确定战略，制定计划以协调活动；（2）组织：决定需要做什么，怎么做，谁去做；（3）领导：管理者与别人一起红做，通过人来实现目标；（4）控制：监控活动以确保它们按计划完成。

10、明茨伯格的管理角色：（1）人际关系角色：涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责，包括挂名首脑（代表人），领导者和联络者；（2）信息传递角色：涉及收集，接受和传播信息，包括监听者，传播者和发言人；（3）决策制定角色：需要作出决策或选择，包括企业家，混乱驾驭者，资源分配者和谈判者。

12、罗伯特·卡茨的管理技能：（1）技术技能：指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术，对于基层管理者更为重要。

（2）人际技能：包括自己单独或在团队中与其他人和睦相处的能力，对于中层管理者更为重要。

（3）概念技能：管理者用来对抽象，复杂的情况进行思考和概念化的技能，对于高层管理者更为重要。

罗宾斯《管理学》笔记——考研备考必备!罗宾斯的<管理学>笔记斯蒂芬.p.罗宾斯的《管理学》笔记（1-6章）第一章绪论一、管理的涵义人类的共同劳动资源（人、财、物、信息、时间）共同目标定义：为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制（孔茨）或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。

管理的实质是一种手段、工具，不是目的。

管理的作用在于它的有效性，追求效率与效果的统一。

效率是以较少的代价完成活动，涉及活动的方式。

即正确地做事效果指目标达成度，涉及活动的结果。

即做正确的事好的管理在于把对的事情做得更好。

低水平的管理表现在：1）无效率（某些政府部门的办事程序）2）无效果（某些企业的库存积压产品）3）牺牲效率的效果[例] 90年代中期，国家进行了金融体制改革，国有银行开始向商业银行转变，在这种形势下，各行纷纷打算拓展自己的业务。

某银行也制定了一个长远规划：通过不断增设营业部，在五年之内，把每年的储蓄额提高到20亿元。

规划中的另一个目标是，一旦每年的储蓄额达到20亿，那么年利润要达到2亿元。

经过几年的努力，该行在各地开设了20个营业部，而且在规定的时间内也达到了储蓄额为20亿元的目标，只有一件事出了差错：它不是赚了2亿元，而是亏了近5000万元，使自身陷入困境，连掉头的机会也微乎其微。

------答：有效果，无效率二、管理的基本特征1、管理是一种社会现象。

（只要有人类社会存在，就有管理活动）管理产生的二个条件：二人以上的集体活动共同的目标管理是社会化劳动的产物，可追溯到原始社会。

2、管理的载体是组织，管理总是存在于一定的组织之中。

什么是组织？3、操作者：管理者：有下属向其汇报工作。

上层包括中层共同任务：设计和维持一种环境，使人们努力工作以基层实现既定目标。

4．管理的核心是处理各种人际关系。

5、管理的职能法约尔：计划、组织、指挥、协调、控制孔茨：计划、组织、人员配备、领导、控制6、管理工作的普遍性管理工作具有普遍性，无论他在何处，所履行的职责有内在共同性。

管理学原理复习要点第一篇基础篇第一章管理与管理学1. 人体群体活动的历史就是管理活动的历史。

管理的产生：（1）管理产生于欲望无限性和资源有限性之间矛盾的协调；（2）管理是人类群体活动的产物。

人类活动：作业活动、管理活动。

2. 请联系实际，举例说明管理的必要性。

2015.10论（1）从整个社会的发展来看，管理是社会进步与发展的物质力量；（2）管理是任何组织生存发展的重要条件；（3）管理活动具有的普遍性。

管理的基本原理是普遍适用的。

3. 科学管理之父泰勒：确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。

亨利?法约尔《工业管理与一般管理》：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。

赫伯特?西蒙：管理就是决策。

彼得?德鲁克：管理就是经由他人的劳动，以完成工作目标的一系列活动。

哈罗德?孔茨：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。

斯蒂芬?罗宾斯：管理是指通过其他人或者与其他人一起有效率和有效果地将事情完成的过程。

徐国华：管理就是通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。

芮明杰：管理师是组织的资源进行有效整合以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。

周三多：管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。

4. 管理：组织为了更有效地实现组织目标而对各种资源进行计划、组织、领导、控制的一系列协调活动的过程2015.10判。

2015.4判依据现代管理理论的观点，领导和管理是两个不同的概念。

2017.4多管理的含义：（1）管理是对组织的管理，组织是管理的载体；（2）管理是一项有目的的活动，管理的目的是为了实现组织目标；（3）管理是由一系列活动构成的；包括计划、组织、领导、控制等基本职能；（4）管理是一个追求有效的过程；（5）管理的实质是协调。

协调：使表面上似乎相互矛盾的事物有机结合、和谐统一。

组织特点：目的，结构，人员管理者 vs. 业务人员在组织中直接督导他人工作的人/直接从事具体工作或任务不必负责任监督他人工作的员工。

管理者的层次：高，中，基管理含义：通过与其他人的共同努力，既有效率又有效果地把工作做好的过程。

效率 vs. 效果：手段: 效率结果：效果。

正确做事/做正确的事管理者的角色：管理者行为各种特定类型人际关系/信息转换/决策管理技能：理念人际关系专业政治计划的含义：确定组织目标设定总体战略制定全面层级计划计划类型（战略与战术计划，专项与指导性计划）战略：应用于整个组织，为组织设定总目标，依据环境对组织定位战术：将组织如何达到总体目标进行专门细化专项：有明确清晰目标，不模棱两可，不令人误解指导性：确定一般指导方针，不限定管理者具体目标或活动过程。

目标管理：明确目标，参与决策，明确时限，绩效反馈战略管理过程：1确定组织使命，目标及战略 2 分析环境3识别机会与威胁4分析组织资源5识别优势劣势6重新评估组织使命目标7制定战略8实施战略9评估结果四种主要战略类型：成长，维持，收缩，混合环境分析方法：环境观测，竞争情报决策过程：1识别问题2确定决策标准3分配决策标准权重4拟定备选方案5分析方案6选择最佳方案7实施方案8评价决策效果理性决策模型：在约束条件下，理性的作出的一致的、价值最大化的决策理性决策的弊端：确定性、风险及不确定性：有限理性决策：由于无法处理和了解满足理性决策的所有信息，管理者将问题的本质特征抽象为简单模型处理问题。

问题和决策的类型：结构性/非结构性问题程序化/非程序化决策四种决策风格：分析型，概念型，直接型，行动型文化因素对于决策的影响：决策风格风险群体决策的优缺点：优势信息更完整更多方案更易于被接受合法化劣势：耗时少数人主导服从压力职责不清晰提高群体决策的方法：头脑风暴，名义群体，电子会议6个组织结构要素：工作专门化、指挥链、管理幅度、职权和职责、集权化、部门化工作专门化的优势及劣势：将一件工作分成若干步骤，每一个步骤分别由不同的人员完成，多样化技能得到有效利用，过度的工作专门化会产生人性非经济性（无聊、疲劳、压力、低生产率、高离职率）职权 vs. 权利：职权指管理职位赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权利。

第一章管理者与管理一、谁是管理者。

（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。

（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。

（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。

（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。

二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。

（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。

这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。

（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。

（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。

（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。

２、管理的职能。

（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。

（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。

（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。

（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。

３、管理者角色（亨利?朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。

①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。

②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。

③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。

（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。

②管理者角色实质上与四种职能是一致的。

４、有效的管理者与成功的管理者。

（弗雷德?卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟。

②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。

５、管理者工作的普遍性。

①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。

管理学原理教材:《管理学》人大出版，50.00（美）斯蒂芬P. 罗宾斯参考书1：《中国企业管理教学案例》教学目的：以变革为中心，两条主线：历史实践发展，职能线计划，组织导控制，学会一套行话，讲一套理论，成一套习惯。

参考书2：《管理学精要》（亚洲篇）（美）约瑟夫•普蒂……《西方管理思想史》孙耀君，山西人民出版社。

《德鲁克文集》《竞争优势》（美）迈克尔•波特，清华大学出版社。

管理的目的：效率+效果背景知识：一、顾客观存在customer主导权转移到顾客手中①3c’sworld 竞争competition②变化change③①不能从顾客的角度出发考虑问题，不能使顾客满意的企业，注定要被淘汰出局。

②竞争的规模，范围和激烈程度前所未有，竞争几乎覆盖了几乎所有的社会领域，从传统的工商业，一直到金融、服务、教育、医疗卫生、大众传媒、通讯等。

③除了变化本身之外，没有什么东西是不变的，产品和服务的生命周期从一年为单位变成了以月为单位企业的新产品投入市场的时间变得越来越短，除了质量高、价格低、服务好外，速度还必须快。

二、技术发展的影响信息技术、自动化技术以及互联网技术极大地改变着企业存在及活动的方式。

三、全球化的影响竞争者不再受国界之限，新的竞争者可能会在任何时刻，在世界上任何地点突然出现。

如果组织者要想取得长期的成功，管理者必须从全球的角度考虑问题。

在国际经营领域中，跨国公司扮演越来越重要的角色。

区域性贸易组织、国际化组织也在扮演着重要的角色在全球化经营中，必须考虑各国环境，包括政治经济、法律文化等。

四、人类环境意识的普遍高涨可持续发展，绿色经济在这样的环境下，企业生存所必需的特征有：FFII快速Fast灵活Flexible勇于创新Innovation持续不断地改进Improvement企业及企业管理的演变——股东（shareholder）受益各方（stakeholder）(顾客、职工、供应商、社会、股东)——组织结构扁平化，部门间界限更加模糊甚消失，自我导向的团队成为组织活动的核心。

罗宾斯管理学要点背诵备注：1、认识：可能出选择判断，掌握大标题即可，内容不用睁开说明。

2、背诵：可能有名解，简答，阐述，内容需要详细睁开背诵。

3、不看：基本上能够舍弃不看。

4、湖师大的真题考题出现的考点会在相应的内容后边标出第 1 章管理与组织导论。

一：管理者为何很重要（不看）二：谁是管理者以及他们在哪里工作1.谁是管理者（不看）2.管理者在哪里工作（认识组织的三个特点， 2014 判断）三：管理者做什么（背诵， 2008 名解、 2013 选择）1.管理职能（背诵）2.管理角色（背诵， 2009 名解）3.管理技术（背诵， 2012 简答）四：管理者工作是怎样变化的（认识）五：为何要学习管理（认识）附带模块一管理史一：初期的管理（不看）二：古典方法（背诵泰勒的科学管理理论，2013 选择、 2017 判断）三：行为方法（背诵霍桑研究，2013 简答）四：定量方法（不看）五：今世方法1.系统（认识）2.权变（背诵， 2015 判断、 2017 选择）第 2 章理解管理的情境：拘束与挑战一：管理者：全能的仍是象征的（背诵，2011 判断、 2013 选择）二：外面环境：拘束与挑战1.外面环境的构成（认识）2.外面环境对管理者形成拘束与挑战的三种方式（背诵经过目前环境不确立性和经过组织与其外面的利益有关者之间的各样关系这两个小点， 2012 阐述）三:组织文化：拘束与挑战1.组织文化（背周三多的，后边会讲）2.强文化与弱文化（认识）3.文化的根源及其连续（认识，背诵社会化这一名词，可能会考名词解说）4.职工怎样学习文化（认识）5.文化怎样影响管理者（不看）四：今世的组织文化事项（背诵）第 3 章全世界环境中的管理一：谁是全部者（不看）二：你的全世界观是什么1.狭小主义（认识）2.三种全世界观（认识， 2014 判断）三：理解全世界环境（不看）四：全世界经营1.不一样种类的国际组织（认识，2011 判断）2.组织怎样迈向全世界（背诵，2013 简答）五：在全世界环境中进行管理（不看）第 4 章对多样性的管理（2013 简答）一：对多元化的基本认识1.什么是职工多样性（背诵）2.对职工多样性的管理为何这样重要（认识，2016 判断）二：不停变化的劳动力队伍（不看）三：职工多样性的种类（认识）四：对多样性进行管理时的挑战1.个人成见（背诵）2.玻璃天花板（认识， 2015 判断）五：职工多样性管理创新举措（背诵）第 5 章对社会责任和道德规范的管理一：什么是社会责任（2009 阐述）1.从义务到响应到责任（背诵，2010 名解、 2012 简答、 2016 判断、2016 名解）2.组织能否应当肩负社会责任（认识）二：绿色管理和可连续性1.组织怎样走向绿色（背诵，2013 简答）2评估绿色管理行动（不看）三：管理者和有道德的行为1.道德的定义（背诵）2.影响行为能否有道德的要素（认识，2011 判断、 2013 选择、 2017选择）3.组织文化（背诵共享的价值观，2008 简答、 2016 名解）4.国际环境中的道德规范（不看）四：鼓舞有道德的行为（认识）1.道德准则（背诵， 2015 判断）五：今世的社会责任和道德事项（不看）第 6 章对改革和创新的管理一：改革过程（背诵，2014 阐述）二：组织改革的种类1：组织改革的含义（背诵，2011 名解、 2016 判断）2：改革种类（认识， 2014 判断）三：管理改革阻力（背诵，2010 简答）四：今世的改革管理事项1.组织文化改革（背诵，2010 简答）2.职工压力（背诵， 2011 阐述）3.使改革获取成功（认识，2013 选择）五：激发创新1.创建力 VS创新（背诵， 2018 名解）2.激发和培养创新（背诵，2009 简答、 2015 阐述）第 7 章作为决议者的管理者一：决议拟订过程（背诵）二：管理者拟订决议1.拟订决议：理性（背诵）2.拟订决议：有限理性（背诵， 2009 名解，此外里面的名词承诺升级为 2016 年名解考题）3：拟订决议：直觉的作用（背诵，2009 名解）4：拟订决议：循证管理的作用（背诵，2013 名解）三：决议和决议拟订条件的种类（认识）四：决议风格（认识，2012 判断）五：现在世界中有效的决议方法（不看）第 8 章计划的基础一：计划的含义和原由（背诵，2015 简答）二：目标和方案（认识）三：设定目标和拟订方案1：设定目标的方法（背诵目标管理即可， 2008 简答、2012 名解、2014简答）2.拟订方案（认识）3.计划的方法（不看）四：今世的计划事项1.管理者怎样在动向环境中有效的计划（背诵）2.管理者怎样使用环境扫描（认识，环境扫描的观点后边会提）第 9章战略管理一：战略管理（背诵， 2008 阐述、 2011 名解、 2016 判断、 2016 论述）二：战略管理过程（背诵，2010 阐述）三：公司战略1.什么是公司战略（认识）2.公司战略的种类（认识，2014 判断）3.怎样对公司战略进行管理（背诵，2011 阐述， 2017 判断）四：竞争战略1.竞争优势的作用（认识，可是背诵竞争优势这一名词）2.选择一种竞争战略（认识，2011 判断、 2017 判断、 2017 选择）3.职能战略（认识）五：今世的战略管理事项（不看）附带模块二计划工具和技术一：环境评估技术1.环境扫描（背诵， 2009 名解、 2016 判断、 2016 名解、 2018 名解）2.展望（认识定量展望和定性展望，2011 判断）3.标杆比较（背诵， 2014 判断）二：资源配置技术（认识，线性规划考点2016 出了判断题）三：现在的计划技术1.项目管理（背诵， 2018 简答）2.脚本计划（背诵）第 10 章基本的组织设计一：设计组织构造1.组织、组织构造如组织设计（认识，2011 判断）2.工作特意化（认识， 2017 判断）3.部门化（认识， 2014 判断、 2016 判断、 2017 判断）4.指挥链（认识， 2016 判断）5.管理跨度（认识）6.集权与分权（认识）7.正规化（认识）二：机械式和有机构造（认识，2012 判断）三：影响组织构造选择的权变要素（背诵，2011 简答、 2016 阐述、2017 判断、 2018 简答）四：传统的组织设计1.简单构造（不看）2.职能构造（认识）3.事业部构造（背诵， 2013 名解、 2018 名解）第 11 章适应能力强的组织设计一：今世的组织设计1.团队构造（背诵）2.矩阵构造和项目构造（背诵）3.无界限组织（背诵， 2008 名解）4.学习型组织（背诵， 2011 简答、 2018 简答）二：为获取协作而组织1.内部协作（背诵）2.外面协作（背诵）三：灵巧的工作安排（认识，2013 选择）四：灵巧就业的职工队伍（不看）五：现在的组织设计挑战（不看）第 12 章人力资源管理一：人力资源管理过程（背诵，2010 阐述题）二：辨别和甄选合格职工1.人力资源规划（背诵，2013 名解， 2015 判断）2.招聘和解聘（认识）3.甄选（认识）三：向职工供给必要的知识和技术（认识）四：留住高绩效的优异职工1.职工绩效管理（认识）2.薪酬与福利（背诵， 2008 简答、 2011 简答）五：今世的人力资源管理事项（认识，工作—生活均衡的管理）第 13 章团队管理一：集体和集体发展1.什么是集体（背诵， 2015 名解）2.集体发展的阶段（背诵）二：工作集体的绩效和满意度1.作用于该集体的外面条件（认识）2.集体成员的资源（认识）3.集体的构造（背诵，社会惰化考点2013 出了名词解说）4.集体决议（背诵， 2010 简答、 2012 简答、 2015 阐述）5.集体的任务（不看）三：把集体转变成有效团队1.工作团队是什么（背诵，2015 判断）2.工作团队的种类（背诵，此中虚构团队考点2009、2018 出了名词解说）3.打造有效的工作团队（背诵，2011 简答、 2018 简答）四：团队管理面对的挑战（不看）第 14 章理解个体行为一：组织行为学的要点和目标（认识，2015 判断）二：态度和工作绩效1.态度的内涵（认识）2.工作满意度（背诵， 2014 名解）3.工作投入与组织承诺（背诵，2011 名解）4.职工敬业度（认识）5.态度和一致性（不看）6.认知失调治论（背诵，2014 判断、 2015 判断）7.态度检查（不看）8.态度对管理者的意义（不看）三：人品1.人品的内涵（认识）2.迈尔斯—布瑞格斯种类指标（背诵）3.大五人品模型（背诵）4.有关人品的看法（背诵自我监控就好，其余的认识）5.不一样文化中的人品种类（不看）6.情绪与情绪智力（不看）7.人品对管理者的意义（背诵）四：直觉1.影响知觉的要素（认识）2.归因理论（背诵， 2013 选择）3.判断别人经常用的一些门路（认识）4.知觉对管理者的意义（不看）五：学习1.操作性条件反射（背诵）2.社会学习（认识）3.行为塑造（认识）4.学习对管理者的意义（不看）六：今世的组织行为事项（背诵，2013 名解）第 15 章管理者和交流一：交流的实质和职能（背诵，2011 简答）二：人际交流的方式1.人际交流过程（背诵）2.评估交流方式的12 个指标（不看）3.非语言交流（认识）三：有效的人际交流1.交流的阻碍（背诵， 2010 名解、 2011 判断）2.战胜人际有效交流的阻碍（背诵）四：组织交流1：正式交流 VS非正式交流（背诵， 2014 名解、 2016 判断）2：交流的流动方式（背诵，2012 判断、 2015 判断）3：组织交流网络（背诵，2017 选择）4.工作场所设计与交流（不看）五：信息技术和交流（不看）六：今世组织中的交流问题（不看）第 16 章激励职工一：什么是动机（认识）二：初期的动机理论1.马斯洛需求层次理论2.麦格雷戈的 X 理论和 Y 理论（背诵， 2008 简答、 2017 判断）3.赫茨伯格的双要素理论（2017 判断）4.三种需求理论（背诵）三：今世的动机理论1.目标设置理论（背诵，2012 名解）2.加强理论（背诵）3.设计拥有激励作用的工作（背诵，2015 阐述）4.公正理论（背诵）5.希望理论（背诵）6.今世动机理论的整合（认识）四：今世激励问题（背诵，2014 阐述）第 17 章作为领导者的管理者一：谁是领导者以及什么是领导（认识，2017 判断）二：初期的领导理论1.领导特质理论（背诵）2.领导行为理论（背诵，2017 判断）三：领导权变理论1.费德勒权变模型（背诵，2008 名解）2.赫塞和布兰查德的情境领导理论（背诵，2013 选择）3.路径—目标理论（背诵，2009 简答）四：今世的领导观1.领导者—成员互换理论（认识）2.交易型—改革型领导（背诵）3.魅力型—愿景型领导（背诵，2015 名解）4.团队领导（不看）五： 21 世纪的领导事项（背诵，2013 简答）第 18 章控制导论一：控制的含义及其重要性1.控制的含义（背诵， 2014 名解）2.控制的重要性（背诵）二：控制过程（背诵）三：对组织绩效的控制1.组织绩效的含义（背诵，2009 简答、 2018 名解）2.组织绩效的丈量（背诵，2010 简答、 2018 简答）四：用来丈量组织绩效的工具1.前馈 / 同期 / 反应控制（背诵， 2011 名解、 2017 判断）2.财务控制（认识）3.均衡记分卡（认识）4.信息控制（认识）5.标杆管理（认识）五：今世的控制事项（不看）第 19 章营运管理一：营运管理的角色（只背营运管理的含义及其重要性和营运管理的战略作用，其余的能够不看）二：什么是价值链管理以及它为何很重要（背，2015 名解）三：利用价值链管理来管理营运1.价值链战略（认识， 2013 选择）2.价值链管理的阻碍（背诵）四:现在的营运管理事项（只背诵批量定制和精益组织，2013 名解）。

考研罗宾斯管理学知识点考研罗宾斯管理学知识点斯蒂芬·P·罗宾斯《管理学》是很多备战管理学考研考生的必选资料之一，对于管理学专业课复习，大家一定要梳理好各章的要点和逻辑关系，做好案例分析。

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考研罗宾斯管理学职权的划分重点知识职权：职务范围内的管理权限(核心是决策权)。

职权是权力的一个子集1、直线职权：上下级之间的指挥、命令关系。

“指挥链”•各级主管都拥有直线职权。

•有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。

2、参谋职权：组织成员向管理者提供咨询、建议的权力。

•产生：源于直线人员对专业知识的'需要，如财务、质量、人事、公关等。

“参谋建议，直线指挥”3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。

•其产生：直线人员由于专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。

•职能职权只有在其职能范围内才有效。

是一种有限指挥权厂长参谋职权直线职权财务科长职能职权车间、科室直线职权员工工人、一般员工边界、范围考研罗宾斯管理学组织结构设计重点知识组织结构设计任何一个组织结构都必须解决三个相互关联的问题：——部门、层次、职权的划分。

(一)部门化确定任务分配和责任的归属。

1、按职能划分部门(有基本相似的专业知识)将相同性质的工作合并在一起。

--- 传统、最普遍•优点：使各部门充分发挥专业优势有利于维护组织统一•缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。

•适用：组织规模较小、产品较少2、按产品划分部门•优点：有利于产品改进有利于部门内协调•缺点：部门化倾向(本位主义)管理费用高(机构重叠)•适用：规模大、产品多、产品之间差异大。

•产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理咨询部等。

3、按地区划分：把某一地区的业务集中于某一部门。

原因：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难------ 社会文化环境方面优点：针对性强，能对本地区环境变化迅速作出反应。

管理学Management壹、谁是管理者、他们在哪里工作·管理者是通过协调和监管其他人的活动以达到组织目标的人。

/协调和监管他人的工作活动，从而使他们有效率、有效果地完成工作。

（管理的作用）·管理者在组织中工作。

·组织：为了实现某个目标，对人员的一种精心安排组织的三要素（组织的特征）：目标、结构、人员贰、管理者做什么（协调和监管）1、管理职能：计划、组织、领导、控制（亨利·法约尔五大职能：计划、组织、指挥、协调、控制）·计划：设定目标、确定战略、制定方案以协调活动·组织：安排和设计员工的工作（做什么、谁来做、如何分组、向谁报告、在哪里决策）·领导：激励下属、帮助解决工作冲突、影响个体或组织的工作、选择最有效的沟通途径·控制：监管活动以确保以确保按照计划施行（监管、比较、纠正工作绩效）2、明茨伯格的管理角色管理角色是指管理者按照人们的预期在实践中展示的具体行为或表现。

（1）人际关系角色：涉及人与人的关系及其他礼仪性、象征性职责（挂名领导、领导者、联络者）（2）信息传递角色：涉及收集、接受好传播信息（监听者、传播者、发言人）（3）决策制定角色：做出决策或选择（企业家、麻烦处理者、资源分配者、谈判者）3、管理技能（罗伯特·卡茨）（1）概念技能：对抽象、复杂情况进行思考和概念化的能力（顶层设计）——高层管理（2）人际技能：自己单独或在团队中与他人和睦相处的能力——中层管理（3）技术技能：熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术——基层管理叁、管理史1、历史背景（早期的管理）·亚当·斯密《国富论》：组织和社会将从劳动分工中获得经济优势。

·工业革命（产生原因）：机器动力代替人力→在工厂中制造产品比在家庭内生产更具经济性→需要专业人员预测需求、确保手头有足够材料制作产品、分配工作任务给不同的人员、领导日常活动→管理者阶层2、主要管理方法（1）古典方法（20世纪初期；理性、效率）①科学管理（从经验到科学）泰勒《科学管理原理》（1911）：使用科学方法来确定一种完成工作的“最佳方法”；科学管理之父；现代管理理论诞生确保所有工作都按业已形成的科学原则完成管理者承担自己比工人更胜任的全部工作②一般管理理论（general administrative theory）·亨利·法约尔的14条管理原则1、劳动分工；2、权力与责任；3、纪律；4、统一指挥；5、统一方向；6、个人利益服从整体利益；7、公平的报酬；8、集权9、等级链；10、秩序；11、公平；12、人员任期的稳定性；13、主动性；14、团队精神·马克斯·韦伯的官僚行政组织（bureaucracy）反对当时盛行的靠传统的自觉和裙带关系来管理的思想权力结构和关系理论理想的组织类型：官僚行政组织一种以劳动分工、定义清晰的等级制、详细的规章制度以及非人际关系为特征的组织形式。

管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论（3个方面）5、卡茨的3种管理技能6、权变理论（权变变量）7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理（4条原则）3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者（各自的理论简述)6、霍桑实验（梅奥的结论）7、当今管理面临的9个趋势（质量管理、学习型组织是重点)第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系（4个步骤）第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤(识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果)2、决策具有普遍性（分布在管理的4种职能中）3、问题和决策的类型（结构良好问题和程序化决策，结构不良问题和非程序化决策）4、4种决策风格（命令型，分析型，概念型,行为型）第七章计划的基础1、计划的定义（182)2、良好目标的特征（189）3、目标设立的步骤(190）4、计划工作的权变因素（191）第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术（环境扫描，预测和标杆）2、分配资源的4种技术（预算,排程,盈亏平衡分析和线性规划）3、2种现代计划技术（项目管理和脚本计划）第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素（工作专门化，部门化，指挥连,管理跨度，集权与分权，正规化)3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素（战略，规模，技术，环境不确定性）5、3种传统的组织设计（简单结构,职能型结构，事业部型结构）6、现代的组织结构（基于团队的结构，矩阵型结构与项目结构，内部自治单位，无边界组织，学习型组织）第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义（包括人际沟通和组织沟通）2、人际间有效沟通的障碍（过滤，选择性知觉，情绪，信息超载，防卫，语言,民族文化）3、克服人际间有效沟通障碍的方法(运用反馈,简化用语，积极倾听，控制情绪,注意非语言提示）4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向(下行沟通，上行沟通,横向沟通和斜向沟通)6、沟通的3种网络类型（链式网络，轮式网络，全通道式网络。

管理的基本职能：计划、组织、领导、控制。

先计划，继而组织，然后领导，最后控制。

制定计划（管理的前提）：①研究活动条件②制定业务决策③编制行动计划组织：①计划组织②人员配备③开动组织④监视组织运行管理人员的技能要求：技术技能、人际技能、概念技能管理人员的层次分类：高层、中层、基层产业生命周期：幼稚期、成长期、成熟期、衰退期组织文化（斯蒂芬•P•罗宾斯）：组织文化可以通过评价一个组织所具有的10个特征的程度来加以识别：①成员的一致性②团体的重要性③对人的关注④单位的一体化⑤控制⑥风险承受度⑦报酬标准⑧冲突的宽容度⑨手段—结果倾向性⑩系统的开放性组织文化的类型（泰伦斯•迪尔、麦肯锡）：①硬汉式组织文化②“拼命干、尽情玩”文化③攻坚文化④过程文化（主文化、亚文化）培养组织文化：分析与诊断、条理化、自我设计、倡导与强化、实践与提高、适时发展目标管理的特点：①明确了目标②参与了决策管理③规定时限，强调时间性④评价绩效，强调自我控制目标管理的步骤：建立目标体系、明确责任、组织实施、考评和反馈计划工作的性质：目的性、首位性、普遍性、效率性、创造性计划的类型：①根据广度：战略计划、作业计划②根据时间性：长期计划、短期计划③根据明确性：具体性计划、指导性计划计划工作的步骤：描述宗旨、评估状况、确定目标、确定前提条件、制订计划方案、评价备选方案、挑选可行方案、制订辅助计划、编制预算正式组织与非正式组织的区别：是否程序化。

只要正式组织（包括家庭）不能提供或不能在低成本前提下提供人们的全部效用，非正式组织就有其存在的可能性和现实性。

非正式组织有双刃剑作用。

预算的分类：收支预算，实务预算，投资预算，现金预算，综合预算预算的可能危害：①让预算目标取代组织目标②预算过于仔细会抑制人们的创造力③预算导致心理低下④预算缺乏灵活性预算方法：①弹性预算②零基预算管理：在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以便达成既定的组织目标的过程。