麦德龙的盈利方法

麦德龙中国十大策略(上）从1995年进入中国，麦德龙中国一直稳步前行，其现购自运的模式成为同行们争议的焦点，但特立独行的德国人，并没有因为外界对其的质疑而改变其在中国市场的模式，当各大外资、内资零售企业，在大卖场的业态中争得头破血流的时候，倔强的“德国佬”仍然坚持自己的“入乡不随俗”。

它凭什么这样？这正是我们要解答的――通过对麦德龙大连店360度全方位扫描，通过对商品、服务、营销等方面的深度剖析，你能深度解读到麦德龙中国市场一直坚持的十大策略，并可择其优而师从。

——编者麦德龙中国十大策略（上）——360度全方位扫描麦德龙大连店□本刊特约撰稿赵艳丰案例麦德龙大连商场位于西岗区海防街59号、香炉礁现代物流区内，投资额达到3000万美元，规划用地35000平方米，商场为地上一层，建筑面积1.2万平方米，地面停车场占地面积达到10000平方米左右，该商场2004年开业。

作为专业客户和商业客户的仓库，麦德龙大连店的商品内容丰富，品种齐全，食品和非食品有20000多种，其中食品占40%，非食品占60%，满足了专业客户和商业客户一站式购物的需求。

大连铁路分局将成立一家大连铁路职工超市，该超市员工由铁路系统内部招聘，目的是解决分流的部分铁路职工，并以此尝试兴办第三产业。

大连铁路分局还规定，以后铁路系统的所有福利和劳保用品都在职工超市采购，这是一个不小的市场。

该超市营业面积为1.2万平方米，主要经营食品，洗涤化妆品及日用百货。

但该超市上至经理，下至普通员工、没有一个人有零售方面的经验，他们对进什么商品、如何陈列、如何制定价格、如何对进、销、存进行管理等等，全然不知。

该超市负责人急切希望寻找一个合作伙伴，经过在全大连市的选择比较，最后，确定与麦德龙大连店进行合作，希望麦德龙能够为他们提供商业解决方案，并决定一次性在麦德龙采购60万元人民币的商品。

麦德龙大连店指定一位客户开发部汪经理和一位客户咨询员专门负责此项工作。

麦德龙独立运营方案摘要：本文以麦德龙独立运营方案为主题，通过分析麦德龙的现状和市场环境，并提出了一系列运营策略，旨在提升麦德龙的竞争力和盈利能力，为麦德龙的独立运营提供参考。

第一部分：背景介绍1.1 麦德龙的历史与现状1.2 市场环境分析1.3 独立运营的必要性第二部分：市场定位与目标客户2.1 市场定位的策略选择2.2 目标客户的分析与评估2.3 市场定位策略的制定第三部分：产品与服务策略3.1 产品组合的优化3.2 产品质量与安全保障3.3 服务质量的提升第四部分：渠道与分销策略4.1 渠道选择与优化4.2 分销策略的制定4.3 渠道管理与合作第五部分：品牌与营销策略5.1 品牌定位与塑造5.2 营销策略的制定5.3 品牌推广与传播第六部分：人力资源与管理6.1 人力资源的需求与规划6.2 组织结构与岗位设置6.3 员工培训与激励第七部分：财务与风险管理7.1 财务目标与指标7.2 资金管理与融资策略7.3 风险管理与预防措施第八部分：实施与控制8.1 项目计划与时间安排8.2 资源调配与协调8.3 绩效评估与调整第九部分：结论与展望9.1 方案效果的预测9.2 独立运营未来的发展方向第一部分：背景介绍1.1 麦德龙的历史与现状麦德龙是一家全球连锁批发企业，成立于1972年，总部位于德国，目前在全球多个国家和地区有超过750家门店。

作为全球最大的批发商之一，麦德龙以提供质优价廉的产品为主要竞争力，且多年来一直依托合资合作企业在中国市场运营。

然而，随着中国市场对外开放程度的增加和竞争的加剧，合资企业模式的局限性逐渐暴露出来，麦德龙逐渐面临市场份额下滑、盈利能力下降等问题，独立运营成为迫在眉睫的选择。

1.2 市场环境分析中国零售业市场规模庞大，竞争激烈。

近年来，新零售模式的崛起和电商的快速发展使传统批发市场面临巨大的挑战。

同时，消费者的需求也发生了变化，对品质、安全和服务的要求越来越高，对价格的敏感性也在减弱。

关系营销——麦德龙的成功之道关系营销的权威学者Gr?nroos（1996）对关系营销有明确的界定：关系营销是为了满足企业和利益相关者的目标而进行识别、建立、维持、促进同消费者的关系，并在必要时终止这种关系，这只有通过交换和承诺才能实现。

关系营销的核心是明确价值前提、确定客户群，设计价值交付体系，管理和保持顾客的满意；目标是通过挖掘顾客的终身价值获得企业的长期利润增长。

关系营销的重要性和必要性已经得到公认，但是在企业的经营实践当中却一直难以实施，在零售行业尤其明显。

零售业巨头麦德龙已经把关系营销的核心理念融入自己的日常经营之中。

下面笔者着重分析麦德龙在确定顾客、赢得顾客以及打造忠诚顾客的一系列步骤之中是如何实施关系营销的。

细分市场，确定顾客关系营销的基本前提是确定自己的核心顾客，关注于为核心顾客提供高质量的服务，充分挖掘核心顾客的终身价值。

麦德龙自发展之日起就建立了与家乐福、沃尔玛等百货业态截然不同的市场定位：专门针对中小零售商和组织购买者的批发业务。

麦德龙之所以选择这样定位自有其道理：零售终端竞争激烈，利润微薄；大零售商有自己的采购渠道；只有中小零售商和组织购买者一般是采购次数频繁，品种多，要以有限的资金形成较丰富的商品结构。

但由于他们采购批量少，在一般的批发部门享受的价格折扣也比较小，从而使其竞争能力差，获利低。

麦德龙就瞄准了市场中的这一小部分顾客，为他们提供专门服务，深度挖掘该顾客群的经济价值和市场潜力。

麦德龙在确定目标顾客群的基础上，形成独特的经营模式：仓储会员制——发展仓储式经营，只有持有营业执照的法人和企业才能成为麦德龙的会员。

也就是说，你如果想到麦德龙购物，必须先要经过该公司的审核，只有法人社团和企业组织才能够登记注册，得到一张会员卡，每次采购时都要出示会员卡作为凭证。

普通消费者并不是它的目标顾客，没有会员卡，难怪会被拒之门外。

麦德龙的会员卡对于该公司的关系营销意义重大：它不仅记录着顾客的姓名、地址等基本资料，还记录着顾客与公司的每次交易信息，公司据此可以判断该顾客的购买偏好和购买习惯，还能够根据累计的交易额推断该顾客的终身价值。

８６《商场现代化》２００６年５月（下旬刊）总第４６８期如果登陆麦德龙主页，我们会发现网络上面赫然写着”麦德龙，您的利润之源”这句话，那么麦德龙是怎样做到的呢？以下我主要分两部分来介绍麦德龙的营销策略，第一部分是麦德龙在经营中非常有特色的两种方式，第二部分是它的４Ｐｓ策略。

一、特色方式１．严格执行法人会员制麦德龙强调只为法人会员服务，每个麦德龙购物的客户都必须是其会员，而它的会员并不面对普通消费者而是针对小型企业、零售商、餐馆、机关团体和政府部门等．麦德龙的这种业态实质上是某种批发。

它针对的是零售商而非零散消费者。

这也是它与沃尔玛、家乐福最大的不同之处。

同时，麦德龙在卖场设计、商品包装和具体服务过程都围绕法人会员进行。

２．实行现购自运制麦德龙的现购自运制是其积累了３０多年的专有技术。

这种方式是由麦德龙向供应商提供订货单，供应商直接送货，顾客到商场购物，要求现金结算，现购自运方式的实现与麦德龙不设陪送中心、仓储合一以及法人会员的大宗消费是密不可分的，互相匹配的。

从营销角度看，现金支付和借助麦德龙巨大的销售网络出售商品，对于供应商是一种极大的便利。

首先，货出款到，利于厂家回笼资金，投入再生产；其次，供应商依托麦德龙开拓市场，有利于获得成功；最后，通过这种方式可节约厂家拓展市场的人力财力投入，且能间接获利。

因此，供应商大都愿意将产品以较低的出厂价卖给麦德龙。

作为顾客，只要持有会员卡并支付现金，不论购货数量大小均能享受优惠的价格，就是中小零售商也能从中使自己的销售成本大大降低，简化了原来重重叠叠的批零关系，生产、批发、零售三方均能得益，从而使在会商品零售能有合理的价格。

麦德龙这种运作方式，对平抑地区物价，建立合理价格体系起到一定的积极作用．同时，客户完全根据经营条件和市场需求到麦德龙采购，使自己消费和经营变得更加合理。

浅析麦德龙的营销策略这就是我要讲的麦德龙运作的特色之处，可以说它的４ｐｓ策略也正是建立在以上所说的特色方式的基础上的。

大超市隐形利润的来源大超市吸引顾客在于货物齐全、质优价廉，外加停车方便。

大超市的利润有两块，一为显性利润，二为隐性利润。

显性利润主要来自于经营规模，因为进货量大，就有了向供货商压价的酬码。

据说“麦德龙”看中某供货商的货，就以“买断包销”为诱饵，让生产厂家降价到几乎仅能维持生存的薄利。

你不干吗？自有别的同行替代你。

很多中小企业被迫签约，从此沦为大超市的“殖民地”。

大超市掌控了低价的供货商，转过头就有了向顾客让利献媚的资本；其次是诸如“买一送一”、“全市最低价”之类促销手段。

隐性利润来源有以下几块：一是发购物卡。

商业部每到年底总要发文规定不准发购物卡，但很多超市还是乐此不疲，因为利润实在不小。

购物卡一般是集团消费，单位先向超市打进一笔钱，超市以同等金额的卡返还，数量动辄上万甚至十万百万的。

单位拿到卡，或作为员工福利或赠送关系户。

购物卡一项，超市至少有三处得益，一是属先付钱后取货的交易。

很多持卡者拿到卡未必马上去超市消费，去了也不一定消费完，这就有了资金的沉淀，而沉淀的钱是买方的，如果顾客不来消费，超市就净赚了；二是一旦消费超出卡里金额，顾客在“不用白不用”的心理驱使下一般总会贴现金，那超市便又赚了；三是每张卡额外要收5元成本费，事实上这张卡的制作成本也就几毛钱；二是发会员卡。

有家超市在收银时总爱问一句“有会员卡吗？”持有者让收银员刷一下，就可更优惠，实际上也不过2—5%的小便宜。

但这张卡却是要花钱买的。

刚开始时居然要三十元，后来周边陆续有竞争对手出现，那会员卡才减到几元钱，尽管如此，发卡本身也有利润（有些外资超市从不搞购物卡，直接在价格上让利，更招睐低收入顾客）；三是以购物小票替代发票。

大多数顾客购日常用品是无需发票的，反正也无处报销。

有的顾客注重消费权益，要求开发票，于是大超市专设服务台统一开票。

人一集中，往往要排很长的队。

顾客怕烦，就不开了，正中超市下怀。

超市少开发票，就可以少缴税；四是进场费。

麦德龙成功告诉我们赚钱麦德龙是一家以批发销售为主的大型零售商，总部位于法国，是全球最大的零售连锁企业之一。

麦德龙成功的故事给我们带来了很多启示和经验，下面就从几个方面来探讨一下麦德龙成功告诉我们如何赚钱。

第一，追求创新和变革。

麦德龙的成功离不开其对创新和变革的追求。

麦德龙始终致力于满足不同消费者的需求，并不断引入新产品和服务。

其积极推行电子商务、投资研发、开展市场调研等举措，以创造更好的购物体验。

麦德龙的成功告诉我们，要想赚钱，就要时刻保持创新思维和变革意识，不断适应市场需求的变化，提供更好的产品和服务。

第二，坚持高品质和低价位。

麦德龙通过与供应商建立长期稳定的合作关系，以大规模采购的优势获得更有竞争力的价格，从而让消费者以更低的价格购买到高品质的产品。

麦德龙的成功告诉我们，要想赚钱，就要注重产品的品质和价格的平衡，以提供更具竞争力的产品。

第三，注重消费者体验。

麦德龙通过不断提升服务质量和购物环境，为消费者营造良好的购物体验。

麦德龙的成功告诉我们，要想赚钱，就要关注消费者需求，提供更好的购物体验，从而吸引更多的消费者。

第四，重视员工培训和发展。

麦德龙注重员工培训和发展，通过不断提升员工的技能和专业素质来提高工作效率和服务质量。

麦德龙的成功告诉我们，要想赚钱，就要注重员工培训和发展，通过建立团队精神和激励机制，提高员工的积极性和工作效率。

第五，开拓多元化业务。

麦德龙不仅仅是一家批发销售商，还涉足餐饮和酒店领域。

通过开设自助餐厅和提供餐饮服务，麦德龙进一步满足消费者的需求，并增加了额外的收入来源。

麦德龙的成功告诉我们，要想赚钱，就要开拓多元化业务，从而获得更多的经济利益。

总结起来，麦德龙的成功告诉我们，要想赚钱，就要追求创新和变革，坚持高品质和低价位，注重消费者体验，重视员工培训和发展，以及开拓多元化业务。

这些都是我们在创业和经营过程中需要关注和实践的要点。

通过学习和借鉴麦德龙的成功经验，我们可以更好地提升自己的赚钱能力，实现自己的商业目标。

麦德龙仓储式超市商业模式麦德龙仓储式超市是一种以低价格售卖大宗商品的零售店铺，一般由大型仓库改装而成，它的商业模式相较于传统的零售店铺有着独特的优势和特点。

本文将就麦德龙仓储式超市的商业模式进行详细解析。

一、模式简介及发展历程麦德龙仓储式超市商业模式的发展可以追溯到上世纪60年代。

起初，麦德龙仓储式超市是为了满足餐馆、宾馆等大型食品采购单位的需求而设立的。

然而，随着消费者对购物体验的改变以及对家庭消费品需求的增加，麦德龙仓储式超市开始逐渐向个人消费者开放。

二、商业模式的特点1. 低价批发销售：麦德龙仓储式超市以低廉的价格向消费者销售大宗商品，比传统零售店铺的价格更具竞争力。

2. 大宗购买：顾客可以选择一次性购买大量商品，从而得到更多的折扣优惠，这也是麦德龙仓储式超市吸引消费者的一个重要原因。

3. 自助购物：麦德龙仓储式超市采用自助结账方式，消费者可以自行选择商品并进行结算，减少了人力成本，提高了购物效率。

4. 全线商品布局：麦德龙仓储式超市提供多种品类的商品，包括食品、生鲜、家居用品、电器等，满足消费者各种需求。

5. 会员制度：麦德龙仓储式超市通过会员制度，使得消费者可以享受更多的优惠和服务，增强顾客粘性。

三、商业模式的优势1. 价格优势：麦德龙仓储式超市依靠大宗采购和低成本经营，可以以较低的价格向消费者销售商品，吸引了大量的消费者。

2. 大宗购买模式：麦德龙仓储式超市鼓励消费者一次性购买大量商品，降低了物流成本，提高了销售效益。

3. 资源集中管理：麦德龙仓储式超市采用集中式采购和管理模式，降低采购成本，提高货品的质量和供应稳定性。

4. 多元化商品布局：麦德龙仓储式超市提供多种品类的商品，满足了不同消费群体的需求，增加了销售额。

四、商业模式的挑战1. 仓储型经营：麦德龙仓储式超市需要大面积的仓储空间，租金和运营成本较高。

2. 会员制度的建立：麦德龙仓储式超市需要建立起完善的会员制度，提供良好的会员服务，提高消费者的忠诚度。

麦德龙运营方案1. 引言这份麦德龙运营方案旨在分析和提出一系列的改进措施，以优化麦德龙的运营流程。

麦德龙作为全球连锁大型超市，需要面对复杂的供应链管理挑战、市场竞争压力和消费者需求不断变化的问题。

通过深入分析麦德龙的问题和机会，本方案将提供一些建议，以改善运营效率、降低成本、提高客户满意度，并最终实现可持续增长。

2. 现状分析2.1 供应链管理麦德龙的供应链是其运营的关键，但当前存在的问题包括缺乏透明度、多级代理商处理、协同合作不足以及库存预测不准确等。

为改善供应链管理，建议麦德龙采取以下措施：- 采用物联网技术来实现供应链数据的实时监控和共享，以提高透明度。

- 减少中间代理商的数量，直接与生产商建立合作伙伴关系，以降低成本和提高效率。

- 加强与供应商之间的合作，共同制定库存管理计划，提高库存预测准确性。

2.2 市场竞争麦德龙在中国市场面临着激烈的竞争，包括传统零售商、电商平台以及其他超市品牌。

为保持竞争优势，建议麦德龙采取以下措施：- 提供独特的产品和服务，例如专注于高品质、有机、健康食品等特色产品。

- 加强市场调研和数据分析，了解消费者需求和趋势，并根据市场需求及时调整产品和服务。

- 加强品牌推广和营销，提升品牌知名度和消费者忠诚度。

2.3 客户满意度客户满意度是麦德龙成功经营的关键因素之一。

然而，当前存在的问题包括购物体验不佳、服务质量不稳定以及售后服务不完善。

为提高客户满意度，建议麦德龙采取以下措施：- 改善店内的布局和陈列，提供更舒适、便利的购物环境。

- 增加员工培训和素质提升，以确保提供一致和专业的服务质量。

- 加强售后服务，例如提供方便的退换货政策、及时处理顾客投诉等。

3. 改进方案3.1 引入新技术为提高运营效率和降低成本，建议引入新技术以改进麦德龙的运营流程。

例如，利用人工智能和大数据分析来优化库存管理和需求预测，采用自动化系统和机器人来提高仓储和配送效率，以及使用电子支付和移动应用来提升顾客购物体验等。

麦德龙的六大销售部门及其营销战略2003年11月3日，麦德龙集团主席兼首席执行官柯博涵博士（Dr. Hans-Joachim Korber）在上海接受媒体采访时表示，麦德龙集团在中国的近期目标是在今后的五年内开设40家商场。

2002年麦德龙集团的总销售额达到515亿欧元，麦德龙集团在中国的销售额占1.2％，新店的开设将极大增加中国门店的销售额占总销售额的比重。

这个扩张计划是令人震惊的。

麦德龙集团在中国的这个愿景目标反映了麦德龙集团的持续扩张战略。

对扩张型大型零售集团的研究具有重要意义。

笔者已研究了沃尔玛、家乐福、7-Eleven等大型零售企业的业态及其战略，本文将探讨以仓储商店为特色的麦德龙集团的六大销售部门及其各自的营销战略。

麦德龙是是全球第三，欧洲第二的大型商业集团。

如同沃尔玛、家乐福、7-Eleven一样，麦德龙集团取得今日的成就是长期发展的结果；要保持零售巨头的地位，则需要不断的革新和扩张。

麦德龙集团在长期的发展中积累了一套优秀的零售战略。

“零售战略”是指导零售企业的总体规划。

美国的Barry Berman和Joel R. Evans两位博士认为，零售战略有六个基本要素：形势分析、目标、消费者识别、整体战略、具体行动、控制（Barry Berman & Joel R. Evans，2002）。

本文试图通过麦德龙集团的六大销售部门的运作，展示麦德龙集团的零售战略。

一、麦德龙的历史、组织和业态演变今日的麦德龙集团是由多家公司融合而成的，因而其历史源头也较多，最远可追溯到十九世纪七十年代。

但一般认为，麦德龙公司诞生于1964年，这一年Otto Beisheim在德国开设了全球第一家现付自运（Cash & Carry）商店，即仓储商店。

麦德龙不仅创造了仓储商店这种业态，而且是该业态的领导者。

1996年中期，麦德龙集团的重要里程碑事件——麦德龙股份公司（METRO AG）诞生了。

麦德龙股份公司由麦德龙 Cash & Carry、 Kaufhof Holding 股份公司和 Asko Deutsche Kaufhaus 股份公司三个大的独立零售公司合并而成，公司注册在德国的科隆。

麦德龙的经营管理模式分析麦德龙是一个庞大的商业帝国，以自己的贸易操作方式活跃于全世界。

它拥有平稳的管理等级制度、尖端的信息系统及其稳定的财政基础，运作效率在世界上处于领先地位。

目前共有店铺3607个，雇员17万人。

1997年的销售额为350亿美元，利润5.09亿美元，为世界第二大零售商。

1998年10月，由国家国内贸易局主持在上海召开了“麦德龙现购和自运配销制高级研讨会”，麦德龙国际管理公司及上海锦江麦德龙购物中心有限公司的有关人员介绍了他们的运销体制，其运作模式对中国零售业具有广泛的借鉴作用。

一、麦德龙的经营理念和优势地位麦德龙1996年登陆中国，与上海锦江集团合资先后在上海开设了普陀商场、闵行商场，以及锡山商场、宁波商场，上述商场均实行会员制，服务于中小零售商、餐馆、酒店、工矿企业集团购买等。

麦德龙在它的业务运营中推出了全新的销售概念：现购自运配销体制(Gash and GarryGmbn)，即会员客户以支付现钞和自运自助方式选购物品。

其经营理念的核心可归纳为“两个有限”，即“有限顾客”和“有限利润”。

所谓“有限顾客”，是把顾客定位在法人团体，法人的经营需要是麦德龙服务的指向；“有限利润”，是麦德龙只赚取较低的利润，以较低的价格保证法人企业通过这一环节还能得到下一层利润，它出售的商品价格有的低于出厂价。

麦德龙的强大优势表现在三个方面：一是流通规模大，在全世界有3000多个连锁店，年销售额高达350亿美元，折合人民币2980亿元，相当于我国前50名大型商场1997年销售额总和的5倍。

进入麦德龙就等于进入了全球销售网络。

采取统一采购体制，订货批量大，进货成本低，实现了低价位经营。

二是采用高科技手段，拥有顾客管理、财务管理、商品物流管理、采购管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，实现了科学决策。

三是麦德龙把从厂家获得的折扣率让利于顾客，其低价位在市场上具有很强的价格竞争力，吸引了广泛的客流。

麦德龙的经营策略及启示1964年春天,一家营业面积1.4万平方米的仓储商店在德国开业了。

在欧洲传统批发日渐萎缩的大背景下,这家打着“现购自运”营销新理念的分销店显得十分抢眼。

历史证明,麦德龙的营销观念的确代表了商业发展的新趋向。

麦德龙经过40年的努力和扩展,已成为欧洲最大的商业连锁公司之一。

1997年麦德龙收购了欧洲分销业的另一巨头万客隆在欧洲的零售业务,进一步巩固了在欧洲的领先地位,并加强了在全球的扩张。

在1999年世界零售百强中排位第三,也多次名列《财富》杂志评选的世界500强。

到2002年末,麦德龙在全世界20多个国家和地区建立了3000多家分店,拥有近20万员工。

《财富》杂志在2002年度公布的世界500强企业中, 麦德龙以443亿美元的销售额名列第72位,2003年以487亿美元的销售额名列第58位。

案例分析麦德龙的经营策略一是薄利多销。

以低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准为指导思想，争取以市场最低价格销售商品。

公司大批量进货,享受了供应商的折扣优惠；又由于公司实行完全的电脑化管理与经营,以先进而严格的内部管理降低了流通成本,保证了商品的供应和低成本经营。

因而,公司商品售价一般低于市场价约20%-30%左右。

二是品种丰富。

麦德龙商品品种齐全,结构均衡,注重品质,本地产品与外地产品兼顾,本地产品占95%以上。

丰富的商品可使购物顾客在一家商场里以最少的时间、低廉的价格购全所需商品。

三是免费向顾客提供信息和咨询。

公司每两周向会员单位发送麦德龙邮报,提供商品信息。

公司客户咨询组定期对客户的购物结构进行分析,同主要的客户进行讲座,向他们提出改进购物结构的建议,帮助客户做好生意。

麦德龙将客户分为“ABC”三类,其中A类是他们的重点客户,对A类客户,经常能进行长达一两小时的经营分析和策略研究。

由于他们不仅关心自己的经营状况,还能关心客户的经营状况,在服务上是全方位的,所以能使大批量的客户成为其稳定的市场。