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系统集成项目管理工程师_项目风险管理 闫波

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系统集成项目管理工程师第十五章_信息和配置管理闫波

系统集成项目管理工程师第十五章_信息和配置管理闫波

2020/7/31
9
配置管理概念
PMBOK
配置管理系统包括提交建议的变更的过程，评审 和批准建议的变更的跟踪系统，为授权和控制变 更规定的批准级别，和确认批准的变更的方法。
CMMI
运用配置标识、配置控制、配置状态统计和配置 审计，建立和维护工作产品的完整性。
制定配置管理计划；识别配置项；建立配置管理 系统；创建或发行基线；跟踪变更；控制变更； 建立配置管理记录；执行配置审核；版本控制；
项目计划书 系统规格说明书 软件需求规格说明书 设计规格说明书 源代码清单 测试规格说明书
2020/7/31
18
版本
软件的每一个版本都是源代码、文档及数 据以及相关的系统环境的一个收集，且各 个版本都可能由不同的变种组成。
2020/7/31
19
版本控制与配置管理
版本控制是CM的关键部分
主要思想和具体内容在于版本控制，版本 控制注意功能是追踪变更
2020/7/31
12
配置管理的作用
•软件项目的位置 管理 －－－－
•Who am I? •Why am I here •Why am I who I am? •Where do I belong?
2020/7/31
13
配置管理主要功能
2020/7/31
10
软件配置管理（SCM）概述
指一套管理软件开发和软件维护以及各种 中间软件产品的方法和规则。
－－－－
记录软件产品的演化过程。
确保软件开发者在软件生命周期中的各个 阶段都能得到精确的产品配置。
最终保证软件产品的完整性、一致性、追 朔性、可控性。
2020/7/31
11
软件配置管理（SCM）概述

信息系统项目管理师_第十九章_组织级项目管理与大型项目管理闫波

信息系统项目管理师_第十九章_组织级项目管理与大型项目管理闫波

组织级项目管理√

PMI 认为组织级项目管理是一种包括项目 管理、大型项目管理、项目组合管理的系 统的管理体系，它可以帮助企业实现其战 略目标。
内容： 项目组合管理 建立组织级项目管理能力

意义

组织级项目管理体系的建设提高组织实现 战略目标的能力。
本章要点




19.1 组织级项目管理的意义 19.2 项目组合管理的一般概念 19.3 项目选择和优先级排序 19.4 提高组织的项目管理能力 19.5 项目管理办公室 19.6 大型及复杂项目管理


企业在项目管理中的问题

对项目的管理停留在项目的水平上，以分散的 项目为基础的单一项目管理，而不是将所有项 目视为一个整体进行管理； 不能在整个企业的范围内对所有项目进行统一 的资源管理和分配，造成资源浪费； 企业资源有限，造成多个项目之间为得到关键 资源而发生冲突； 存在很多重复和冗余项目。
项目组合管理的主要任务√

将组织战略和项目关联
项目选择和优先级排列

项目选择的过程√


1. 识别机会 2. 评估组织的适配性 3. 分析成本、收益和风险 4. 规划和选择一个组合
本章要点




19.1 组织级项目管理的意义 19.2 项目组合管理的一般概念 19.3 项目选择和优先级排序 19.4 提高组织的项目管理能力 19.5 项目管理办公室 19.6 大型及复杂项目管理


组织目标通过项目管理实现 项目之间在组织内部的共性

项目最终目标是支撑企业既定战略实现，为企 业创造利润； 共享组织资源，资源调配会在项目之间产生影 响；

系统集成项目管理工程师第四章-项目管理的一般知识-闫波

系统集成项目管理工程师第四章-项目管理的一般知识-闫波
进等相关体系； （9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文
资料。 。
考试科目设置
（1）系统集成项目管理基础知识，考试时间 为150分钟，笔试，75道选择题（45分为通 过）；（基础知识）
上午9：00—11：30
（2）系统集成项目管理（案例分析），考试 时间为150分钟，笔试，5道问答题（ 45分为通 过） 。（应用知识）
第二十三章
案例分析。
系统集成项目管理工程师考试特点
1 内容覆盖面广 2 细节知识多 3 与项目管理师考试、系统分析师考试
的很多题目重合 4 需要死记硬背的知识多
5 案例分析与项目管理师考试类似
自我介绍
闫波 计算机应用专业工学博士
精通J2EE及其相关技术；精通面向对象技术； 精通UML建模语言；精通分布式软件系统架 构设计；精通软件项目开发与管理；了解当 前流行的新技术，对基于Web的应用开发有丰 富的经验。
项目风险管理 beware 项目整体管理 know all
and apply
项目管理主要内容
管理职能角度：项目计划、组织、人事安 排、控制、协调等。
项目活动：项目决策、招投标、规划设计、 项目实施、项目评价。
资源：资金财务、人事劳动管理、材料设 备等；
目标和约束：进度管理、成本管理、质量 管理等。
讲授软件项目管理、信息系统项目管理师课、 系统集成项目管理工程师、高级软件技术等 课程，对软件开发流程、项目管理、CMMI、 PMP有深刻的理解和认识。
自我介绍
熟悉Java，Visual C++，Visual Basic，Delphi， Power Builder，SQL等编程工具的应用。

系统集成项目管理工程师_项目成本管理 闫波.ppt

系统集成项目管理工程师_项目成本管理 闫波.ppt

学习曲线理论√
当重复生产许多产品时，那些产品的单位 成本随着数量的增多呈规律性递减。该理 论用来估计生产大量产品的项目的成本。
信息系统的项目成本估算的困难
⑴、需求信息的复杂性 ⑵、开发技术与工具的不断变化 ⑶、同类项目的缺乏 ⑷、信息系统项目建设不同人员的不同见解 ⑸、缺乏专业和富有经验的人才 ⑹、管理层的压力和误解
⑶思想上认识上存在误区，认为项目具有 创新性，项目实施过程中变化太大，实际 成本超支在所难免。
产品全生命周期成本√
在产品或系统的整个使用生命期内，在获 得阶段、运营与维护以及生命周期结束时 对产品的处置所发生的全部成本。一般产 品全生命周期成本包括项目全生命周期成 本。
成本的类型√
可变成本
成本估算所需的支持信息的数量和种类，因应 用领域而异。不论其详细程度如何，支持性文 件都应该清晰、完整地说明成本估算是如何得 出的。
3、请求的变更 4、费用管理计划（更新）
估算准确度
类型
准确度
说明
项目的直接成本是 60万
间接成本说明
间接成本=直接成本*间接成本系数 间接成本= 规模*人力成本参数*间接成本
系数 例如：间接成本系数=1.5--3
项目总估算成本
估算成本=直接成本+间接成本 估算成本=规模*人力成本参数（1+间接成
本系数） 成本系数=人力成本参数* （1+间接成本系
成本的类型√
直接成本
直接可以归属于项目工作的成本。
间接成本
来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的 项目成本所分摊给被项目的费用。
管理储备√
单独计划出来的成本，以备未来不可预见 的事件发生时使用。
成本储备、进度储备。

系统集成项目管理工程师第十八章项目风险管理闫波

系统集成项目管理工程师第十八章项目风险管理闫波

风险的分类
按风险性质分为：自然风险、 人为风险、政治风险、经济风 险、技术风险等。
按风险涉及的范围分为：局部 风险和总体风险。
按风险控制程度分为：可控制 风险和不可控制风险。
按风险影响程度分为：低风险 、中等风险和高风险。05风险管理过程风险识别识别风险
识别项目中可能存在的风险，以及这些风险可能对项目造成的影响。
识别风险
通过广泛收集资料、充 分调查和仔细分析，找 出可能对项目造成不利 影响的潜在风险因素。
评估风险
对已识别的风险进行定 性和定量评估，确定它 们可能对项目造成的影 响程度和发生的概率。
制定风险应对 计划
根据风险的性质、发生 概率和可能造成的影响 ，制定相应的风险应对 措施，明确具体实施步 骤和时间节点。
11
风险评估工具和技术
PERT图
总结词
PERT图是一种常用的项目风险管理工具，用于估计项 目活动的不确定性。
详细描述
PERT图（Program Evaluation and Review Technique）是一种以概率和时间为基础的项目管理 工具，用于估计项目活动的不确定性。它可以帮助项 目团队预测项目活动可能出现的最坏、最可能和最好 的结果，并计算每种结果出现的概率。PERT图通常用 于估计项目活动的时间和成本，以及识别潜在的风险 和问题。
风险优先级
根据风险的发生概率和影响程度 ，确定每个风险的优先级，以帮 助集中注意力解决主要风险。
定量风险评估
风险概率
风险影响
风险优先级
采用数学模型或概率-影响矩阵等方法 ，对每个风险的发生概率进行量化评 估。
采用数学模型或量化的影响矩阵等方 法，对每个风险对项目目标的影响进 行量化评估。

系统集成项目管理工程师第十章_项目质量管理 闫波

系统集成项目管理工程师第十章_项目质量管理 闫波

缺陷密度
软件单位源代码中隐藏的缺陷数量，通常 以每千行无注解源代码为一个单位。
统计信息：开发阶段为50－60缺陷，交付后 为15－18缺陷
平均失效恢复时间
软件失效后恢复正常工作所需的平均统计 时间。
质量不同思路
微软—紧包装 航天飞机控制软件—接近零缺陷,无故障 典型的政府合同—满足合同的要求和规
精确。
项目质量管理
为确保项目能够满足所要执行的需求的过程， 包括质量管理职能的所有活动，这些活动确 定质量策略、目标和责任，并在质量体系中 凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等 措施，决定了对质量政策的执行、对质量目 标的完成以及对质量责任的履行。
质量管理一个关键因素是通过项目范围管理 转换隐含需求为项目需求
相关质量管理理论
全面质量管理 TQM 持续改进 六西格玛 失效模式影响分析
TQM
Total-Quality Management 是一种全员、全过程、全企业的品质管
理。以质量为中心，以全员参与为基础， 通过让顾客满意和本组织所有成员及社 会受益而达到永续经营的目的。 4要素：结构、技术、人员、变革者。 4核心特征：全员参与、全过程、全面 方法、全面结果的质量管理。
质量标准：是企业、国家或国际组织制定 的对某个方面的规范。侧重质量的细节特 征，属于微观范畴。
质量策略：某个组织针对自身的要求制定 的质量指导仿真，侧重于指导思想。
质量责任：整个组织对项目质量负有责任。 包括管理层责任、最终责任、首要责任等。
质量保证
GB/T19000-2000：是质量管理的一部分， 致力于增强满足质量要求的能力。
预防胜于检查 重视各阶段内的过程
项目质量管理流程
1 确定质量标准体系； 2 对项目实施进行质量监控； 3 将实际与标准对照； 4 纠偏纠错；

系统集成项目管理工程师第十八章_项目风险管理 闫波

3
引言
Rothfeder 1988:对600家成功的公司调查， 35%的有项目失控的经历
Jones 1991:大型项目按时完成的概率几乎 为0，被取消的概率与赌博一样
Tom Gilb：如果你不主动地击败风险，他们 就会主动击败你的
4
风险
风险是损失发生的不确定性； 是对潜在的，未来可能发生损害的
l Human Factors
l Specification
58
Development Environment
n Development process
Management Process
l Formality l Suitability l Process Control
Planning
Project Organization
风险计划可以帮助说明项目困境 避免冒险项目
35
软件风险
指软件开发过程中以及软件产品本身可能 造成的伤害和损失。
例如：软件质量下降、成本超支、项目进 度推迟等。
36
风险管理推荐的措施
软件项目计划包括风险管理计划 任选风险管理负责人 使用TOP 10风险清单，主要的风险管理工具 为每项风险制订风险管理计划 建立匿名风险汇报渠道
例如：项目成本失控
19
风险因素
风险因素是指能够引起或者增加风险事件 发生的机会或影响损失的严重程度的因素， 是造成损失的内在或者间接的原因。
例如：需求变化、设计错误、技术人员能 力欠缺等。
20
风险因素、风险事件与风险的关系
风险因素
风险事件 损失
实际与预期差异 风险21来自风险类型预测角度
已知风险－Known known 可预测风险-Known unknown 不可预测风险-unknown unknown

系统集成项目管理工程师第四章项目管理的一般知识闫波.ppt

所以辅助变量法为无偏估计
4.辅助变量法的构造方法
现在任务：如何构造辅助变量矩阵ZT。 构造原则：与ΦT阵结构、形式完全一致，与Φ阵强相关，
与ξ阵不相关。 IV的构造方法有很多种，我们介绍以下四种方法。
(1) 递推辅助变量参数估计法 (2) 自适应滤波法 (3) 纯滞后法 (4) 塔利原理法
重点掌握第一种方法：递推辅助变量参数估计法。
2. 算法推导
系统的差分方程为：
y(k) a1y(k 1) an y(k n) b0u(k) b1u(k 1) bnu(k n) (k)
y(k) b0u(k) a1 y(k 1) b1u(k 1) an y(k n) bnu(k n) (k)
法，而后再转到递推辅助变量法。
3.6 广义最小二乘法
方法目的： ①克服基本LS法中的有偏估计问题； ②并求解噪声模型参数。
方法特点： ①是一种无偏的参数估计方法； ②计算量较大，计算复杂； ③估计效果好； ④循环迭代算法，但收敛性没有被证明； ⑤估值并非总是收敛于最优估值； ⑥工程中的应用较多，实际效果较好。
式中：Y y(1) y(2) y(N) T ξ (1) (2) (N ) T
ψT (1) u(1)
Φ

ψ
T

(2)


u(2)


ψT (N )
u(N )
y(0) u(0)
y(1) u(1)


y(N 1) u(N 1)
1.广义最小二乘法估计原理
系统差分方程为:
a( z 1 ) y(k ) b( z 1 )u(k ) ξ (k )

项目管理案例分析闫波_OK

关体系 • （9）熟练阅读和正确理解相关领域的英文资料。
3
考试科目设置
• （1）系统集成项目管理基础知识，考试时间为150分钟，笔试，选择题； • （2）系统集成项目管理（案例分析），考试时间为150分钟，笔试，问答题。
4
要求
• 具有扎实的理论知识 – 信息系统基础、信息系统项目管理、信息系统项目管理高级知识、信息 化基础知识、信息安全知识、法律法规和标准规范、管理科学基础知识、 项目管理师职业道德、专业英语等
18UMLFra bibliotek类别描述
包含的UML图
功能模型 静态模型
从用户的角度描述系统的功能。这种图 用例图（Use Case Diagram） 通常在描述需求时使用，在系统分 析过程种随着对系统认识的加深而 不断改进
描述系统的静态特征和结构
类图（Class Diagram） 对象图（Object Diagram）
22
项目整体管理
• 指导与管理项目执行 – 1、项目管理计划2、批准的纠正措施3、批准的预防措施4、批准的变更申 请5、批准的缺陷补救6、确认的缺陷补救7、行政收尾程序 – 1、项目管理方法系2、项目管理信息系统 – 1、可交付成果2、请求的变更3、实施的变更请求4、实施的纠正措施5、 实施的预防措施6、实施的缺陷补救7、工作绩效信息
23
项目整体管理
• 监控项目工作 – 1、项目管理计划2、工作绩效信息3、否决的变更请求 – 1、项目管理方法系2、项目管理信息系统3、实现价值技术4、专家判断 – 1、推荐的纠正措施2、推荐的预防措施3、预测4、推荐的缺陷补救5、请 求的变更
12
专业英语
• Time management 时间管理 – Lead，Lag，CPM 关键路径， Float/Slack 时差，PERT计划评审技术，悲观值 Pessimistic，最可能值 Most Likely，乐观值 Optimistic，Standard deviation标准差， 工期压缩 Duration Compression，赶工 Crashing，成本与进度的平衡/折衷 cost and schedule tradeoff，快速跟进 Fast tracking，
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系统集成项目管理工程师 项目风险管理
项目管理
项目风险

项目受众多因素的影响，任何活动都不可 避免的存在不确定性，过程和结果经常出 乎预料。
本章要点





18.1 风险和项目风险管理 18.2 风险管理计划编制 18.3 风险识别 18.4定性风险分析 18.5 定量风险分析 18.6 风险应对计划编制 18.7 风险监控
标识风险

风险识别是试图通过系统化地确定对项目 计划的威胁，识别已知和可预测的风险。 一般性风险、特定风险 内在风险、外在风险


风险事故√

风险事故是造成损失的直接或外在的原因， 是损失的媒介物，即风险只有通过风险事 故的发生才能导致损失。
直接原因-风险事故 间接原因-风险因素

风险因素√
处理方法：部署一个UPS。

风险管理示例

识别风险：电源故障 评价后果：博览会失败、客户流失 风险管理计划：配置一套UPS
项目风险管理过程√

风险管理计划的编制

决定如何进行、规划和实施项目管理风险活动
风险识别

判断哪些风险会影响项目，以书面记录
对风险概率和影响进行评估汇总、排序



有效地控制项目的成本、进度、产品需求 可以阻止意外的发生，增加项目成功的可 能性 可以防止问题的出现，即使出现，也可以 降低程度 可以将精力更多地放到项目的及时提交上 风险管理相当于一份项目保险，是一个保 险投资
风险管理示例

一个计算机博览会，其关键目标是提供不 间断的计算机服务，为达到此目的，一个 明显的风险是电源故障。
项目风险


项目风险是指潜在的预算、进度、个人 （包括人员和组织）、资源、用户和需求 方面的问题。例如时间、资源分配不合理。 项目的复杂性、规模的不确定性和结构的 不确定性也是构成项目风险的因素
技术风险


技术风险是指潜在的设计、实现、接口、 检验和维护方面的问题 规格说明的多义性、技术上的不确定性、 技术陈旧也是技术风险因素
可管理风险 不可管理风险

风险的分类√

按影响范围划分
局部风险 总体风险

风险的分类√

按可预测性划分

已知风险

用户需求变更； 项目评审推迟；

可预测风险


不可预测风险
风险成本√

风险事件造成的损失或减少的收益以及为防止 发生发生风险事件采取预防措施而支付的费用， 都构成风险成本。
风险识别√



确定风险的来源、风险产生的条件、描述 其风险特征和确定何种风险可能会对项目 产生影响，并将这些风险的特征形成文档 的管理活动。 风险识别是一个不断重复的过程，因为在 项目生命周期中，随着项目的进展，新的 风险可能产生或为人所知。反复的频率以 及每一轮的参与者因具体情况而异。 如果风险识别过程是由经验丰富的风险经 理完成的，则可直接进入定量分析阶段。
分阶段的，各阶段有明确的界限。风险潜在阶 段；风险发生阶段；造成后果阶段；

风险的阶段性

风险的分类√

按后果划分

纯粹风险

不能带来机会，无获利可能； 可能带来机会，获得利益，又隐含威胁、造成损失； 例如 采用新技术

投机风险

风险的分类√

按来源划分
自然风险 人为风险

风险的分类√

按是否可管理划分
风险管理计划的主要内容√



（6）风险概率和影响的定义。需要对风险的概率和影响划分 层次，来确保实施定性风险分析过程的质量和可信度。 （7）概率影响矩阵。应该根据风险可能对项目目标产生的影 响，对风险进行优先排序。 （8）修订的干系人承受力。可在规划风险管理过程中对干系 人的承受力进行修订，以适应具体项目的情况。 （9）报告格式。包括风险登记册的内容和格式，以及所需的 其他风险报告的内容和格式，用于规定将如何对风险管理过程 的结果进行记录、分析和沟通。 （10）跟踪。应该规定将如何记录风险活动。这些记录可用于 本项目或未来项目，可用于总结经验教训，还要规定是否需要 以及应该如何对风险管理过程进行审计。 （11）其他内容。
定性风险分析



定量风险分析 风险应对计划编制 风险监控
项目风险管理与项目管理其他过程的关系




从成本、质量、时间目标看，风险管理与 项目管理目标一致。 与项目范围管理相辅相成。 为项目计划制定提供依据。 与成本管理相辅相成。 贯穿项目实施过程。 与人力资源管理相辅相成。
本章要点
风险管理计划编制的输入√



1、事业环境因素 2、组织过程资产 3、项目管理计划 4、项目章程 5、项目范围说明书
风险管理计划编制的工具和技术√

1、风险核对表法

基于类似项目，一般按风险来源排列；


2、风险管理表格 3、风险数据库模式
风险管理计划编制的输出√

1、风险管理计划－ 描述在项目中如何组织和执 行风险管理。
应急计划 应急储备√

应急计划指当一项可能的风险事件实际发生时 项目团队将采取预先确定的措施。 应急储备指根据项目发起人的规定，如果项目 范围或质量发生变更，这一部分资金可以减少 成本或进度风险。

本章要点





18.1 风险和项目风险管理 18.2 风险管理计划编制 18.3 风险识别 18.4 风险定性分析 18.5 定量风险分析 18.6 风险应对计划编制 18.7 风险监控

风险损失的有形成本。包括直接损失和间接损失。
风险损失的无形成本。包括机会的减少、阻碍了 生产率的提高；造成资源分配不当。

风险预防与控制的费用。例如投保、配备必要人 员、购置预防设备、相关培训教育等。
风险成本的负担

个体负担 社会负担
项目风险的三要素

风险是一个事件 风险具有事件发生的概率 风险事件造成的影响
风险管理计划的主要内容√


（1） 方法论。确定项目风险管理将使用的方法、工具及数据 来源。 （2）角色与职责。确定风险管理计划中每项活动的领导者和 支持者，以及风险管理团队的成员，并明确其职责。 （3）预算。分配资源，估算风险管理所需的资金，将其纳入 成本绩效基准，并建立应急储备的使用方案。 （4）时间安排。确定在项目生命周期中实施风险管理过程的 时间和频率，建立进度应急储备的使用方案，确定应纳入项目 进度计划的风险管理活动。 （5）风险类别。风险类别提供了一个框架，确保在同一细节 水平上全面、系统地识别各种风险，并提高识别风险过程的效 果和质量。组织可使用预先准备好的分类框架，它可能是一个 简易分类清单或风险分解结构（RBS）。
风险管理√

目的：识别出风险，然后采取措施使它们 对项目的影响最小。

增加积极事件的概率和影响，降低消极事件的 概率和影响。

风险管理是软件管理中新的领域，首次出 现在Boethm关于风险管理的指南中。
风险管理√

所谓风险管理，就是要在风险成为影响项目 成功的威胁之前，识别、着手处理并消除风 险的源头。 风险管理需要额外的成本。只有风险管理的 成本大大低于风险真正发生招致的损失情况 下，风险管理才有意义。

– R 风险、 P 不利事件发生的概率、 C 不利事件发生 的后果
项目风险√

项目风险是一种不确定事件或状况，一旦 发生，会对至少一个项目目标产生积极或 消极影响 。
对项目目标的威胁； 促进项目目标的机会； 源于项目中不确定性因素

软件项目中的风险



不断变换的需求 低劣的计划和估算 不可信赖的承包人 欠缺的管理经验 人员问题 技术失败 政策的变化 性能欠佳。。。





18.1 风险和项目风险管理 18.2 风险管理计划编制 18.3 风险识别 18.4 风险定性分析 18.5 定量风险分析 18.6 风险应对计划编制 18.7 风险监控
风险管理计划√

风险管理计划编制过程描述如何为项目处 理和执行风险管理活动。 认真、明确地进行规划，可以提高其他5 个 风险管理过程的成功概率。规划风险管理 非常重要，它可以确保风险管理的程度、 类型和可见度与风险以及项目对组织的重 要性相匹配。规划风险管理的重要性还在 于为风险管理活动安排充足的资源和时间， 并为评估风险奠定一个共同认可的基础。 规划风险管理过程在项目构思阶段就应开 始，并在项目规划阶段的早期完成。
风险图示
总体风险
风险事件√


风险事件是指那些人们不愿意发生的或者 没有规划的事件。它可能导致无法实现项 目目标。 例如：项目成本失控
风险因素√


风险因素是指能够引起或者增加风险事件 发生的机会或影响损失的严重程度的因素， 是造成损失的内在或者间接的原因。 例如：需求变化、设计错误、技术人员能 力欠缺等。

风险管理是一个连续的过程√
风险管理的层次√




危机管理-救火模式：风险已经造成麻烦后 才开始处理。 风险缓解：事先制定好风险发生后的补救 措施，但不制定任何防范措施。 着力预防：将风险识别和风险预防作为软 件项目一部分加以规划和执行。 消灭根源：识别和消灭可能产生风险的根 源。
风险管理的意义






是风险事故发生的素，道德风险因素 和心理风险因素三种类型： 1、物质风险因素；2、道德风险因素。（故意）；3、心理风 险因素。（过失、疏忽 无意 ） 风险是由风险因素、风险事故和损失三者构成的统一体，三者 的关系为： 风险因素是指引起或增加风险事故发生的机会或扩大损失幅度 的条件，是风险事故发生的潜在原因； 风险事故是造成生命财产损失的偶发事件，是造成损失的直接 的或外在的原因，是损失的媒介； 损失是指非故意的、非预期的和非计划的经济价值的减少。 上述三者关系为：风险是由风险因素、风险事故和损失三者构 成的统一体，风险因素引起或增加风险事故；风险事故发生可 能造成损失。