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Primavera6（原P3 P3E/C）企业级项目管理软件Primavera P6 EPPM 荟萃了P3软件20年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库Oracle和MS SQL Server 上构架起企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活性和开放性的、以计划---协同---跟踪---控制----积累为主线的企业级工程项目管理软件，是项目管理理论演变为实用技术的经典之作。
P3只能管理单一的大型项目，而使用最新版本P6软件可以使企业在优化有限的、共享的资源（包括人、材、机等）的前提下来对多项目进行预算、确定项目的优先级、编制项目的计划并且对多个项目进行管理。
它可以给企业的各个管理层次提供广泛的信息，各个管理层次都可以分析、记录和交流这些可靠的信息并且及时地做出有充分依据的符合公司目标的决定。
P6包含进行企业级项目管理的一组软件，可以在同一时间跨专业、跨部门，在企业的不同层次上对不同地点进行的项目进行管理。
强大的进度计划管理进度是项目管理的核心要素之一，是管理者非常关心的一个核心业务，进度管理的好坏直接关系到项目是否能按期完工、项目成本是否在预算之内，进度计划管理主要包括施工进度管理、设计交付进度、设备交付安装调试进度、相关图纸资料提交进度、资源费用优化平衡等，其中进度管理是最重要的。
设计交付、设备交货安装与图纸资料的提交也可以看作是一项工程，它的进度管理与施工进度管理在管理思想上、管理方式上是类似的。
项目进度管理设计与采购计划管理强大的资源与费用管理随着目前工程项目平均利润率不断降低，加强施工过程的成本控制越来越被企业所重视。
资源与费用的管理历来是P6的强项。
角色的加入、资源分类码的加入，使得整个管理能力更加如虎添翼。
此外，运用P6软件可以使用户对费用的管理视角更加开阔；让用户在投资与收益的管理、投资回报率始终在掌控之中。
建立资源（工、料、机）用户关心在项目实施过程中到底是盈了还是亏了，盈了——盈了多少，亏了——亏了多少，这在过去往往是谁也说不清，其中一个重要的原因是——项目施工环境的“动态性”。
P3E/C系列软件操作手册上海普华应用软件有限公司二零零三年十二月二十九日本操作手册仅适用于XX电厂一期3#、4#机组扩建工程目录概述--------------------------------------------------------------------------------------------- 5 0.1编制说明 ---------------------------------------------------------------------------------- 5 0.2P3E/C简介 ------------------------------------------------------------------------------ 5 0.3P3E/C主要功能特点 ------------------------------------------------------------------ 6第一章计划编制的流程 -------------------------------------------------------------------- 7 1.1各级计划编制的流程图---------------------------------------------------------------- 7 1.2一、二级计划编制流程---------------------------------------------------------------- 9 1.3三级计划的编制流程------------------------------------------------------------------- 9 1.4三级计划的审核------------------------------------------------------------------------- 9第二章二、三级计划形成过程 ---------------------------------------------------------- 10 2.1建立目标工程 --------------------------------------------------------------------------- 10 2.2二级计划的下达 ----------------------------------------------------------------------- 11 2.3业主预算费用的分配------------------------------------------------------------------ 13 2.4承包商编制三级进度计划 ------------------------------------------------------------ 142.4.1导入工程----------------------------------------------------------------------------- 142.4.2建立三级计划 ---------------------------------------------------------------------- 17 2.5三级计划的审核------------------------------------------------------------------------ 202.5.1导入----------------------------------------------------------------------------------- 202.5.2 作业类型的改变------------------------------------------------------------------- 23 2.6分析三级计划的可行性--------------------------------------------------------------- 242.6.1分析单项目（三级进度计划）情况 ------------------------------------------- 242.6.2 分析整个二级计划---------------------------------------------------------------- 24 2.7三级计划协调 --------------------------------------------------------------------------- 25第三章项目的跟踪 ------------------------------------------------------------------------- 253.1准备工作 --------------------------------------------------------------------------------- 25 3.2项目的更新 ------------------------------------------------------------------------------ 26第四章项目执行情况的分析 ------------------------------------------------------------- 274.1临界值监控与问题分析 --------------------------------------------------------------- 274.1.1本期进度更新 ---------------------------------------------------------------------- 274.1.2 临界值设置和监控---------------------------------------------------------------- 28 4.2项目进度的分析------------------------------------------------------------------------ 314.2.1作业层次的分析 ------------------------------------------------------------------- 314.2.2项目/WBS的比较 ----------------------------------------------------------------- 32 4.3项目费用的分析 ------------------------------------------------------------------------ 334.3.1按作业直方图组织分析 ---------------------------------------------------------- 334.3.2利用跟踪是图对比其费用使用情况 ------------------------------------------- 334.3.3按费用科目来进行组织分析（报表） ---------------------------------------- 34 4.4赢得值分析 ------------------------------------------------------------------------------ 34第五章设备到货分析 ---------------------------------------------------------------------- 355.1承包商 ------------------------------------------------------------------------------------ 35第六章图纸管理 --------------------------------------------------------------------------- 356.1 ---------------------------------------------------------------------------------------------- 35第七章用PV对项目进行分析---------------------------------------------------------- 367.1项目实际情况的更新------------------------------------------------------------------ 367.1.1 选择项目---------------------------------------------------------------------------- 367.1.2 更新数据---------------------------------------------------------------------------- 367.1.3本期进度更新与进度计算 ------------------------------------------------------- 38 7.2PORTFOLIO------------------------------------------------------------------------------- 397.2.1使用Portfolio来分析项目的情况 ---------------------------------------------- 397.2.2 使用Portfolio、项目分类码及EPS来组织项目 --------------------------- 417.2.3 与Portfolios分析相关的初始化设置 ----------------------------------------- 42 7.3项目执行临界值分析------------------------------------------------------------------ 447.3.1 临界值的定义---------------------------------------------------------------------- 447.3.2 查看临界值------------------------------------------------------------------------- 457.3.3 查看赢得值或赢得值指数------------------------------------------------------- 48 7.4进度对比分析 --------------------------------------------------------------------------- 487.4.1 目标的指定------------------------------------------------------------------------- 487.4.2 作业层次的对比------------------------------------------------------------------- 507.4.3项目/wbs层次的对比 ------------------------------------------------------------- 50 7.5资源使用情况分析--------------------------------------------------------------------- 517.5.1 使用资源直方图查看与分析资源 --------------------------------------------- 517.5.1.1 当前项目的资源 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.1.2 所有资源的分析 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.2 使用资源剖析表查看与分析资源 --------------------------------------------- 517.5.2.1 当前项目的资源 ------------------------------------------------------------------------------ 517.5.2.2 所有资源---------------------------------------------------------------------------------------- 51 7.6费用完成情况分析--------------------------------------------------------------------- 51 7.6赢得值分析 ------------------------------------------------------------------------------ 537.6.1费用赢得值分析 ------------------------------------------------------------------- 53概述0.1 编制说明随着项目管理理论与方法的普遍重视，越来越多的企业急切想找到最好的工具来实践这种理论与方法。
试论P3E/C在大型工程项目中多级计划与多层计划在大型工程项目的管理中，进度计划的编制一般是采用随着项目的发展编制不同细致程度的多级计划(multilevel schedule)的方式来实现，多级计划满足了不同的管理层次的项目管理需求。
这种传统的多级计划编制方法不论在国内还是国外已经沿用了很多年，已经成为一种通行的计划编制标准。
然而在实际工作中对于多级计划如何跟踪、如何交换数据以及如何对比分析，一直是一个没有得到很好的解决的问题。
本文在对多级计划的分析基础上，试图采用作为世界上最大的企业级项目管理解决方案供应商的美国Primavera公司倡导的多层计划(multilayer plan)的模式去解决计划编制与进展跟踪问题。
当然，这一方案是建立在P3E/C软件的基础之上的，没有使用P3E/C这一先进的工具而要解决多级计划目前存在的问题是很困难的。
对于企业级多项目管理来说，多层计划是基于P3E/C中的EPS（企业项目结构，将多个项目进行符合企业管理和分析需要的系统化分类）——WBS（工作分解结构）——ACTIVITY（作业，活动，任务）——STEP（作业下面的步骤）由高级管理层往下进行自上而下的计划编制，然后从项目团队的底层往上进行自下而上的计划编制，并建立符合不同管理层次需要的里程碑（P3E/C可以识别出里程碑的层次）。
而这一计划对不同管理层次的使用者来说反映不同的重点，对于高层领导，多层计划是看见较高级别的问题，从宏观的角度看多个项目、高层次里程碑和高层次WBS是否存在工期的滞后、费用超出的问题，而对于计划工程师来说，看见的是比较微观的问题，即工程计划的哪些低层次WBS和哪些作业存在问题，应该如何去调整计划，而所有层次的项目进展数据都来源于处于底层的作业层次的基础数据的汇总。
这样就可以解决高级计划与低层的实施计划相互脱节的问题，保证了各个管理层次之间以及项目团队和外部的项目干系人之间沟通的一致性和有效性，使计划真正发挥对项目实施过程的指导作用和控制作用。
论企业运用P3 e/c软件进行项目进度管理摘要：在建设单位或房地产企业中，同一时期内开发建设几个甚至十几个项目是很平常。
但企业能做到及时准确掌握各项目进展情况，并且根据企业的发展战略的要求，实时整合各项目多种资源进行合理的再分配，已达到资源发挥的最大化却很难。
企业运用P3 e/c软件的管理就可以轻松实现这一目标。
关键词：P3 e/c软件管理、Project软件、项目管理、进度管理、企业项目进度管理的重要性确保企业各工程项目顺利按期交工，直接关系到项目经济效益的发挥。
美国驻华大使馆项目的合同工期明确约定，工期延误一天违约金为2.3万美元（合人民币20万元）。
房地产楼盘按期销售对于及时回笼资金和偿还银行贷款用有着重要的作用。
它也直接关系到项目质量管理和安全管理的发挥。
因各项目间进度管理的无序，使得项目质量和安全存在隐患。
企业对进度控制、投资控制和质量控制三者是对立统一的。
企业要想加快项目的进度就要增加相应投资，但工期的提前也会提高投资效益；工程进度加快会影响质量下降或质量控制成本的增加。
这就需要企业对各项目间实时掌握了解，解决好三者的矛盾，达到既保证项目进度，又控制了投资、同时保障工程质量。
企业对项目进度管理的现状1、企业层对各项目进展监管不足。
很多企业在集团公司里设置类似工程管理中心或集团工程部的职能部门。
他们并未能发挥出承上启下应有的作用。
不能及时了解各项目的情况和分析汇总各项目的具体情况，也就无法及时地给企业提供准确的信息。
使企业管理层不能及时掌握各项目运行的实际情况，并从中发现问题。
2、各项目的发展任意由企业层决策进行变动。
有些民营和私营企业对于项目的管理控制，完全是根据企业最高领导者的意图进行随意调整。
在没有掌握和了解各项目发展得实际情况的前提下，任意的对项目的进度进行相应调整，使得项目进度忽快忽慢。
中间就会造成人力、物力和财力的大量浪费，达不到企业对项目最优化的管理。
3、企业管理层对项目进度管理的不重视。
P3E C软件管理规划1P3系统1.1以往工程中P3软件的使用情况自2001年开始，本公司购进P3软件，并在以往的多个工程建设管理过程中多次使用P3及P3E/C软件进行计划管理。
（1）近年使用经历（2）使用深度与效果通过P3的使用使计划管理系统化，标准化，电子化。
采用了动态的进度控制手段，通过每月进度的对比、分析的动态跟踪，实现了实际完成进度与目标进度计划之间的动态控制。
通过P3的进度计算后，确定了各标段的实际完成的工期，并在此基础上规划了各工程施工计划，为工程建设打好了良好的基础。
通过P3的应用，与业主、监理、其他承包商之间进行了信息共享、资源共享。
通过P3的应用，清楚地划分了业主、监理、承包商各自的职责和应尽的义务。
通过P3的应用，对工程的进度具有前期的预见性，对项目的进度和工期具有指导性，对工程施工中所遇到的各种困难和问题有很好的前瞻性。
2本工程中P3E/C软件的使用计划投标人决定采用国际最先进的计划管理软件P3E/C进行本工程综合计划管理。
P3E/C系列软件是美国Primavera公司推出的企业级项目管理软件，她荟萃了P3软件20多年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划—协同—跟踪—管理—控制—积累为主线的企业级项目管理软件，是现代项目管理理论演变为实用技术的经典之作！P3e/c是专门为大型施工项目设计的企业级项目管理软件。
全局的树状层次项目分解结构EPS，责任分解结构OBS，以及严密的权限设置，将建设单位、监理单位、设计单位、施工单位融入到统一的项目计划管理控制体系之内，实现动态、可视化的项目进展分析与监控。
在P3e/c中，能够将施工进度计划、质量管理计划、采购管理计划等单独作为项目进行管理，它们之间通过逻辑关系连接，形成以施工进度为主导的集成管理计划。
因此P3e/c是大型项目构建计划管理平台的最好工具。
P3e/c的基本操作一、P3e/c系统组件的介绍：P3E/C系列软件是美国Primavera公司推出的企业级项目管理软件，吸取了P3软件20多年的项目管理精髓和经验，采用最新的IT技术，在大型关系数据库上构架企业级的、包涵现代项目管理知识体系的、具有高度灵活的、以计划---协同---跟踪---管理---控制---积累为主线的企业级项目管理软件。
P3E/C由5大组件组成，它们分别是（最主要的是PM）：PM（Project Manager，C/S构架）--它是企业级项目管理的核心组件，用于项目管理体系规划、编码设定、计划编制、进度计算、任务下达、工程更新、查询分析。
PV（Primavision，Web构架）--在Web下实现：建立项目，编制项目纲要计划，分配资源、项目组合的执行情况分析、项目组合的临界值监视、项目组合的情况发布。
PR（Progress Reporter，Web构架）--工项目执行层相关人员读取计划安排和上报完成情况。
PA（Portfilio Analyst，C/S构架）--项目组合的执行情况赢得值分析，项目组合的临界值监视，项目组合的情况分析。
MM（Methodology Manager）--用于项目知识管理，保存标准的项目计划供企业内其他相关项目使用。
二、P3e/c软件的初始设置：1、配置数据库的连接：P3e/c的初始设置就是刚登录前最初的设置,打开到登录界面,如图:选择这时如果有数据库名称存在,就直接点击配置按钮,如果没有的选择就点击增加数据库名。
假设现在有数据库名,则选择配置按钮（如图）：进入数据库配置窗口时，点击”下一步”，选择“配置数据库连接”，再一直点击下一步，直到”选择或创建别名”这个界面,如图注：数据库别名：即可以选择，也可以自己创建。
驱动程序类型：主要分为：MSSQL/MSDE和ORACLE再下一步（如图）：填上相应的设置，这里的服务器机器名称，可以是机器的计算机名，也可以是机器的IP地址。
