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业务流程重组总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现持续发展，业务流程重组成为了一项至关重要的战略举措。
业务流程重组（Business Process Reengineering，简称 BPR）是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著的改进。
一、业务流程重组的背景和意义随着市场的变化和技术的进步，传统的业务流程往往变得繁琐、低效，无法满足客户的需求和企业的发展目标。
业务流程重组的目的就是打破旧有的模式，消除不必要的环节，优化资源配置，提高工作效率和客户满意度。
通过重组业务流程，企业能够更好地适应市场的变化，提升自身的竞争力，实现创新和发展。
二、业务流程重组的步骤1、现状评估首先，需要对企业现有的业务流程进行全面的评估。
这包括收集相关数据、分析流程的各个环节、确定存在的问题和瓶颈。
通过与员工、客户和供应商的交流，了解他们对现有流程的看法和意见。
2、目标设定根据现状评估的结果，结合企业的战略目标，设定业务流程重组的具体目标。
这些目标应该是明确、可衡量的，例如提高生产效率XX%、降低成本 XX%、缩短交货周期 XX 天等。
3、流程设计在明确目标的基础上，重新设计业务流程。
这需要运用创新的思维，借鉴行业最佳实践，引入先进的技术和管理方法。
设计新流程时要注重简化、优化和整合，以提高流程的效率和效果。
4、实施与推广新的业务流程设计完成后，需要进行试点实施，并在实施过程中不断调整和优化。
同时，要加强对员工的培训和沟通，确保他们理解和支持新的流程。
在试点成功后，逐步在企业内部全面推广新的业务流程。
5、监控与评估业务流程重组不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。
在新流程实施后，需要建立有效的监控机制，定期对流程的绩效进行评估。
根据评估结果，及时发现问题并采取措施进行改进，以确保业务流程始终保持高效和适应企业的发展需求。
三、业务流程重组中的关键成功因素1、高层领导的支持业务流程重组是一项涉及企业全局的变革，需要高层领导的坚定支持和积极推动。
业务流程重组是企业为了提高效率、降低成本和增强竞争力而对现有业务流程进行重新设计和优化的过程。
在进行业务流程重组时，需要考虑一系列关键因素，以确保重组的顺利实施和达到预期的效果。
以下是业务流程重组的关键考虑因素：**1. 业务目标和战略：** 业务流程重组必须与企业的业务目标和战略相一致。
了解企业的战略方向和目标，对于确定重组的范围和重点非常重要。
只有将业务流程重组与企业战略紧密结合，才能确保重组的结果能够支持企业的长期发展。
**2. 客户需求和期望：** 业务流程重组应以满足客户需求和期望为导向。
通过深入了解客户的需求、市场趋势和竞争情况，企业可以调整和优化业务流程，以提供更高质量的产品和服务，并增强客户满意度。
**3. 流程可行性和效率：** 在进行业务流程重组时，需要评估现有流程的可行性和效率。
这包括识别瓶颈、冗余和浪费，以及确定流程的改进空间。
通过优化流程、简化步骤和减少非价值增加活动，可以提高效率和资源利用率。
**4. 组织结构和责任分配：** 业务流程重组需要考虑组织结构和责任分配的调整。
确定合适的职责和权限，并确保各个部门和团队之间的协作和沟通顺畅。
此外，还应评估员工的技能和能力，以适应新的业务流程和角色要求。
**5. 技术支持和自动化：** 技术支持和自动化是业务流程重组的关键因素之一。
借助先进的信息技术和系统，可以实现业务流程的自动化、数据分析和监控。
选择适当的技术工具和系统，有助于提高流程的可控性、准确性和效率。
**6. 变革管理和培训：** 业务流程重组需要进行有效的变革管理和培训。
这涉及到与员工和相关方面的沟通、培训和支持，以便他们适应新的流程和方式。
通过有效的变革管理，可以减轻员工的抵触情绪并推动流程重组的顺利实施。
**7. 绩效评估和持续改进：** 绩效评估和持续改进是业务流程重组的关键环节。
企业应建立有效的绩效评估体系，包括设定关键绩效指标（KPIs）、制定评估方法和周期，并采取相应的改进措施。
业务流程重组方法论培训一、概述1.业务流程重组的定义和目标2.业务流程重组的重要性和优势3.业务流程重组的挑战和难点二、业务流程重组的步骤1.流程识别和评估-识别和理解现有业务流程-评估业务流程的效率、成本、质量和客户满意度2.流程重塑和设计-设计新的业务流程图-分析和优化业务流程的关键节点和环节-制定业务流程重组目标和指标-引入新技术和工具，支持流程优化和自动化3.流程实施和管理-制定详细的实施计划和时间表-分配资源和负责人-监控和评估重组后的业务流程-及时调整和改进重组后的业务流程三、常用的业务流程重组工具和技术1.流程建模工具-流程图绘制软件-流程模拟和仿真工具2.数据分析和挖掘技术-数据采集和清洗-数据分析和挖掘算法3.信息技术支持-企业资源规划（ERP）系统-客户关系管理（CRM）系统-自动化工作流程系统四、关键成功因素和注意事项1.高层支持和推动2.充分的业务流程了解和分析3.领导者和团队的能力和积极性4.组织文化和变革管理5.持续的监控和改进五、案例分析和实践演练1.基于实际案例的业务流程重组分析和解决方案设计2.分组讨论和交流，分享经验和教训3.实践演练，通过模拟操作或角色扮演来练习业务流程重组技能六、培训总结和反馈1.总结培训内容，回顾培训目标和学习成果2.收集参训人员的培训反馈和意见建议3.结束培训并颁发培训证书通过以上内容的培训，参训人员可以全面了解业务流程重组的方法和步骤，掌握相关工具和技术，并通过实际案例和实践演练来提升业务流程重组能力。
这将有助于参训人员在实际工作中更好地应对业务流程重组的挑战和难点，提高企业的整体竞争力和运营效率。
企业进行业务流程重组的原因随着市场竞争的日益激烈和环境变化的不确定性，企业需要不断调整和优化自身的业务流程，以适应新的市场需求和提高企业的竞争力。
业务流程重组是指对企业的各项业务流程进行重新设计、调整和整合，以提高效率、降低成本、优化资源配置，并为企业的战略目标实现提供支持。
业务流程重组的原因有多种，下面将分别介绍。
1. 市场需求变化市场需求是企业进行业务流程重组的重要原因之一。
随着市场的不断变化和消费者需求的多样化，企业需要根据市场需求做出相应的调整。
例如，某个行业的市场需求由于技术进步或新的消费趋势而发生变化，企业就需要重新评估和调整自身的业务流程，以适应新的市场环境。
2. 提高效率和降低成本提高效率和降低成本是企业进行业务流程重组的重要目标。
通过对业务流程的重新设计和优化，企业可以减少冗余环节和资源浪费，提高工作效率和生产效率，从而降低企业的运营成本。
例如，通过引入信息技术和自动化设备，可以实现业务流程的自动化和高效化，减少人力资源的投入和成本支出。
3. 优化资源配置优化资源配置是企业进行业务流程重组的重要目标之一。
企业的资源包括人力资源、物质资源、财务资源等，通过对业务流程的重新设计和整合，可以实现资源的优化配置和合理利用。
例如，将一些重复的业务环节合并或精简，可以减少人力资源的浪费和重复投入，实现资源的最优化配置。
4. 适应战略目标变化企业的战略目标可能因为市场环境的变化、竞争对手的崛起或自身业务的调整而发生变化。
在这种情况下，企业需要对业务流程进行重组，以适应新的战略目标。
例如，企业由传统制造业转型为服务型企业，就需要对原有的业务流程进行调整和改变，以适应新的业务模式和战略方向。
5. 提升竞争力提升竞争力是企业进行业务流程重组的重要目标之一。
通过对业务流程的重新设计和优化，企业可以提高产品或服务的质量和竞争力，增强企业在市场竞争中的优势。
例如，通过优化供应链管理和物流配送流程，企业可以提高产品的响应速度和交付效率，从而满足客户的需求，提升企业的竞争力。
制造企业业务流程重组问题研究摘要：在企业信息化的大环境中，我国很多制造业企业将面临着业务流程的重组，从我国制造企业业务流程重组后的结果来看并不尽如人意，其主要原因在于效率与控制设计失衡。
本文将从物流、资金流、信息流三个方面提出制造企业业务流程重组的可行性建议。
关键词：业务流程重组制造企业信息流在2013年，德勤有限公司全球制造业组与美国竞争力委员会联合发布《2013全球制造业竞争力指数》。
报告显示，中国的制造业竞争力指数在当前居于榜首，而中国的关键优势在于劳动力及原料成本，但在近年来，由于现代技术的不断发达，尤其是信息技术的飞速发展，制造业全球性的趋势在不断扩大，企业的技术创新渐渐成为了竞争的主导地位，可想而知，若在未来几年后还以劳动力作为竞争基础的中国来说，未免会略显吃力。
所以，根据企业内外环境的需要及时推动业务流程重组，规范管理，以便提高信息技术化成功率，引入业务流程重组是非常重要的。
1 制造业业务流程重组过程中容易出现的问题制造业的业务流包括物流、信息流和资金流三种，而制造企业的业务流程重组过程中容易出现的问题与三种业务流相对应。
问题一：以单向信息传递为主，缺乏或无法做到快速的信息传递与共享。
这个问题在中小型制造企业中尤为突出。
由于中小型企业规模较小，管理基础比较薄弱，虽然管理层次并不复杂，但企业内部的信息不能快速传递和共享的情况却是普遍现象。
例如，如果装配车间完工入库和销售发货不对称，导致车间库存较大，同时还会因占用一些工具和场地等其它资源，导致费用的增加；库存信息准确性和及时性不够，导致不能为生产组织、采购组织等提供有效库存依据。
问题二：物资供应与生产的需要脱节，材料的利用率低，物流布局不合理。
中国的物流业兴起于20世纪90年代，由于兴起时间不长，对物流管理人员缺乏专业的培训工作，使得在物流管理上比较混乱，导致企业的物流线路不合理，延长了物料在生产途中的时间、延迟了产成品的生产时间，浪费了人力和物力，也影响了工作效率。
企业业务流程重组的原则简答题1.合理性原则：企业业务流程重组应基于公司的战略目标和市场需求来推动。
重组的目的在于提高效率、降低成本、优化资源配置等，必须明确符合企业整体利益，并且要科学、合理地评估每个业务流程的重组必要性和可行性。
2.全局性原则：企业业务流程重组必须考虑整体目标，而不是局部利益。
在重组过程中需要综合考虑各种因素，如技术条件、人力资源、市场环境等。
对于各个业务流程之间存在的关联性和依赖性，必须进行合理的规划和协调。
3.简化性原则：企业业务流程重组的目标之一是简化流程，减少冗余和重复工作，提高工作效率和质量。
因此，在进行重组时应优化流程结构，合理分工，消除无效环节和控制点。
同时，要适当借鉴和引入先进的管理和技术手段，以提高工作的自动化程度。
4.灵活性原则：企业环境和市场需求不断变化，业务流程重组应具备一定的灵活性和适应性。
在重组过程中，需要注重易于调整和改进，以便根据需求的变化进行及时的调整和完善。
5.参与性原则：企业业务流程重组需要集思广益，广泛征求相关人员的意见和建议。
重组方案的设计和实施过程中，需要建立有效的沟通渠道，并积极开展培训和沟通活动，以增强员工对重组的理解和支持。
6.可持续性原则：企业业务流程重组不仅仅是一次性的，而是一个持续的过程。
因此，在进行重组时应注重可持续发展的原则，要有长远的眼光和规划，确保重组后的业务流程能够适应未来的发展和变化。
7.客户导向原则：企业业务流程重组的根本目标在于提供更好的产品和服务，满足客户的需求。
因此，在进行重组时需要以客户为中心，充分考虑客户的需求和期望，以提高客户满意度为出发点和落脚点。
综上所述，企业业务流程重组的原则是为了提高企业的整体效益和竞争力，必须合理、优化地重新规划和组织业务流程。
这些原则的遵循可以帮助企业更好地适应市场环境的变化，实现持续的创新和发展。
业务流程重组成功因素分析by AMT张涛如果你想要跟上变化的步伐，巨大的变革就是新生活的开始；如果你拒绝跟上变化的步伐，巨大的变革就是旧生活的结束。
客户需求的改变、竞争的加剧和不断变更的市场迫使企业不得不进行业务流程重组（Business Process Reengineering，简称BPR），从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的业务流程，以期在目前衡量企业绩效的关键指标上，如成本、质量、服务和速度等，获得巨大的改善。
因此业务流程重组被认为是继全面质量运动之后的第二次工商管理革命，尽管在业务流程重组的过程中不乏福特、柯达、贝尔大西洋等非常成功的案例，但是70%的BPR项目最终还是未能达到预期的目的或以失败而告终[1],[2]。
虽然部分的失败原因是因为对重组不现实的眼光和期望所致，但就其本质而言，缺乏对重组过程中所必须注意的关键因素的重视和了解才是真正导致重组失败的关键原因。
1.BPR失败的原因尽管企业花费了大量的资金、时间和精力进行重组，但大约50~70%的企业并未能够达到重组的目的或获得巨大的改善。
在重组的过程中尽管没有一成不变的法则，但同样的错误却被反复的重复。
因此从失败的案例中吸取反面的经验教训，借鉴国外最新的管理理论和研究成果，对于成功实现重组、探索适合我国国情的现代化企业管理模式有着深刻的意义。
其中常见的原因有[3]：1，错误选择重组的时机和条件企业并不是一定需要进行彻底的重组。
通常，实施业务流程重组的企业有3类：积重难返的企业、目前尚可但即将陷入困境的企业和目前处境良好但希望把竞争对手远远甩在后面的企业。
同时实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确业务流程重组的动机，创造其独有的核心竞争力。
因此相应于以上3类企业，通常有如下3种时机进行选择：①在企业陷入困境、营业额和市场占有率大幅度下降并产生严重的亏损现象，同时面临生存危机的时候。
这种情况下，一般来说员工配合意愿强，愿意为重组承担额外的工作负担；②在趁主要竞争对手进行重组之际，进行本业务流程重组，以超过对手成为标竿。
③企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重组，以创造其竞争优势。
2，错误选择流程重组的环节流程重组不能全线出击，必须首先分析清楚全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重组。
而如何确定这样的环节，是一项艰苦的工作。
在具体分析时，必须考虑以下问题：这项流程是否已经成为企业发展的“瓶颈”？这项流程重组后能否解决企业面临的危机？这项流程重组成功的概率有多大？这项流程重组失败的后果有多严重？3，忽视自上而下的领导和自下而上的变革业务流程重组必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任；而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的进行合作。
4，错误理解IT（信息技术）在BPR中的角色将BPR等同于IT是错误的，而同时忽视IT的作用也是错误的。
信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来新的增长点。
5，BPR的不成熟至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。
因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR 内在机理和本质规律的深层次的认识还远未建立。
而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。
方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。
此外，引起失败的原因还有：没有将重点放到业务流程上；将重组与其它常规的改善方法混为一谈；只关注流程的设计而忽略了其它制约因素；时间拖延的太久使人们对重组失去耐心；同时重组所有的业务流程等等。
2.引导业务流程重组走向成功的关键因素BPR的内涵是从根本上重新思考并彻底地重新设计现有的业务流程，以期在目前衡量企业绩效的关键指标上，获得巨大的改善。
在分析失败的原因的基础上，结合对BPR的内涵的理解，要真正实现重组的成功，就必须重视和了解在其过程中的关键因素。
这些关键因素为：1，与IE技术相结合：在BPR中，对于流程本身的研究和流程优化方法的研究都属于工业工程的基本内容，因此，BPR 可以看作是从工业工程角度进行的业务流程重组。
同时，BPR是一项复杂的系统工程，它的实施要依靠工业工程技术的运用，并且涉及到企业的人、经营流程、技术、组织结构和企业文化等各个方面。
所以，在重组过程中要充分应用工业工程的技术与方法，使得整体系统全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。
2，高级管理层必须直接领导重组：高级管理层必须直接领导重组而不是仅仅参与或管理重组，这是重组取得成功的最根本、最关键的因素。
“大部分重组的失败都归因于领导问题[1]”。
企业主要业务流程的重组势必将引起工作领域内相关流程、技术、工作角色和文化等的变革，高级管理层对重组坚定不移的信心是这些变革能够持续获得必要的资金、人力等资源的基本保障，高级管理层强有力的、持续的支持也是重组能够克服各种阻碍获得成功的必要条件。
3，企业的组织管理必须进行变革：实施重组不可避免的会要求企业对组织管理进行变革，其中主要是针对组织机构和企业文化。
组织机构变革的重点是组织功能单元执行工作任务的方法，包括政策和程序、规章和规则、管理和人员配备、设备和装备、人力资源的实践等。
企业文化的变革则侧重于员工之间以及上下级之间的交互手段，由于它涉及到人际关系的处理，因此操作起来更为棘手。
如果企业不进行组织管理方面的变革，员工则会缺乏在工作知识、观念、技能和行为上的革新，那么任何技术、流程和结构的重组都是不能长久的。
企业组织管理变革一些基本的指导原则包括：采用扁平管理体系结构、员工参与决策并被赋权为客户而着想、重新组织交叉功能团队的工作等。
4，采取适当策略引导重组：重组项目的实施必须和整个企业的目标与整体策略自上而下的保持一致，否则重组只能产生相反的效果。
企业必须克服在意识、意愿、知识和竞争等[4]方面的障碍，建立适当的企业的整体重组目标和策略。
重组的策略必须合理并且应当被很好地表述，以便为定义核心流程和确定绩效标准提供有利的环境。
企业的重组策略应当跨越规划、设计、实施和评效等各个阶段，从企业整体性和系统观上进行把握。
5，员工积极支持与参与重组：在实施重组的过程中，必须强调员工的积极支持与参与。
尽管BPR采用严格规范的方法进行系统的分析和设计，然而这种方法常常回忽视人为的抵制因素。
被重组部门的员工常常会设法阻止变革或尽力将原有设计改变为他们所能够接受的方案，从而导致重组的失败[5] [6]。
为了获得员工对重组的支持就必须对症下药，了解员工反对重组的原因并找到相关的解决方法，使员工对重组积极的参与和支持。
6，灵活组成团队人员：灵活选则重组团队对重组的成功与否事关重大。
从广义的角度而言，重组团队应该由一个决策层、一个核心团队和若干个辅助团队组成。
决策层为重组提供指导方向、消除重组的障碍、并提供资金等方面的支持；核心团队直接对重组方案的设计和实施负责；由企业各部门其他员工所组成的辅助团队是在项目需要时才协助实施重组方案。
因此通常所说的重组团队主要是指核心团队。
核心团队可由经理主管人员、业务骨干、技术精英、相关部门代表、客户支持人员、专业咨询人员、供应商和客户等跨部门的人员组成。
团队的人员应从各部门中最优秀的员工中选拔，为确保重组的成功。
这些人应当心胸开阔、乐观向上、受人尊敬、责任心强、富有创造力并具有合作精神。
根据项目的大小核心团队通常由3～12人组成，人数较少时具有效率优势而人数较多时则具有知识优势，需要注意的是在人数较多时应将团队划分为3～5人的子团队以兼顾效率和知识的平衡。
7，专业咨询公司参与重组：美国MIT大学在政府的资助下从1984年到1991年作了一份名为《90年代的管理》的报告，研究70年代初到80年代中期大多数美国MRPII项目失败的原因。
报告最后得出了两条结论[5],[7]：一、BPR是应用获得效果的最根本的条件；二、应用过程必须有面向管理的专业咨询公司进行参与。
专业咨询公司因为具备各类综合人才和丰富的重组实践经验，能够协助缺乏重组经验的企业在设计、测试、执行等各个阶段内实施重组战略。
专业咨询人员不受企业内部人际关系和政策的制约，因此方便与企业领导、员工、客户之间相互沟通，同时他们熟悉业务流程，更可带来其它公司最好的重组实践和信息。
所以聘请专业BPR咨询人员帮助企业获得竞争优势的策略越来越广泛的被高级管理层所接受。
但是需要注意到，专业咨询人员也经常存在以自己为中心、和企业脱钩、用照搬已有的方案来解决企业现有问题等缺点，所以管理层必须确定好企业所需的专业咨询人员所扮演的角色：是具有专业重组知识和方法的顾问，还是具备相关业务知识并且能够不受企业内部问题所制约、协助实现重组方案的团队成员，或者是具有相似业务流程的经验可协助解决企业某类特定问题或任务的专家。
8，建立完善的远景规划：这里所指的远景规划（Visions）是针对重组过程中，诸如系统、流程、结构、技术、价值、工作角色和环境等未来状态的完整描述[4]。
远景规划是重组实施过程中的指导纲领，完善的远景规划是成功重组的必要条件。
远景规划的设计是重组中最富有挑战性的任务之一。
9，制定稳定的绩效度量标准：“成功的企业总是不断地从各个角度评估并改善它们的业务，而度量标准是评估的基石和改善的基础；超过一半的经理们认为他们缺乏一致的、可靠的重组绩效的度量标准[8]”。
度量标准（Metrics）是用于评估某个特定领域性能的标准。
它是面向客户流程管理系统和任何旨在获得持续性改善系统的核心。
在这些系统中，用评估满足客户需求和实现业务目标能力来衡量系统的性能。
稳定的度量标准是衡量具有高度影响效果的关键。
一个完备的绩效度量标准至少应从客户（企业满足客户需求的能力、客户的满意度等）、供应商（供应商满足企业需求的能力等）、员工（同事的满意度等）、财务（盈利能力、市场占有率等）和内部业务流程性能（循环周期、产品或服务质量、成本状况等）等五个方面反映企业的运作情况，但是并非绩效度量标准包含的内容越多越详细就越好。
复杂的绩效度量标准难以理解和沟通，难以收集到准确而完整的数据，并使得标准执行的成本太高。
因此一个好的度量标准首先应简单易用，而且应只专注于指定领域的重要指标，所需的信息也应能易于及时、准确、完整的获得。
10，详实的系统评效：根据美国产品和质量中心的定义，评效（Benchmarking）是指通过鉴定、理解和改编全球任何组织的优秀实践和流程，以帮助其改善性能的过程。
从定义可以看到评效包含评估和效仿两方面的内容：对优秀实践的评估；效仿最好的实践以期获得最优的效果。
评效是管理者最容易忽视的管理工具之一。
