企业目标管理五大错误,几乎所有企业都中招【2017至2018最新会计实务】

企业战略管理中存在哪些错误行为企业战略管理中存在哪些错误行为在咨询的过程中，店铺发现一些企业老板对战略管理存在错误的认知。

下面是yjbys店铺为大家带来的企业战略管理中存在哪些错误行为的知识，欢迎阅读。

1、初创的中小企业不需要战略一些企业老板认为，自己企业比较小，不需要考虑战略，要先生存，再发展。

象飞田认为这样的想法是错误的。

战略是企业发展方向的确定，企业如果方向不明，就成功是偶然，失败是必然。

方向对了，坚持就是胜利，方向不对，努力白费。

企业的成功就是战略的成功。

这也是为什么成功的企业会被拿来当战略管理的案例的原因。

2、企业在发展过程中盲目的多元化一些企业老板，在企业经营过程中，什么都想做，不聚焦，最后什么也没有做好。

尤其是对于刚创业的企业，本身的核心竞争力尚未形成，就开始盲目的'多元化发展，必然是死路一条。

象飞田认为，企业必须聚焦，进行单点突破，形成自己的核心竞争优势，方可立于不败之地。

3、投机心态在做咨询的过程中，象飞田发现一些企业老板存在投机心态，老搞机会主义，在经营的过程中采取哪里有钱赚就到哪里去，只顾眼前利益，没有长远规划。

只要有钱赚不考虑其他，一锤子买卖也做，提前透支了企业的生命力。

象飞田认为在改革开放初期，有胆干，可能一不小心就赚到钱了。

现在的商业环境，象飞田认为不再是靠关系、靠机会、靠资本的时代，不认真做好产品的企业，只能一时之快，最终必然失败。

4、企业随市场环境变化战略变化太快目前经济环境变化快，一些企业为了与时俱进，盲目跟随，不断的大幅度调整战略。

象飞田认为，虽然现在由于互联网的迅猛发展，市场环境变化快，只要企业提高认知，还是可以找到一些规律的。

如果企业战略没有稳定性，就像走路踩上西瓜皮，滑倒时是没有方向的，对企业来说非常危险。

5、企业战略与实际运营管理脱钩接触过很多有战略思维的企业老板，在深度沟通后，发现其企业的战略总是不能像其规划的那样实施到位。

象飞田分析后发现，这些企业虽有战略，但没有配套的管理体系，无法支撑其战略落地。

企业管理错位的九大方面第1篇：企业管理错位的九大方面为大家介绍的是关于企业管理错位的九大方面，一起来看看~简单与复杂管理上往往会把简单的问题复杂化，复杂的问题简单化。

简单的管理可能导致粗放，复杂的管理可能导致烦琐，有些问题需要简单处理，比如管理程序上，留下更多空间让当事人灵活掌握，而有些需要复杂的程序以解决漏洞问题。

如果错位，会导致效率低下和资源浪费。

人治与法治管理上经常会出现人治与法治的错位，企业初期可能以人治为主，当达到一定规模时就要进入法治阶段。

人治会取得管理艺术效果，法治会取得管理制度效果。

人治会获得人心的最大取向，法治会取得系统的长久发展。

集权与分权企业什么时候集权什么时候分权往往会产生错位，这与企业所在行业的组织领导特征有关，传统行业、小型企业普遍采用集权的职能制组织结构，而现代企业往往强调协作作业和信息沟通，这些企业则更强调适当分权和充分的授权。

家族与社会家族企业在一定阶段有着特殊的优势，当它发展到一定阶段光靠对企业的忠诚已经不适应*化要求时，一定要在权利结构中采取社会化、职业化，职业化的经理人忠诚的对象是他的职业发展生涯，而不是个人和家族，这就很容易造成与家族与社会的管理错位。

眼前与长远企业既要注重眼前的利益又要有长远的规划，起步不久的企业和市场竞争激烈的行业较注重眼前的利益，对长远战略可能无暇顾及，眼前和长远是现实和理想，生存和发展的关系，是企业必须认真思考和安排的。

变革与稳定企业变革是永久的话题，一成不变的企业是没有出路的，但变革的层次、程度则需要控制，企业要在可控制范围内实行变革;稳定的发展是企业的追求，但稳定往往是以失去突变的机遇为代价的。

所以，掌握变革的时机与追求稳定成长是管理错位的又一表现。

自信与盲信自信源于自知，盲信源于无知。

企业家应该充满自信，并且能够将自信传达到企业的各个管理单元，大家才能够保持高昂的情绪发展企业，但往往自信得过头就走向了盲信，过分相信自身的力量，忽视外界的挑战，放弃应对挑战的准备和努力，很快就会走向危机，一旦危机将人们从盲信中惊醒，人们的信念和责任体系就很容易动摇乃至坍塌。

企业可能存在战略性错误的五个表象尽管对我这样从事战略咨询和培训的人来说，战略已经很具体，很好把握，有理论、有方法、有案例，还有成功经验，然而对大多数人来说，与营销、生产、销售、人资等相比，战略仍然很虚，习惯认为的“高大上，看不见、摸不着”，从而影响到对战略的有效把握，以至于在我咨询和培训时，常常会有人问：“战略究竟是什么?”。

战略既然对企业来说至关重要，那么，战略的正确与否必然在企业日常经营过程中表现出来，或者换个说法，通过某些日常表象，就可以判断企业战略是否出现了问题，以及问题的严重程度;也可以判断应该从哪个(些)角度出发去解决，等等(其实这些表象也是我为企业提供咨询和培训服务时，思考问题的重要参考)。

为此，我决定写此文，希望对广大中小企业经营者们判断企业的战略性问题有所帮助，希望中小企业在遇到类似问题时，不再头痛医头，脚痛医脚。

以下即我认为的，表明企业可能存在战略性错误的五个表象，权当抛砖引玉：1.资金长期紧张一个优秀的战略应该是基于企业现状设计的，过分宽松的现金流不利于获得最大的利润，而过分紧绷的现金流同样可能危及企业的发展，甚至导致企业破产。

2003年，我接触到天津一家IT设备销售型企业，像很多企业一样，该企业每周一都会召开周会。

我因为文笔较好，所以常由我整理会议纪要。

很长一段时间，例会一个很重要的主题就是如何解决资金紧张问题。

记得常常会有类似“现在企业资金已经非常紧张，销售人员要尽快收款，否则企业资金链有可能就断裂”的话。

从这句话，完全可以想象会议室的紧张气氛。

该企业租了1000多平米的写字楼，然而企业居然拿不出区区9000元的物业费。

以我当时的水平当然看不出企业战略已存在问题，然而其实资金紧张只是表象，真正原因是企业产品已经明显落后于对手，产品的性价比已经不占优势。

为了确保拿下订单，只能通过诸如降价、答应顾客延迟付款等苛刻要求，同时还面临售后服务费用增加等问题，反应出来的表象就是资金长期紧张。

遇到建筑工程纠纷问题？赢了网律师为你免费解惑！访问>>企业中层管理者的五大致命错误一、不能真正了解老总企业总经理尤其是在民营企业中作为企业的领袖，是企业的灵魂人物。

老总的思想就好象一个国家的法律一样，是企业的行动指南。

因此作为中层干部，你必须了解老总的为人、思想，并把他的思想作为指导工作的指南针。

有很多中层干部总是抱怨，给公司提了很多的发展建议，从人事管理到技术创新等等，但是却没有得到老板的认可。

可是他们从来没想过这些是不是老板喜欢听到的，还是你自己一相情愿希望的。

要知道公司不会随着某个人的意愿而改变，除了公司的老总。

公司的变化大多数的情况都是在老总的思想变化以后才开始慢慢变化，而不是在某个职业经理人、某个部门经理的思想发生转变的时候变化的。

在这里，作为中层管理干部你要牢记一句话。

在老板的思想没有转变之前，不要试图去改变老板，作为中层管理干部，我们能做的就是如何在老板现有的思想下，把事情做的更好。

二、不能深入了解公司的文化如果你想快速的融入一个公司，你就应该先了解公司的文化。

一个公司的文化是经过多少年的沉淀积累所形成的适合与企业阶段发展的制度，是一个企业的做事风格、人情世故的表现。

作为公司的中层管理干部，就应该深入的去学习了解并适应这种文化氛围，在这样的氛围下开展自己的工作。

而现实中，很多中层管理干部却不了解这一点，面对公司的文化制度，视而不见，甚至把他作为一种旧的制度来鄙视，工作当中我行我素。

不是把原来公司的做事风格带到现在的公司，就把自己一贯的做事风格体现在公司行事方面，而这些与企业的文化格格不入。

这样的中层干部在公司里很难获得大的提升是无可厚非的，他们在与其他同事沟通的时候当然也会出现这样或那样的问题。

更为严重的是很多这样的中层在出现这样的问题情况下不是检讨自己的错误，而是一味的抱怨公司的体制太落后、关系太复杂等等。

三、不会调动下属的积极性你的下属就好象你自己身上的器官一样，只有他们的协调、努力工作，才能保证你的健康，同样，一个部门、一个公司也是这样，只有各部门员工各司其职，干好自己的工作，才能让公司更好的运转。

企业管理中存在的误区分析及对策建议改革开放三十年来,我国企业的管理水平快速提高,竞争力也不断加强。

西方先进的管理经验与我国企业的实际得到了较好的结合,并推动了企业的发展。

但就目前企业发展的状况看,我国企业在管理上仍旧存在很多误区和不足,影响着企业的发展。

企业管理中存在的误区：(一)目标管理的误区，目标管理是让组织的主管人员和员工亲自参与目标的制定,在工作中实行“自我掌握”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。

对于员工的工作成果,由于有明确的目标作为考核标准,从而使对员工的评价和嘉奖做到更客观、更合理,因而可以大大激发员工为完成组织目标而努力。

但状况并不如管理专家估计的那样,以目标管理为代表的绩效管理,在应用中暴露出了种种弊端。

(二)用人的误区，企业招人认为标准越高越好,就连收发室也要本科以上学历,结果失去了很多宝贵的东西。

大材小用对人才对企业都不利,因为压抑是最大的苦痛,高工资,人力成本加大,而且缺乏动力。

相反拔苗助长也不行,会使人感到吃力、恐惊,并失去信念。

企业因为得到了某方面的能人设立开发项目,结果常因其他条件不足而夭折,赔了钱,也误了人。

实际上,一个项目要成功,人是其中因素之一。

为了项目招人才,不能因为人才设项目,要全面考虑,作可行性分析。

人才可以确定项目,项目确定之后,依据项目配备人才。

项目确定之后配备的人才,不是一个人,而是一个组织系统。

(三)企业文化管理存在的误区，企业文化作为企业灵魂管理,在理论上虽已被各界接受,但在实践中真正发挥文化管理的作用还很不够,在企业文化管理方面存在很多不足和问题。

(四)资源寻求战略的误区，目前有很多企业,尤其是跨国经营的企业依靠外部独立的供应商供应主要部件,这样往往要放弃一部分最重要的价值创造环节,而且部件的质量也要依靠那些独立经营的伙伴来保证。

此外,这些企业还试图加剧供应商之间的竞争,以保证部件的持续供应。

但是,独立的供应商为了防止订单被竞争对手抢走会制定增加自己长期的产品及原材料成本的经营决策。

企业管理的五大错误企业管理的五大错误当前中国企业对风险管理、对内部控制的认识还是比较浅显，要么理解成财务控制，要么理解成审计手段，很多企业都是在经营风险暴露之后才开始关注到这个问题。

国内企业在风险管理集中存在五个方面的问题：一是风险管理意识薄弱。

由于风险管理意识淡薄，片面追求发展速度，制定不切实际的目标或盲目扩展投资，使企业承受无谓的风险。

二是公司治理结构存在缺陷。

因为公司治理结构不规范，不能有效制衡管理层的强大权力，董事会没有或者不能负起监督管理层的责任。

三是管控模式不合理。

企业管控模式不合理，便无法有效控制企业风险。

组织结构设计不合理，便不能建立有效的内控和相互制衡的机制。

四是风险管理组织不健全。

缺乏包含决策、管理和具体执行层在内的完整的风险管理组织。

内部审计限于财务报表审计和经济责任审计，缺乏对风险管理情况的检查和监督。

五是风险管理体制不健全。

缺乏系统的成套风险管理体制，识别影响企业达标的风险进行监控及管理。

没有将风险管理的手段和内控程序融入到管理与业务的制度与流程中。

质量管理大师戴明说过，企业的资源有80%是看不到的。

管理水平低下的企业的特征，是它的管理总是围绕看得见的20%做文章，而对80%的资源要么浑然不觉，要么略知一二但听任其自生自灭。

具体到成本的管理，低水准的成本管理就是对看得见的、可以反映到账面的20%的成本进行“管理”。

成本管理的目标是通过压缩成本来提高产品和服务的性价比，压缩、降低成本显然不是最终的目的。

真正的管理有两个维度。

管理首先是“解决问题”。

但比“解决问题”更重要的是“创造机会”。

前者是战术性的，后者是战略性的`。

很多人在实际的经营和管理中往往大大忽略“创造机会”这个维度，使管理流于“见招拆招”的应付型管理。

这样的管理在解决一个问题的时候，往往引发了新的、更多、更大的问题，在穷于应付此起彼伏的问题中，企业的资源、机会以至于企业整体的竞争力逐渐丧失。

大刀阔斧削减与生产不相关和弱相关的成本，的确是让企业转危为安最常用的方法。

www.bevery.hk企业目标管理中的五个误区目标管理，是最基本的企业管理理念，但我认为目前绝大部分企业都做错了。

若不能认识到错误，继续延续原有做法，任何目标、计划、预算、考核都是空的。

对此，笔者总结了如下几大易犯的典型错误：1、拍脑袋定目标，美其名曰“执行力”目标源于战略，战略基于假设。

企业制定战略的基本假设都没弄清楚，或者说还没有达成统一认识，那么一旦企业经营假设发生重大变化，战略与目标也没有任何变化；或者，在随意调整战略与目标时，也不讲清楚其假设是否发生变化，更不用说对假设进行测试了。

天天谈目标管理，但是对目标制定本身却毫无管理，只知道拍了一个目标，大家就硬着头皮冲，目标管理如何能成功？殊不知战术上再勤奋也抵不过战略上的懒惰。

2、让职能部门主推目标管理，谓之为“授权”目标管理几乎是一个企业的全部，企业主要业绩目标的制定是需要业务体系领导与部门上上下下做无数次沟通的，同时还需在日常工作中一再讨论、一再碰撞，进而去达成共识的。

这个过程中，若是一把手不自己亲自参与，却要职能部门去完成这个工作，简直就是开玩笑，职能部门如何了解业务细节和公司总的经营战略目标？3、一把手不做目标跟踪管理，却认为中层没有管理意识目标管理的核心不是年初制定目标，核心在于执行过程中对目标的跟踪与复核。

事实上，与目标管理一脉相承的是“KPI方针展开”、“OKR任务管理”、“全面预算管理”和“员工绩效评价”，要做好这些具体的管理，其整个过程必须董事长或总经理的高度参与，并且亲自跟踪和复盘，并与团队进行目标绩效面谈，事情才能做的好。

所谓一把手“搭班子、定战略和带队伍”的重要任务都贯穿于这些工作之中，而这些绝不是人力资源部、财务管理部，包括所谓战略发展部能替代包办的。

若是一把手从不与团队做定期沟通，却要求中层管理对员工有良好管理只怕是上行下效了。

而企业从一把手开始做事就没有方法、没有文化，却要求企业要有文化，更是勉为其难！4、贪大求全，雄心万丈，最后顾此失彼。

作为管 理者容易犯的五个错误做管理的时间长了，呈现给别人的印象一般是很忙或者很空，呈现给自己的也有两种明显的感觉，一是很忙，总会觉得自己有好多事情没有处理或者需要处理，二是很虚，夜深人静的时候仔细回想自己的一天一月或者一年，会觉得自己好像也没做什么大不了的事情。

呈现给别人什么印象，根本没有关系，因为你不需要考虑这一点，不在其位的人永远无法了解你或者与你站在相同的立场上。

呈现给自己什么印象，才真正的需要关注，因为我们 无法欺骗自己，我们也渴望成长进步，而这一切的前提是面对。

只有面对，才能冷静，只有面对，才能客观，只有面对，才能反思，只有面对，才可能进 步，可以说，面对是我们成长的基础，唯有面对，我们才能前进。

借用鲁迅先生的一句话： 真正的勇士，敢于直面惨淡的人生，敢于正视淋漓的鲜血。

扳指数来，在管理的路上，已经呆了五六年了，这几年一直很忙碌，回首过去，深感自己 有很多事情都没做好，或许自己还未曾真正踏进管理的大门。

这里面当然会有外界或者客 观的原因，但我更想多关注自有的原因。

、时 间管理混乱： 管理者的很多时间都 是别人的。

售人员和销售经理培训的时候，都讲过一 后来当再去观察大家的工作时，发现大家 是知易行难啊！必然是一个优秀的时间管理者，如何去管 工作效率，更是管理好下属时间的要求与二、琐 事过多： 很多时候我们以为多做事效果 一定好，而忽略了在管理中很多事情对结 果是没有多大的帮助 的，我们需要 DO RIGHT THINGS!堂时间管理的课程，当场让 还是有一些旧的时间习惯没 还记得曾经给很多销 大家听了深有所感， 有改变。

很多事情都 按道理，我应该很擅 长时间管理，可事实上我只是擅长培训、 讲述或者指导时间管理， 轮到自己做起来也不甚理想。

下属随时找你反应问题，同级随 找你了解问题就更不用说了，很多时候你计划好的事情总是容时找你讨论问题，领导随时 易被打乱，很多时候正在处 理的事情总是容易被 打断，而我们的角色也就变化万千了，有 有时是学生 。

新管理者容易犯的五大管理错误很多人在刚走上管理岗位后会有许多新发现，其中之一是，虽然从定义上讲他们的新职务属于工作的延伸，但实际情况要比预期的艰难得多。

他们会很惊讶地发现，作为管理者要获得成功所需的技能和方法，与作为员工个人要取得成功所需的技能和方法截然不同，而自己目前的能力与新职位的要求有一定的差距。

在之前的工作中，他们的成功主要取决于个人的专长和努力。

而作为管理者，他们要负责为一个团队安排日程并领导实施。

对于过去只顾把自己业绩干好的他们而言，往往还没有为此做好准备。

我们以刚才提到的某证券公司新任分公司经理迈克尔·琼斯(Michael Jones)为例(文中人物均为化名)。

迈克尔已经做了13年经纪人，业绩非常突出，是所在领域里最积极进取、最具创新力的专业人士之一。

在他的公司，新任分公司经理一般都是依据个人能力和业绩，被一层层提拔上来的，因此，当区域总监要他考虑转到管理岗位时，没有人感到奇怪。

他也坚信自己知道如何成为一位有效的管理者。

事实上，他曾经多次说过，如果让他做主管，他愿意而且能够将分公司打理得井井有条，并改善经营状况。

然而上任后一个月他时常感到非常恐慌，因为实施自己的想法比他想象的要困难。

他意识到，他已经放弃了自己的“安全毯”(security blanket)，没有后路可退。

虽然迈克尔对自己的反应颇感吃惊，但其实这很正常。

学习当领导，是一个通过实践学习的过程。

课堂上无法教授这种技艺。

它主要的获取途径是在职体验，尤其是负面的体验——由于新经理的能力无法达到工作要求，因此必须通过不断尝试和犯错来取得进步。

大多数明星员工个人都很少犯错，对他们而言，这也是一项新体验。

此外，很少有管理者明白，在他们紧张犯错的时候，他们也在学习。

这种学习是一个逐渐递增的过程。

随着该过程慢慢展开，随着新经理抛开赖以取得早期事业成功的思维方式和习惯，一种新的职业身份开始显现。

他开始采用新的思考方式和行为方式，并且发现新的方法来衡量成功，获得工作满足感。

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目标管理，是最基本的企业管理理念，但我认为目前绝大部分企业都做错了。

若不能认识到错误，继续延续原有做法，任何目标、计划、预算、考核都是空的。

对此，笔者总结了如下几大易犯的典型错误：
1、拍脑袋定目标，美其名曰“执行力”
目标源于战略，战略基于假设。

企业制定战略的基本假设都没弄清楚，或者说还没有达成统一认识，那么一旦企业经营假设发生重大变化，战略与目标也没有任何变化；或者，在随意调整战略与目标时，也不讲清楚其假设是否发生变化，更不用说对假设进行测试了。

天天谈目标管理，但是对目标制定本身却毫无管理，只知道拍了一个目标，大家就硬着头皮冲，目标管理如何能成功？殊不知战术上再勤奋也抵不过战略上的懒惰。

2、让职能部门主推目标管理，谓之为“授权”
目标管理几乎是一个企业的全部，企业主要业绩目标的制定是需要业务体系领导与部门上上下下做无数次沟通的，同时还需在日常工作中一再讨论、一再碰撞，进而去达成共识的。

这个过程中，若是一把手不自己亲自参与，却要职能部门去完成这个工作，简直就是开玩笑，职能部门如何了解业务细节和公司总的经营战略目标？
3、一把手不做目标跟踪管理，却认为中层没有管理意识
目标管理的核心不是年初制定目标，核心在于执行过程中对目标的跟踪与复。