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在危机公关领域，更引人注目的是当危机发生后，公司采取何种应对措施来挽救（或是使事情变得便糟）。
这两种结果的反差是如此之大以至于成功和不成功的危机公关常常成为最好和最差公关案例的代表。
下面是两个危机公关案例，其中之一被称为“80年代美国最差公关案例”，而另一个则是“80年代美国最佳公司案例。
”案例l：埃克森公司原油泄露事件——80 年代美国最差公关案例1989 年3 月24 日，一艘美国埃克森公司的巨型油轮“瓦尔代兹号”在阿拉斯加州威廉太子湾附近触礁，使得800 多万加仑原油泄出，在太子湾海面上形成一条宽约1 公里，长达8 公里多的飘油带。
事故发生地点是一个原本风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。
事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大的损失，纯净的生态环境遭受到破坏。
引起这起事故的埃克森公司却无动于衷。
既不彻底调查事故原因，也不采取及时有效措施清理泄漏的原油，更不向当地政府道歉，至使事故进一步恶化，污染区域愈来愈大。
地方政府、环保组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度，发起了一场“反埃克森运动”。
这场运动甚至惊动了布什总统，总统派专人前往调查。
此时，埃克森公司油轮泄出的原油已达1000 多万加仑，成为美国历史上最大的一起原油泄露事故。
调查结果表明，造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离职守。
消息一经传出，舆论为之哗然。
埃克森公司一下子陷入极被动的境地。
公共关系危机出现了埃克森公司是一家规模巨大的公司。
在美国《幸福》杂志， 1990 年4月份所列出的全美500 家最大的公司中，它名列第三位，仅次于通用汽车公司和福特公司。
它的业务范围遍布全世界，在欧美市场大有霸主之势。
但此次出现的公共关系危机，使埃克森公司大受损失。
事故发生在初春，海滩的清理工作十分费力，花重金请来的工人们辛苦劳作，但进展缓慢。
埃克森公司仅为此一项就付出了几百万美元的代价，加上其他的索赔、罚款，埃克森公司的损失达几亿美元。
CSB经典案例分析—埃克森美孚石油公司Baton Rouge炼油厂异丁烷泄漏和火灾事故唐彬天津市居安企业管理咨询有限公司中国石油和化学工业协会培训中心关键词:炼油厂、异丁烷、泄漏、火灾、美国化学品安全与危害调查委员会(CSB)摘要本文结合美国化学品安全与危害调查委员会（CSB）对美埃克森美孚石油公司Baton Rouge炼油厂异丁烷泄漏和火灾事故的调查，详细梳理操作人员拆除旋塞阀齿轮箱过程中造成异丁烷泄漏和火灾的背景、过程及后果，并从技术和管理角度综合分析、总结导致事故的各方面原因，并分享CSB调查组针对此次事故提出的改善建议和措施。
1. 事故简介2016年11月22日，位于美国路易斯安那州Baton Rouge的埃克森美孚石油公司炼油厂（简称“Baton Rouge炼油厂”）内，硫酸烷基化装置（使用硫酸作为催化剂，把异丁烷和烯烃转化成汽油）发生一起异丁烷泄漏和火灾事故，造成4名工作人员严重受伤。
事故发生时，操作人员正在从一个旋塞阀上拆除出现故障的齿轮箱，他卸掉了阀门承压部件（称作“顶盖”）上的关键螺栓，当他试图使用管钳拧开旋塞阀时，阀门突然脱离，导致异丁烷泄漏，形成可燃气云。
异丁烷泄漏后不到30s，可燃气云遇到点火源引发火灾，导致没能及时撤离的4名工作人员严重烧伤。
图1：事故现场图2. 异丁烷泄漏和火灾事故发生过程2016年11月22日下午，Baton Rouge炼油厂硫酸烷基化装置的2名操作人员正在准备对异丁烷设备进行维护作业。
作为准备工作的一部分，操作人员需要调整阀门状态，启动备用的异丁烷输送泵，如图2所示。
为了启用备用泵，操作人员需要打开备用泵上游的入口旋塞阀。
Baton Rouge炼油厂硫酸烷基化装置中使用了很多这种类型的直角回转式旋塞阀，包括异丁烷输送泵的入口阀。
图2：烷基化装置异丁烷泄漏位置流程简图这种旋塞阀不经常使用，通常手动操作，操作人员需要转动连接齿轮箱的手轮打开或者关闭阀门，如图3所示。
![成也公关_败也公关_埃克森公司的两次危机公关[1]](https://uimg.taocdn.com/00668b3b3968011ca3009164.webp)
![[转载]Exxon公司Valdez油轮原油泄漏事件](https://uimg.taocdn.com/0ec7f57c59fafab069dc5022aaea998fcc2240ba.webp)
[转载]Exxon公司Valdez油轮原油泄漏事件原⽂地址：Exxon公司Valdez油轮原油泄漏事件作者：adamzhuExxon公司Valdez油轮原油泄漏事件埃克森⽡尔德斯原油泄漏是美国国内最严重的原油泄漏事故。
事故发⽣地位置偏远,只有直升机和⼩船能够接近,这使得政府和企业很难有所作为,也考验着现有处理类似事件的计划。
事故发⽣地是三⽂鱼、海⽔獭、海豹和海鸟栖息地。
1989年3⽉23⽇埃克森⽡尔德斯油轮满载原油从阿拉斯加⽡尔德斯⽯油⼝岸向南经由威廉王⼦海峡，开始了它第28次远航。
Joseph Hazelwood船长对海岸警卫站发电说为了避开⼀些⼩冰⼭，他需要改变路线。
这些⼩冰⼭是从哥伦⽐亚冰川漂⼊海峡的。
船长随后获得可以沿北⾏线前进的许可。
在离开船舱之前, Joseph Hazelwood船长指⽰他的三副Gregory Cousins⼀旦船Busby岛的灯光成直⾓(⼤约前⽅2分钟)就"开始返回原路线"。
虽然Cousins确实命令舵⼿向右边操舵, 但是船体没有⾜够迅速地转向，3⽉24⽇上午12:04船体击中Bligh礁⽯。
究竟是Cousins命令发得太晚还是舵⼿没有正确的完成指⽰就不得⽽知了。
⼤约3千万加仑(115,000 m3)原油泄漏, 影响波及1,900公⾥海岸线。
(最初估计的原油泄漏数量是1080万加仑。
在计算这个数字的时候, 并不知道⼤多数从受创的油轮中抽出的流体已经是海⽔了。
后来⽐较保守的估计原油泄漏数量3000万加仑。
不管怎么样, 媒介锁定了最初1100万个加仑印象, 他们很可能再也没有意识到他们的错误。
清洁措施在原油泄漏的早期, 曾经⽤防⽕索隔离出⼀块污染区域进⾏过燃烧试验。
这个试验相对成功, 但由于不利的天⽓状况使得这种努⼒⽆法继续下去。
因为在事故发⽣的头24⼩时内很难找到撇油机，⽽且溢出的油和重油以及海带总是堵塞清洁设备，所以在隔离撇油之后不久就开始⼈⼯清洁了。
第七章沟通案例研究埃克森公司的黑色星期五在公关实务的发展史上，很少有像1989年的埃克森公司（Exxon Corporation）的沟通案例那样糟糕的了。
这家公司的公关人员对于沟通问题的处理极具争议，而且让埃克森公司在全球声名狼藉。
同时，这个案例在公关业也造成了深远的影响。
1989年3月24日上午8：30，耶稣受难日（复活节前的星期五）。
世界上最大的公司之一的埃克森公司的董事长兼首席执行官劳伦斯（LawrenceG.Rawl）正在自家的厨房里品尝着咖啡，这时电话响了起来。
“发生什么事了？是发动机坏了还是方向舵坏了？”莱尔向打来电话的人问道。
“发生的事”就是埃克森公司的油船搁浅了，而且黏稠的原油正流入位于啊拉斯加州伐耳迪兹港外的威廉王子海峡那冰冷的水中。
不仅是莱尔和他的公司，对于环境来说也是一样，都将面临美国历史上最严重的一次环境污染灾难。
这起令人痛心的事情经过媒体报道，传遍了整个美国。
后来，埃克森的一艘300米（987英尺）长的油船——埃克森伐尔迪兹号——在伐尔迪兹港西南方25英里处触礁并发生泄漏，后经证实当时该船由一位酒醉的船长驾驶。
这个有史以来北美最大的漏油事件致使相当于26万桶的原油渗漏到海水中，从而污染了3367平方公里（1300平方英里）的水域，破坏了将近965.4里（600英里）长海岸线的海水环境，引起4000只啊拉斯加水獭死亡。
这个灾难性实践也使埃克森公司的名字列入了“公关名人堂”的黑名单。
埃克森在沟通上的进退两难境遇可概括分为5个方面。
去还是不去埃克森和高级管理层首先面临的问题是：在“耶稣受难日漏油事件”的相关新闻传开之后，董事长该不该飞到威廉王子海峡去表示公司的关切。
美国联合碳化物公司（Union Carbide）在印度博帕尔地区的子公司发生恶性爆炸事件后，这家公司的总裁瓦伦•安德森（Warren Anderson）就采取了亲临现场以示关注的做法。
这也是啊什兰石油公司（Ashland Oil’s）的董事长约翰R.霍尔（John R.Hall）在他的公司于1989年稍早时发生石油渗透事件时的对策。
美国强生公司泰诺药片中毒事件美国强生公司因成功处理泰诺药片中毒事件赢得了公众和舆论的广泛同情，在危机管理历史中被传为佳话。
1982年9月，美国芝加哥地区发生有人服用含氰化物的泰诺药片中毒死亡的严重事故，一开始死亡人数只有3人，后来却传说全美各地死亡人数高达250人。
其影响迅速扩散到全国各地，调查显示有94%的消费者知道泰诺中毒事件。
事件发生后，在首席执行官吉姆·博克（JimBurke）的领导下，强生公司迅速采取了一系列有效措施。
首先，强生公司立即抽调大批人马对所有药片进行检验。
经过公司各部门的联合调查，在全部800万片药剂的检验中，发现所有受污染的药片只源于一批药，总计不超过75片，并且全部在芝加哥地区，不会对全美其他地区有丝毫影响，而最终的死亡人数也确定为7人，但强生公司仍然按照公司最高危机方案原则，即“在遇到危机时，公司应首先考虑公众和消费者利益”，不惜花巨资在最短时间内向各大药店收回了所有的数百万瓶这种药，并花50万美元向有关的医生、医院和经销商发出警报。
对此《华尔街日报》报道说：“强生公司选择了一种自己承担巨大损失而使他人免受伤害的做法。
如果昧着良心干，强生将会遇到很大的麻烦。
”泰诺案例成功的关键是因为强生公司有一个“做最坏打算的危机管理方案”。
该计划的重点是首先考虑公众和消费者利益，这一信条最终拯救了强生公司的信誉。
比利时和法国可口可乐中毒事件1999年6月9日，比利时120人（其中有40人是学生）在饮用可口可乐之后发生中毒，呕吐、头昏眼花及头痛，法国也有80人出现同样症状。
已经拥有113年历史的可口可乐公司遭遇了历史上罕见的重大危机。
在现代传媒十分发达的今天，企业发生的危机可以在很短的时间内迅速而广泛地传播，其负面作用可想而知。
可口可乐公司立即着手调查中毒原因、中毒人数，同时部分收回某些品牌-全球品牌网-的可口可乐产品，包括可口可乐、芬达和雪碧。
一周后中毒原因基本查清，比利时的中毒事件是在安特卫普的工厂发现包装瓶内有二氧化碳，法国的中毒事件是因为敦克尔克工厂的杀真菌剂洒在了储藏室的木托盘上而造成的污染。
油轮原油泄漏事故
1989年一艘名叫埃克森·瓦尔迪兹的巨型油轮在美国布林斯·威廉海湾发生了严重的原油泄漏事故，海水受到了严重的污染，这对于鱼类、野生动物，以及赖以为生的居民来说，不啻是一个灾难性的打击。
这艘船是埃克森公司船队中最新的也是装备最先进的一艘，但是由于船体庞大、笨重，这艘满载石油的轮船需要整整一分钟时间才能对航向改变作出反应。
轮船驶离港口后，油轮曾以无线电向海岸警卫队请求转航，这是为避免出船航道中的浮冰。
得到允许后，瓦尔迪兹改变了航道，几分钟后，海岸警卫队失去了与油轮雷达的联系。
瓦尔迪兹号撞上了位于布林斯·威廉海湾的暗礁。
而此时，船长却一直呆在船舱中。
在事故发生以后，埃克森对于这一严重事故的态度前后矛盾：起初，他们反应强烈，表示出关切的姿态；随后却吞吞吐吐，推卸责任；最后他们终于勉为其难地接受了清除油污的工作。
但这种暖昧的态度使埃克森公司在支付了高达25亿美元的巨额清理费后，仍未能挽回公司形象。
落下一个对环境漠不关心的恶名。
思考题：
(1)结合本案例你认企业应如何对待环境保护问题?
(2)如果你是埃克森公司总裁的事务顾问，你将会建议他如何处理危机?
(3)当事故发生时，是否意味着组织作出了不道德的事?。
埃克森公司原油泄漏事件1989年3月24日，美国埃克森公司(美国500家大公司中排名第三)一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。
事故发生地点是一个原本风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。
事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。
事故发生后，埃克森公司无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区愈来愈大。
到了3月 28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
美、加当地政府、环保组织、新闻界对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度十分气愤，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。
在此情况下，惊动了布什总统，布什于3月28日派出运输部长、环保局局长等高级官员组织特别工作组，前往阿拉斯加调查。
调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离岗位。
当时，船长饮酒过量，擅离驾驶舱，而油轮由一个未经海岸警卫队认可的三副驾驶。
消息传出后，舆论为之哗然，埃克森公司一下子陷入被动境地。
后来埃克森公司为雇人清理海滩油污一项就付出几百万美元，加上赔偿、罚款，总损失达几亿美元。
另外，公司形象也受到很大破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制埃克森公司的产品，使埃克森公司狼狈不堪。
在人们心目中，埃克森公司成了“破坏环境、傲慢无礼”的公司。
这一事件引起美国公关界的重视，他们一面分析“埃克森”原油泄漏事件失败的原因，一面提醒企业经理们要从中吸取教训。
英国公关协会会员，公关学者卢卡斯泽威斯基教授对这一公关危机进行了系统的分析，指出埃克森公司犯了以下错误：(1)反应迟钝；(2)企图逃脱自己的责任；(3)事先毫无准备，既无计划，也无行动；(4)对地方当局傲慢无礼，特别是同加拿大官员发生冲突；(5)自以为控制了事态发展；(6)不接受任何解决危机的意见；(7)存在侥幸心理；(8)信息系统失控；(9)忽视了能够赢得公众同情和支持的机会；(10)错误地估计了事故的规模；(11)丝毫没有自责感。
从英国石油公司墨西哥湾漏油事件看美国环境刑事责任的追究机制作者：靳婷来源：《中国检察官·经典案例版》2010年第06期2010年4月20日晚,英国石油公司(简称“BP公司”)位于美国路易斯安那州墨西哥湾海面的一座钻井平台发生爆炸,11人死亡。
整个钻井平台在燃烧36小时后沉入海底。
由于爆炸的冲击力撕裂了连接钻井平台和井口约1500余米长的管道,底部油井发生漏油。
根据估算,泄漏的原油每天要以万吨计。
这是美国有史以来最严重的一次石油泄漏事件。
目前,钻井中的原油正在源源不断的注入墨西哥湾,造成路易斯安那州的渔业停滞、佛罗里达州旅游业受损、大批海洋生物死亡。
为此,英国石油公司先后花了数亿美元,采取了切断管道、盖帽漏斗吸油等技术手段封堵漏油,但截至6月18日,还没有完全封堵住漏油、化解这场环境危机。
与此同时,美国政府也派出海岸警卫队参与清理油污的工作,通过火烧、毛发吸附、喷洒化学驱散剂等方式清除海上浮油,但收效甚微。
浮油对整个墨西哥湾的环境造成了不可逆转的破坏。
伴随着即将到来的大西洋飓风季节,一方面石油堵漏工作进程将会受到阻碍,另一方面海上浮油会随着洋流对周边国家的渔业和海洋生态环境造成更大的危害。
如何处理这种跨国的环境损害事件,赔偿受害国损失并追究施害者的责任,是一个值得深思的理论和现实问题。
依照“侵权行为适用侵权行为地法”原则,此次墨西哥湾漏油事件,美国作为侵权行为发生地和损害结果发生地,对英国石油公司环境责任追究的法律机制也是值得关注的热点。
类似的环境灾难在近现代的各国社会经济发展中,已经屡见不鲜。
但在环境刑事犯罪具体预防与惩治方面,还没有形成一套成熟的法律机制。
本文主要以英国石油公司墨西哥湾漏油事件为例,结合美国司法部门在埃克森轮油污案(United States v. Exxon Corp.)中的有关实践,探讨如何通过法律的事后处罚,既能给责任人以警醒,平衡其民事、行政与刑事责任,又能补偿受害人,平衡犯罪预防和惩治的关系,探讨环境刑事犯罪处理的方法和路径,以资为我国处理环境刑事犯罪提供有益的借鉴。
埃克森·瓦尔迪兹石油泄漏事故1989年3月24日，美国阿拉斯加威廉王子湾宝石般美丽的科尔多瓦和瓦尔迪兹水域蒙受玷污。
从瓦尔迪兹港驶出的埃克森•瓦尔迪兹号油轮为躲避冰山驶离了航道，当绕过冰山应该驶回航道的时候，船长因痛饮伏特加早已昏昏睡去，三副操纵着油船没能及时转弯，一头撞在布莱礁上搁浅，11个油舱破裂了8个，随后共有1100万加仑（约4000万升）从船体裂缝里喷涌而出，造成了美国历史上深海地平线钻平台漏油事故之前最大的环境灾难。
原油污染了2250多公里长的海岸线。
根据世界自然基金会（WWF）的数据，石油泄漏后短短几天，就有25万只海鸟，4000只海獭，250只秃头鹰，还有超过20只虎鲸被杀死。
徒劳的清污灾难发生后，埃克森公司立刻花巨资弥补。
他们声称雇佣了13000多人参与清污，第一时间他们先设置隔油栅把漏油的瓦尔迪兹号围住。
随后在多处渔类孵化地和鲑鱼溪设置隔油栅，还经过批准进行了分散剂和燃烧油污试验。
埃克森出钱请当地的渔民用高压水管清洗或手工清理海滩上的石油，在有些油层很厚的地方，可以直接用铲子和水桶舀。
在有些平坦的沙滩，用推土机把被石油污染的表面推走。
美国环保局还在两个地点进行了微生物分解油污试点。
军方也动用飞机运输隔油栅，撇油船，拖船等协助清理油污。
同时，大量的志愿者也从各地赶来，他们用温和的肥皂清洗海獭和野鸭，但仍然无济于事，只能眼睁睁看着它们死去。
然而工人们清洗海滩并没有收到多大效果，虽然，埃克森公司还迅速宣布曾经原始的区域已经大部分恢复，而实际上那里的生物还在不断地死去。
海洋生物学家瑞奇•奥特(Riki Ott)在她的作品里这样描述：到2001年时，在海湾的沙滩上挖一个洞，还是很快就会被渗出的油污填满。
随后的清理工作持续了四个夏天，其中高峰期达到10000多名工人，1000多艘船，还有100架飞机和直升机。
但是，2001年美国联邦一项调查显示，当时威廉王子湾一半以上的海滩表面或者地下仍有油污残留。
“埃克森-瓦尔迪兹”号触礁事故
这是美国历史上最严重的原油泄漏事故。
1989年3月23日，超级油轮“埃克森-瓦尔迪兹”号(Exxon Valdez)船长约瑟夫-哈泽尔伍德(Joseph Hazelwood)为打发时间，同时也是为了御寒，喝了一瓶烈酒。
在酒精的作用下，哈泽尔伍德的指挥出现失误，这艘1000英尺(约合304.8米)长的超级油轮偏离指定航道，在通过阿拉斯加州的威廉
王子峡湾时，与水下礁石相撞，“埃克森-瓦尔迪兹”号船体裂开。
超过1000万加仑的重油流入威廉王子峡湾冰冷、清澈的海水，在刺
骨的天气作用下，周围数英里的海岸漂浮着像沥青一样的黑色粘稠物。
虽然按原油泄漏量计算，“埃克森-瓦尔迪兹”号触礁失事仅在
史上最大原油泄漏事故中排名第53位，但它对美国的政治、流行文
化和环保运动产生了重大影响，更别提对阿拉斯加州南部沿海脆弱的生态系统造成的冲击了。
濒死及死亡野生动物的照片以及营救幸存动物的救援行动在美国媒体上被大肆宣扬。
令人吃惊的是，“埃克森-
瓦尔迪兹”号至今仍在服役，只不过它被改装成一艘矿砂船，归属香港一家航运公司所有，名称亦改为“东方海洋”号(Dong Fang Ocean)。
在危机公关领域，更引人注目的是当危机发生后，公司采取何种应对措施来挽救（或是使事情变得便糟）。
这两种结果的反差是如此之大以至于成功和不成功的危机公关常常成为最好和最差公关案例的代表。
下面是两个危机公关案例，其中之一被称为“80年代美国最差公关案例”，而另一个则是“80年代美国最佳公司案例。
”案例l：埃克森公司原油泄露事件——80 年代美国最差公关案例1989 年3 月24 日，一艘美国埃克森公司的巨型油轮“瓦尔代兹号”在阿拉斯加州威廉太子湾附近触礁，使得800 多万加仑原油泄出，在太子湾海面上形成一条宽约1 公里，长达8 公里多的飘油带。
事故发生地点是一个原本风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。
事故发生后，礁石上沾满一层黑乎乎的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大的损失，纯净的生态环境遭受到破坏。
引起这起事故的埃克森公司却无动于衷。
既不彻底调查事故原因，也不采取及时有效措施清理泄漏的原油，更不向当地政府道歉，至使事故进一步恶化，污染区域愈来愈大。
地方政府、环保组织以及新闻界面对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度，发起了一场“反埃克森运动”。
这场运动甚至惊动了布什总统，总统派专人前往调查。
此时，埃克森公司油轮泄出的原油已达1000 多万加仑，成为美国历史上最大的一起原油泄露事故。
调查结果表明，造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离职守。
消息一经传出，舆论为之哗然。
埃克森公司一下子陷入极被动的境地。
公共关系危机出现了埃克森公司是一家规模巨大的公司。
在美国《幸福》杂志， 1990 年4月份所列出的全美500 家最大的公司中，它名列第三位，仅次于通用汽车公司和福特公司。
它的业务范围遍布全世界，在欧美市场大有霸主之势。
但此次出现的公共关系危机，使埃克森公司大受损失。
事故发生在初春，海滩的清理工作十分费力，花重金请来的工人们辛苦劳作，但进展缓慢。
埃克森公司仅为此一项就付出了几百万美元的代价，加上其他的索赔、罚款，埃克森公司的损失达几亿美元。
另外，西欧和美国的一些老客户，都纷纷抵制埃克森公司的产品，埃克森顿感狼狈不堪。
因为在人们心目中，埃克森公司成了个“破坏环境，傲慢无礼”的公司。
案例2：“泰莱诺尔”药物中毒事件——80 年代美国最佳公关案例以生产保健及幼儿药品闻名的约翰逊联营公司是美国最大的医药公司。
1982 年9 月30 日早晨，有消息报道，芝加哥地区有7 人因使用约翰逊联营公司的一个子公司麦克尼尔日用品公司生产的“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊，中毒死亡，据传另外有250 人生病或死亡。
这消息引起了美国使用“泰莱诺尔”牌镇痛药的约1 亿消费者的巨大恐慌（后来查明这些人的生病和死亡与“泰莱诺尔”牌镇痛药无关）。
面对这种情况，约翰逊联营公司以1 亿多美元的代价收回市场上3100万瓶这种胶囊。
经过一段时间的调查，麦克尼尔日用品公司设计和生产了抗污染的药物包装，重新将“泰莱诺尔”牌镇痛药胶囊打回市场，为此该公司花了5000 万美元向消费者免费赠送了这种重新包装过的药品。
由此，约翰逊联营公司成了开抗污染日用品包装先例的著名公司。
一年后，约翰逊联营公司重获它在“泰莱诺尔”事件发生之前在市场上拥有的大部分股份，公司及其产品也重新得到了公众的信任。
在整个危机处理过程中，公共关系发挥了巨大的作用，与此有关的危机公关决策分为两个阶段。
第一阶段是危机阶段。
公关部门在发生危机后立即采取的第一项关键性决策，是与新闻媒介通力合作，因为新闻界是向公众报警的关键。
这一决策得到了公司管理部门的全力支持。
由于中毒的发生，需要立即采取行动保护消费者，因而公司方面毫不迟疑地以完全坦诚的态度来对待新闻媒介。
出于同一原因，公司还从市场上撤回了“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊。
在危机阶段、几乎所有的公关决策都是以稳妥、合理、向社会负责的原则为基础的，而这正是使公关产生最佳效果的奥秘所在。
随后立即开始的第二阶段是重返市场阶段。
这一阶段以由30 个城市参加、通过卫星传播的电视记者招待会开场。
1982 年11 月11 日，有关新式包装的“泰莱诺尔”牌镇痛胶囊重返市场的消息，同时为美国各电视网、地方电视台、电台和报纸所报道。
记者招待会上首先由约翰逊联营公司董事长伯克发表讲话，他感谢新闻媒介公正地对待“泰莱诺尔”悲剧，并向记者介绍重返市场的有抗污染包装的“泰莱诺尔”镇痛药，然后邀请记者提问。
在现场播放了这种新式包装药品的录像。
一次电视记者招待会获得了巨大成功，它被人们称为美国新闻史上“难度最大的”记者招待会。
在这之后，电视记者招待会成了美国各大公关公司经常采用的工作手段。
约翰逊联营公司成功危机公关的关键所在十分清楚，那么，从埃克森石油公司的案例中，又能得到什么启示呢？埃克森公司在处理危机过程中，至少存在以下严重过失：·反应迟钝·企图逃脱自己的责任·难以应付地方当局·丝毫没有准备（既无实践，也无计划）·傲慢无礼，特别是在同地方政府官员发生冲突时·抵制任何解决办法·想法根本不现实·玩忽职守·忽视了能够赢得公众同情和支持的机会·自以为自己已完全控制了事态·存有侥幸心理·自以为不负责任就可溜之大吉·错误地估计了事故的规模·丝毫没有自责感而且，在埃克森公司处理危机过程中，错过了好几个重要的“机会之窗”。
第一，与新闻媒介沟通。
大约有两三天的时间，新闻媒介还没有完全成为公司的敌对面，也未大动干戈。
偶尔有几个记者光顾，也只是随便地拍几张照片，只不过是个一般性的泄油事件。
但是，后来埃克森公司采取不理睬的态度，终于激怒了新闻界。
他们从世界各地纷至沓来，运用了所有的媒介手段，像打一场战争似的，向埃克森发起总攻。
在这么多新闻记者的敌意进攻下，再大规模的公司也抵挡不住。
第二，与环境保护组织沟通。
环境保护组织开始并未向埃克森公司大发雷霆，只是表现出很伤心的样子，在事故刚发生时，埃克森公司应马上联系争取环境保护组织，说清事故原因，争取他们的理解与同情，并与他们一起尽早设计出问题解决的方案。
第三，同政府官员沟通。
在危机刚开始的头两三周里，他们只是敦促埃克森公司尽快采取有效措施解决这一难题。
而最后，官方的态度才转向了批评和完全地反埃克森。
即使埃克森是家财大气粗的公司，也不应把各级官员不放在眼里，终于导致政府官员群起而攻之。
第四，与公众沟通。
特别是指那些为埃克森公司清除油污的工人。
这些工人是在极艰苦的条件下作业、进展缓慢。
埃克森应不惜代价鼓励更多的人来清除油污，这样会加快清除工作的进行，尽早结束这场悲剧。
那么，如何才能避免失误，抓住“机会之窗”扭转危机？擅长危机公关的英国公关专家迈克尔·里杰斯特在他的著作（危机管理》中，提出了危机公关的一般思路和方法。
至今为止，它们堪称事后危机公关的“金科玉律”：一、做好危机管理方案1.任命危机控制和检查专案小组；2.确定可能受到危机影响的公众；3.为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；4.在制订危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；5.把有关计划落实成文字；6.对有关计划进行不断地温习；7.为确保处理危机有一群专业人员，平时应对有关人员进行特殊训练。
二、做好危机传播方案1.时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位；2.掌握报道的主动权，以企业为第一消息来源，如向外界宣布发生了什么危机，公司正采取什么措施来弥补；3.确定传播所需的媒介，如名称、地址及联系电话；4.确定媒介需要传播的外部其他重要公众；5.准备好组织的背景材料，并不断根据最新情况予以充实；6.建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取最新资料的场所；7.在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备；8.设立危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若有必要，一天24 小时开通；9.确保组织内有足够受训的人员以应付媒介和其他外部公众所打来的电话；10.应有一名高级公关代表置身于危机控制中心；11.如果可能的话，把危机控制中心设在一间安静的办公室内，以便危机管理小组的领导和新闻撰稿人能在那儿工作；12.准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接充实发出；13.确保危机期间企业电话总机能知道谁打来的电话，应与谁联系。
三、危机处理1.面对灾难，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动；2.在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室，或危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，以实施控制和管理危机的计划；3.使新闻办公室不断了解危机管理的进展情况；4.设立热线电话，以应付危机期间外界所打来的各种电话，要选择接受过训练的人员来负责热线电话；5.了解企业的公众，倾听他们的意见，并确保企业能了解公众的情绪。
如果可能的话，运用调研来调整企业的假想；6.设法使受危机影响的公众站到企业的一边，并帮助企业解决有关问题；7.邀请公正、权威性机构来帮助解决危机，以协助保持企业在社会公众中的信任度；8.时刻准备应付意外情况，随时准备改变企业的计划，不要低估危机的严重性；9.要善于创新，以便更好地解决危机；10.别介意临阵脱逃的人，因为还有更重要的问题要处理；11.把情况传给总部，不要夸大其辞；12.危机管理人员要有足够的承受能力；13.当危机处理完毕，吸取教训，并以此教育其他同行。
四、危机传播1.危机发生后要尽快地发布背景情况，表示企业所作的危机传播准备，准备好消息准确的新闻稿，以告诉公众发生了什么危机，正采取什么措施来弥补；2.当人们问及发生什么危机时，只有确切了解事故的真正原因后才对外发布消息；3.不要发布不确切的消息；4.了解更多事实后再发布消息；5.宣布如开新闻发布会的时间，以尽可能地减轻公众电话询问的压力，做好新闻发布会的全面准备；6.记住媒介通常的工作时间。
如果发生巨大的灾难，企业也许会接到世界各地（不同时区）打来的电话。
如果必要的话，新闻办公室24 小时工作；7.如果报道与事实有误的话，应予以坚决回击；8.建立广泛的消息来源，与记者和当地的舆论媒介保持良好的关系；9.要善于利用和控制危机传播的效果；10.在危机传播中，避免使用行话，用简洁明了的语言来说明企业对所发生的事的关注；11.确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任度。
