财务管理之全面预算不是计划和预算的简单转换——预算管理问题研究之二.doc

Management经管空间 2018年2月097企业实施全面预算管理存在的问题及对策研究香飘飘食品股份有限公司 翁雪娣摘 要：企业要想在激烈的竞争中生存、发展、壮大、基业常青，必须建立一套全面、科学、可行性的全面预算管理方式来提升自己的竞争力。

但基于我国企业实施预算管理现状的分析，研究发现我国企业在实行全面预算管理进程中还存在诸多问题，如：预算目标与企业战略相脱节、预算编制主体不清晰、缺乏严谨的预算分析体系、预算缺乏有效的考核与激励机 制、预算管理未有效地利用信息系统等。

针对以上问题，本文提出了相应的对策。

关键词：全面预算管理 战略 对策中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2018)02(c)-097-02全球经济一体化趋势的加剧，迫使企业面临越来越多的挑战和竞争。

如何在竞争中生存、发展、壮大，并实现经济利益最大化，全面预算管理就必不可缺。

预算是公司战略执行的有效手段，是资源合理配置的手段，是指导业务流程的行为规范，同时也是企业绩效管理的依据。

预算不是管、卡、压，预算是一种管理手段，实质是要让企业的全体员工通过责任预算的分解和落实，学会思考与学习，学会承诺与负责，学会自觉与自律，最终沉淀为企业的核心竞争力。

1 企业实施全面预算管理的重要性全面预算管理是按照公司制定的战略规划、战略目标、年度经营目标均清晰下，展开的全员参与的预算编制、控制、协调、考核及监督的内部管理体系。

在整个运行过程中将自始至终地把各经营单位目标与公司战略规划目标紧密联系起来。

在竞争激烈的经济环境下，如何将企业的资源、能力与市场上可利用的机会相结合。

除战略分析外，需要借助长短期的预算测算出长短期的计划。

也就是说战略实际上就可以实现梦想，战略落地就是梦想实现的过程，而企业将如何使战略落地，靠的就是预算。

即因为我们从预算中，可以看到明天。

企业若想在竞争环境下基业常青，可以以预算为导向构建优秀的管理控制体系。

全面预算管理问题研究全面预算管理是一种全面规划和协调企业各项财务活动，包括资金收支、投资计划、成本管理等，以达到最大化经济效益的管理方式。

该管理方式的实施需要解决以下一些问题。

一、预算编制问题预算编制是全面预算管理的基础，也是其中最重要的环节之一。

预算编制过程中需要考虑到企业的长期战略目标和短期经营计划，同时还要考虑到外界环境的变化，进行适当的调整。

预算编制要注意以下几点：1.合理设定预算期限统筹考虑财务规划期限和企业未来发展方向，确定具体预算期限，避免过度集中在当前事务，导致规划相对滞后并影响未来经营。

2.细化预算科目定义预算编制过程中的科目，以更好地控制成本和收入的来源、金额以及作用目标，进一步提高业务流程和数据搜集的效率。

3.建立预算编制体系建立预算编制的规范化体系，包括编制流程、标准化模版、数据来源、财务报告等，保证预算编制的高效性和准确性。

预算执行过程中，需要注意以下问题：1.制定绩效考核体系设定明确的任务和指标，对执行团队进行量化考核，确保预算实施合理，有效地达到预期效果。

2.持续扩大降本增效的范围不断探索和开发新的方法和工具，优化预算执行过程，不断提升降本增效能力。

3.加强沟通和授权充分沟通预算执行情况，及时进行适当调整，同时鼓励员工参与预算执行，提供必要的授权和支持。

1.建立预算监控体系收集预算执行和财务核算信息，制定合理的监控指标从整体角度观察预算执行情况和发展方向，以及预算执行过程中出现的创新机会。

2.及时调整预算方案根据监控结果进行及时调整，优化预算方案风险、收益和投资等内容，保证方案合理性和有效性。

3.实施预算风险管理经营环境的变化可能会对企业的财务运营带来负面影响，预算管理过程中需要考虑股市变化、人工成本上升等风险因素，制定相应的应对措施。

企业财务管理中全面预算的作用研究引言依托全面预算开展财务管理可对企业运营成果及相关指标进行细化，通过对企业各部门指标分配，建立操作性较强的预算调整机制，可帮助企业完成战略目标。

据此，文章以企业财务管理中全面预算的作用为研究方向，旨在为我国财务管理及全面预算机制建立提供理论指导与帮助。

一、全面预算理论及方法（一）全面预算管理的含义从广义角度上来看，全面预算管理具体表现为通过加强管理者对内部资源的控制及管理，以期提升企业外部市场竞争力及风险抵御能力。

从狭义角度上来看，全面预算管理体现在以企业未来发展及规划的视角对财务预算、筹资预算、业务预算、资本预算等构成因素采取“数量化”方式描述，通过复合型、前瞻性财务规划实现对企业资源动态化控制及协调化管理。

本文所指的全面预算管理，具体为狭义观念，即综合企业战略规划及具体部署，通过全面预算闭环管理流程对相关资源的配置最优化调整，确保企业整体规划处于平衡状态的同时，把握企业整体价值链，对于促进企业内部各部门交流及配合具有实质价值。

（二）全面预算管理的特点全面预算管理特点主要以战略性、全面性、全员性及全程性为主。

首先，战略性。

全面预算管理计划及思路与企业战略目标一致化，在执行中引导预算主体转移战略目标及纠正偏离因素；其次，全面性。

全面性具体表现在全面预算管理贯穿于企业整体价值链，对价值链各环节进行有机整合；再次，全员性。

全面预算管理并非财务部门单独执行，需企业所有部门协调配合；最后，全程性。

从预算的编制到最终考核的形成。

（三）全面预算流程及方法1.全面预算流程经由企业管理人员制定预算管理机制，对预算目标进行确定后实施预算编制，通过预算执行及预算考核与绩效挂钩，同时在预算审批环节针对预算实际情况与现在进行对比，实现动态控制与差异分析，继而完成考核编制下一阶段预算。

2.全面预算编制方法（1）预算编制。

在考虑到经营环境、产品特性、核算体系成熟程度的基础上，综合成本效率选择合适的预算编制方法，通常体系完备、行业成熟的大型集团公司通常采用弹性预算、零基预算、滚动预算等编制方法。

财务管理的全面预算控制财务管理在企业中起着重要的作用，其中全面预算控制是一种重要的管理工具。

全面预算控制是通过编制和执行全面的财务预算，以实现企业财务目标的一种管理方法。

本文将介绍财务管理的全面预算控制，在此基础上探讨其实施过程和益处。

一、财务管理的全面预算控制介绍1.1 财务管理的定义财务管理是指企业通过对财务资源的有效配置和管理，以实现企业经营目标的过程。

它包括财务计划、财务预测、财务分析和财务控制等方面。

1.2 全面预算控制的定义全面预算控制是一种基于财务管理的管理工具，通过制定全面的财务预算和执行控制措施，对企业的财务活动进行全面有效的控制。

二、全面预算控制的实施过程2.1 制定全面财务预算制定全面财务预算是全面预算控制的第一步。

企业需要根据企业发展战略和目标，编制财务预算表，包括资金预算、销售预算、成本预算等，以明确财务目标和预期结果。

2.2 实施预算控制措施实施预算控制措施是全面预算控制的核心环节。

企业需要制定与财务预算相匹配的控制措施，包括分配预算责任、制定控制指标、建立预算执行流程等，以确保财务目标的达成。

2.3 监督和反馈在全面预算控制的实施过程中，企业需要对预算执行情况进行监督和反馈。

通过对实际执行情况与预算进行比较分析，及时发现问题，采取纠正措施，以实现全面预算控制的效果。

三、全面预算控制的益处3.1 提高经营效率全面预算控制可以帮助企业合理配置资源，优化经营结构，提高经营效率。

通过对各项预算进行综合控制，企业能够更好地实现资源的利用效益最大化。

3.2 降低经营风险全面预算控制可以帮助企业降低经营风险。

通过对财务预算的制定和执行，企业能够提前预测和规避潜在的经营风险，从而保证企业的财务安全和稳定。

3.3 加强内部控制全面预算控制要求企业建立完善的内部控制体系，包括预算编制、预算执行、预算调整等环节的控制。

这有助于加强企业的内部控制，提高企业的管理水平和效能。

3.4 优化决策效果全面预算控制为企业提供了更全面和准确的财务信息，有助于管理层进行决策。

财务管理-全面预算引言财务管理是企业重要的管理职能之一，全面预算是财务管理中的重要工具。

全面预算是指企业根据经营规划和目标，对各项收入、支出、成本进行全面的预测和控制，以提高企业经营效益和财务状况。

本文将介绍全面预算的概念、意义、编制和执行过程，并探讨全面预算在财务管理中的作用和局限性。

全面预算的概念和意义全面预算是指企业在每个财务期间内，按照经营规划和目标，对各项收入、支出、成本进行全面的预测和控制的一种管理工具。

全面预算包括收入预算、支出预算、成本预算和资本预算等。

通过全面预算，企业可以全面了解经营状况，合理安排资源，有效控制成本，提高经营效益和财务状况。

全面预算的意义主要体现在以下几个方面：1.提高经营计划的准确性：通过全面预算，企业可以对未来的收入、支出、成本等进行准确的预测，从而为经营决策提供可靠的数据支持，避免盲目经营和不合理投资。

2.优化资源配置：全面预算将企业的资源进行统一的规划和调度，合理配置各项资源，并确保资源的最优利用，从而提高企业的竞争力和综合效益。

3.控制成本和风险：全面预算可以对各项支出和成本进行详细的预测和管理，帮助企业控制成本，降低经营风险，提高经营效益。

4.评估经营绩效：通过对全面预算的执行情况进行跟踪和分析，企业可以及时评估经营绩效，发现问题和不足，并及时调整经营策略和措施，提高经营效率和盈利能力。

全面预算的编制过程全面预算的编制过程主要包括以下几个步骤：1.制定预算目标和计划：企业根据自身的经营规划和目标，确定全面预算的目标和计划。

预算目标应该具有可衡量性和可追踪性，能够反映企业的战略目标和经营需求。

2.收集和分析信息：企业需要收集和分析有关市场、竞争对手、经济环境等方面的信息，为预算编制提供可靠的数据支持。

同时，还需了解企业内部的经营情况，包括销售额、成本、利润等数据。

3.制定收入预算：在明确目标和计划的基础上，企业可以根据历史数据和市场预测，制定收入预算。

全面预算不是计划和预算的简单转换在经典的管理会计教材中预算管理通常被称为“全面预算”，它和我们正在做的预算是否相同呢?在我国的计划经济年代，企业都要做“生产技术财务计划”，它和我们提倡的“预算管理”仅仅是“计划”和“预算”的名称术语的变换吗?我们在对企业预算管理调研中，这些问题引起了我们的注意。

从计划到预算在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。

但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变换。

这是因为，生产技术财务计划的核心是生产计划，技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产技术计划的附属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，成本和利润就可以确定无疑。

在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营效率低下。

随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润——目标成本管理，企业未来的工作也从“计划”转变为“预算”。

这并不是简单的“文字游戏”，其中至少发生了两个意义深远的重要变化：第一，由于企业的各级组织都制定了相应的目标利润，并与人们的利益挂钩，利益与成本等财务指标开始受到各级领导和企业的重视，企业管理控制的中心目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到实现企业的经济效益；第二，由于要考核各级组织的利润和成本，负责核算企业财务业绩的财会部门工作逐渐受到重视，管理需要会计信息支持的观点逐渐得到认同，财会人员的学历层次在显著提高，财会工作环境也更加现代化，众多的大中型企业实现了会计电算化，有的还达到了信息网络化的程度。