诺基亚公司的资金管理艺术

财务管理作业一：（一）诺基亚中国区的财务战略实施（电子产品代表行业）中国作为诺基亚公司全球最大的单一市场，供应全球五分之一手机产量，也是诺基亚公司全球子公司最多、投资最多的地区，在2011年诺基亚公司的第一季度营业收入为104亿欧元。

其中诺基亚中国区销售额达19亿欧元，年同比增长30%。

就销售额而言，诺基亚中国区是诺基亚全球增长最快的市场。

随着诺基亚在中国的快速发展，诺基亚公司的财务战略管理体系也随着其全球运营体系一起延伸到中国。

诺基亚公司的会计核算体系，资金管理体系，经营管理，控制体系（预算业绩评价）和风险管理体系被引入到诺基亚公司在中国的财务管理体系中。

1、诺基亚中国区的战略目标及它的财务战略内容诺基亚中国区的战略目标是追求这个巨大市场中的高份额和生产加工环节下的低成本，它的财务战略核心是建立一套与其全球一致的财务管理体系，它的成功之处在于它的整个实施策略和步骤。

诺基亚的中国财务战略实际上包括三个方面的内容：第一，中国区财务战略目标的确立；第二，是财务管理的体系结构与系统的战略；这个战略部署决定了诺基亚中国区将要采取与诺基亚公司全球相同的财务管理概念和系统。

第三，是财务管理体系建立的实施战略。

这一战略的实施，可以帮助诺基亚公司达到中国的财务战略目标。

2、诺基亚中国区在实施财务战略过程中存在及遇到的问题第一，诺基亚中国区的会计信息系统与其全球的系统不一致。

第二，诺基亚集团的资金统一管理体系很难在中国区建立。

原因在于中国的外汇管制瓶颈问题，还有就是诺基亚本身单方面的准备不是很充分。

第三，诺基亚集团的财务战略在中国区开始实施初期，中国区的员工配合性不是很高。

3、诺基亚集团在中国子公司实施财务战略的过程及步骤第一，会计信息系统的建立。

这个信息系统由ERP担当，这样可以使全球的信息实时的集中，更有利于决策信息的搜集和整理，便于公司掌握各项业务和产品的状况，也便于集团监控各个子公司的运营状况，这是一个提供信息的服务平台，系统与数据库是非常主要的，稳定的会计政策和执行的准则是基础标准化的编码可以使其自动化程度更高，这样可以为企业降低成本。

一、简介来自芬兰的诺基亚公司——最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷德里克•依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。

1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。

由此看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。

1990年的诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来老总决定只认准一点--手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山再起了。

2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。

截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。

作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市二、外部环境分析政策：在美国，诺基亚的产品都受到政府的规定，有直接影响诺基亚的业务和充实。

这是公司的利息为联邦通信委员会，或FCC保持无线业的规管环境，移动设备和网络产品，保证了持续强劲增长。

诺基亚的大部分产品，必须符合指定的射频发射等标准。

欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场的直接影响，诺基亚和对业务的影响。

例如，在电信部门的部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架构，电子通讯网络，旨在鼓励市场竞争，内部的电子通讯。

此外，其他监管措施已在近几年，以解决消费者保护和环境有关的政策问题的部门。

其他国家也有直接和间接的法规，影响诺基亚的业务。

社会因素：信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。

做为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。

所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作的不可分的一部分。

学校：青岛科技大学专业：工商管理101 姓名：***学好：1011020124浅谈诺基亚公司企业战略管理企业在社会中的作用越来越显著，构建和谐社会离不开企业的发展；企业亦在国家经济的繁荣占据重要地位。

然而，在这日益竞争激烈的社会中，企业的生存和发展也面临着各方面的挑战。

企业战略管理为企业生存发展提供了方向。

企业战略管理是企业找到并实现未来生存与发展的位置、途径和方式的动态管理行为。

企业战略管理具有多方面的作用：1、战略管理能帮助企业找到未来生存和发展的重要方向；2、战略管理有助于企业优化资源配置，提高经济效益；3、战略管理有助于强化企业凝聚力，提高工作效率；4、战略管理有助于企业与社会和谐发展。

世界很多企业成功的实施这一战略管理，成为世界知名企业，诺基亚公司就是其中之一。

一．公司简介诺基亚（Nokia）公司成立于1865年，经历一个半世纪的发展后，成为世界上最大的通讯设备供应商。

诺基亚是移动通信的全球领先者。

凭借经验丰富、创新、用户友好以及可靠的解决方案，诺基亚已成为移动电话的领先供应商，同时也是移动、固定宽带和IP网络的领先供应商之一。

通过将移动性和互联网的有机结合，诺基亚不仅为企业创造了更多的商业机会，也使人们的日常生活更加丰富多彩。

诺基亚股票在全球五个主要证券市场上市，股东遍布世界各地。

二．企业的历史及新的目标诺基亚最早历史可以追溯到1865年，采矿工程师弗雷德里克·艾德斯坦在芬兰建立工厂，一当地树木为原材料生产木浆和纸板，后建立第二个工厂，生产皮鞋轮胎和工业用橡胶制品，后随着科技技术的发展，诺基亚时任总裁专注于电信行业，认为未来的电信行业是科技发展的趋势，于是他建立了诺基亚电子部，并专注于电信系统方面的工作。

电子部当时已在研究无线电传输问题，从而奠定了后来诺基亚集团电信的基础。

诺基亚公司的掌舵人，约玛.奥利拉塑造了诺基亚的一个黄金时代，他带领诺基亚完成了从多元化制造型公司向全球主要科技企业的转型，使诺基亚成为了全球手机市场无可争议的领导者。

80/20法则（The 80/20 Rule），又称为帕累托法则、帕累托定律、最省力法则或不平衡原则、犹太法则。

此法则是由约瑟夫·朱兰（Joseph M. Juran）根据维尔弗雷多·帕累托本人当年对意大利20%的人口拥有80%的财产的观察而推论出来的。

80：20法则只是帕累托分布函数在特定常数时的一个特定值，其他极端的还有64：4等，在财富分配方面，意味着80%的财富被20%的人拥有，或者64%的财富属于4%的人。

财富按帕累托函数分布，但社会福利的目标是令这个函数变得尽量扁平，不是那么陡峭，令财富的分配不那么极端。

80/20的法则认为：原因和结果、投入和产出、努力和报酬之间本来存在着无法解释的不平衡。

一般来说，投入和努力可以分为两种不同的类型：∙多数，它们只能造成少许的影响；∙少数，它们造成主要的、重大的影响。

一般情形下，产出或报酬是由少数的原因、投入和努力所产生的。

原因与结果、投入与产出、努力与报酬之间的关系往往是不平衡的。

若以数学方式测量这个不平衡，得到的基准线是一个80/20关系；结果、产出或报酬的80％取决于20％的原因、投入或努力。

例如，世界上大约80％的资源是由世界上15％的人口所耗尽的；世界财富的80％为25％的人所拥有；在一个国家的医疗体系中，20％的人口与20％的疾病，会消耗80％的医疗资源。

80/20原则表明在投入与产出、原因与结果以及努力与报酬之间存在着固有的不平衡。

这说明少量的原因、投入和努力会有大量的收获、产出或回报。

只有几件事情是重要的，大部分都微不足道。

80/20关系提供了一个较好的基准。

一个典型的模式表明，80%的产出源自20%的投入；80%的结论源自20%的起因；80%的收获源自20%的努力。

80/20原则包含在任何时候对原因的静态分析，而不是动态的。

使用80/20原则的艺术在于确认哪些现实中的因素正在起作用并尽可能地被利用。

80/20这一数据仅仅是一个比喻和实用基准。

诺基亚薪酬体系分析一. 诺基亚薪酬体系简介诺基亚薪酬体系的主要内容包括薪酬结构设计、薪酬原则和策略。

（一）诺基亚薪酬体系结构：诺基亚薪酬体系中，直接薪酬基本工资，现金福利，现金补助和绩效奖金等几大内容.1. 竞争力强的基本工资"诺基亚在薪酬体系中引入了一个重要的参数—-比较率（Comparative Rate），计算公式为:诺基亚员工的平均薪酬水平/行业同层次员工的平均薪酬水平。

根据第三方市场调查数据，对企业内部不同层次的员工薪酬水平作适当调整，务求每一个层次的比较率都能保持在1～1。

2的区间内（即行内同层次薪酬水平与高于水平的2成之间).诺基亚的薪酬比较率明显地随级别升高而递增：在3～5级员工中,其薪酬比较率为1.05；而在更高一层的6级员工中,其薪酬比较率为1.11；到了7级员工,这个数字提高到了1.17。

"为了保证薪酬体系的市场竞争能力和其稳定性，诺基亚员工的平均薪酬水平在行内同层次薪酬水平和高于水平的2成之间。

在制定具有竞争性的薪酬水平的同时，这也是为了确保高薪不会对企业造成沉重的成本负担。

另一方面，级别越高的员工,其薪酬比较率就越高。

这是基于重要员工理论的薪酬管理方法，是为了激励有重要贡献的员工工作，保证其绩效表现和高层次员工的稳定性。

2.绩效奖金“不同层次的薪酬结构上,根据重要员工管理原则作了相应的规划,其薪酬结构上有3个趋向性特征：基本工资随着等级的升高而递增；现金补助随着等级的升高而降低;绩效奖金随着等级的升高而升高."该薪酬结构上,绩效奖金随着等级的升高而升高。

这种薪酬结构充分肯定了高层次员工绩效表现的重要性,在很大程度上激励了高层次员工甚至低层次员工的工作积极性，同时为低层次员工薪酬开拓了广阔的上升空间.3.人性化的现金福利“诺基亚北京公司薪酬体系”现金福利发放表：春节每个员工发放现金福利600元，元旦200元,元宵节100元，中秋节200元,国庆节300元,员工生日发放400元.”诺基亚薪酬体系中的本土化和人性化元素体现在其现金福利中，充分体现了“以人为本"的薪酬体系设计理念。

案例分析一诺基亚的成功之道思考题：1、诺基亚的成功秘密是什么？答：诺基亚获成功的原因：一、准确预见未来，把握发展趋势。

二、坚持领先科技，顺应时代潮流。

三、注重人本管理，发挥“知本”优势。

四、积极应对市场，注重快速反应。

诺基亚之所以能在中国市场牢牢占据领先位置，主要得益于该公司学习本地规则和针对本地市场调整战略的能力。

在进军中国市场的跨国公司中，只有那些能够学习本地游戏规则、并针对本地市场及时调整战略的公司才能获得成功。

诺基亚在中国市场的成功，从很大程度上要归功于对经销战略的调整。

诺基亚最初主要同全国性经销商建立合作关系，但随后改变了战略，转而同一些规模较小的省级经销商合作。

诺基亚大中华区副总裁邓元鋆表示：“我们的确经历了一些重大挑战。

我们感到需要一些专注于特定地区的合作伙伴，因此增强了与地区经销商，即省级经销商的合作。

”诺基亚并没有只将中国视为产品的终端市场，或者低成本生产基地。

与其它跨国公司有所不同，诺基亚还在中国招聘了大量技术和设计人员，从而将中国变为其全球研发计划的一个重要组成部分。

邓元鋆就此表示，诺基亚去年在全球售出的手机中，有50%以上来自于该公司的北京创新中心。

2、现代企业如何在激烈的市场竞争中获胜？答：竞争是企业的生命，是促进企业发展的动力，在现代市场经济中竞争正在全范围地跃动着。

特别是在经济飞速发展的今天，随着中国加入WTO，国家贸易壁垒的逐渐消除，竞争将日趋激烈，并更加残酷，企业将面临更加严峻的考验和挑战。

为此，企业必须以全新的意识创造全新的竞争条件来适应全新的竞争环境，才能在竞争中立于不败之地，并获得持续发展。

因此，企业在市场竞争中必须具备以下条件。

1.人才是企业竞争的首要条件从古到今，人才决定着历史的演变，文明的进步，争天下者，必先争人。

人才体现了企业的竞争力，哪个企业拥有人才并使其各展所长，哪个企业就能飞速发展，并立于市场竞争的不败之地。

我们企业近几年所取得的成绩就证明了这一点。

诺基亚零售价钱治理条例尊重的客户:为更好地保证诺基亚合作伙伴的切身利益，保护诺基亚的零售价钱稳固，确保两边更长久地良好合作，从2020年7月1日起诺基亚公司重庆办事处将与客户一起执行以下价钱治理方面的规定:一．价钱管控的原那么：(一)价钱管控的机型范围：1．严格控价的机型（即：确保诺基亚合作伙伴盈利的机型）：1)新品――自上市之日起4周内视具体机型价位确保至少20%的毛利（注：不含返利）。

2)畅销机型――成交底限不低于打款价（RKA/DRP）之上10%。

2.可做特价的机型：1)即将下市的机型――不限价2)国家法定节假日期间或新店开业、店铺重张开业三天内可依照库存及市场销售状况两边需提早10天进行协商3-5款特价机型的特价促销。

(注：a.新品除外。

b.假设为畅销机型那么成交底限不低于打款价同时应于活动开始前一周确认。

)3）DRP特有的包销机型2－3款――不限价3.常态销售的机型：此类机型成交底限：成交底限不低于打款价（RKA/DRP）之上5%。

备注：1)因涉及不按期的价钱调整，具体执行管控的机型及价钱由诺基亚公司以书面形式随时更新给客户，具体更新时刻以重庆办事处每次通知调价后的次周周一开始执行。

2) 附表（二）价钱管控的形式：一、不以任何形式违背诺基亚规定的“诺基亚零售指导价”，包括任何形式的降价行为。

（例如：诺基亚一款或几款或全场打xx折或xx元、直降、返现金、送打的费、送话费、送红包、分颜色销售不同价钱等各类形式）2、不在所属零售门店和任何媒体（包括报刊、电台广告、平面广告、DM单页、海报等）发布和宣传违背上述第1条所列出的信息。

宣传的机型及价钱按“诺基亚零售指导价”，可做特价的机型除外。

（注：“可做特价的机型”的概念参见上述一.价钱管控的原那么/(一).价钱管控的机型范围/2.可做特价的机型）3. 标价：以诺基亚重庆办事处书面通知为准。

二．违背价钱管控条例的惩罚方法：一、客户发觉有其他零售店存在违背上述“价钱管控形式”的行为，请第一搜集和确认有效证据（注：发票、截屏、卖场POP、媒体广告等）后向诺基亚公司重庆办事处相关主管进行书面投诉。