招聘ppt

公司内部人力 调配 发布招聘广告或 请人才公司代理
录用
体检
背景调查
人力资源部门会同 用人部门组织面试
录用人员上 岗前培训
试用期考察
试用期满进行正式 的工作表现评价
正式聘用并 签约上岗
招聘工作程序
人力资源战略功能 – 招聘管理
基于“周期”的招聘管理
招聘广告 应聘人才
空缺
录用
雇佣条款确认
挑选和面试
四、招聘的影响因素
对企业的高级管理层： 招聘计划工作包括审核和批准就业计划以及 岗位分析、制定招聘的总体政策，确定招聘雇佣的 标准、设立雇员的起始薪资水平。 对企业的部门经理层： 主要的工作是向人力资源部提供本部门空缺 岗位的数量和类型的信息，部门经理还需要参加对 应聘人员的面谈、筛选工作。 人力资源管理部门： 在招聘计划中是核心单位。由最高管理层决 定的招聘总政策需要由人力资源管理部门来具体执 行。
企业文化、形象和招聘互相影响
良好的企业文化与形象，必然有利于企业招聘到比 之其他企业更多更好的人才；

而企业良好形象的树立和保持，也要注意在招聘过 程中的问题： 1、将公关工作和企业招聘活动结合起来。 2、设计引人入胜的招聘宣传材料（低成本的广告）。 3、应注意对面试、接待应聘者的一线人员的培训。 4、注意对招聘工作的时间、地点安排。不要使整个 招聘过程看起来杂乱无章。
这是将招聘看成是一个投入——产出 的过程。投入即是全部的被招聘者蓄水池中 的应聘者的数量，而产出则在招聘结束后的 最终雇佣人数。

估算投入——产出率比较有效的一个工 具是招聘产出金字塔。

招聘产出金字塔
最终招聘的员工 50
100
150 200 1200
发出录用通知 被面试的申请者 被邀请的申请者 被吸引的申请者
缺乏明晰的计划，如对需要什么人，在哪发现和 吸引申请人、面试如何进行等不甚明确； 认知偏见，如光环效应、刻板印象等； 放松标准，如迫于招聘压力、劳动力市场紧张等 降低标准 过失招聘
第二节 招聘程序
招聘可以分为五个相互独立又相互 联系的阶段： 招聘计划阶段 招聘策略发展阶段 寻求候选人阶段 候选人筛选阶段 检查评估阶段
员工招聘
主要内容
招聘的概述 招聘程序 筛选与录用 招聘面谈 招聘测试


关注问题

为什么招？ 招不招新人？ 如何招？ 谁来招？ 如何降低成本，提高效率？
假“招聘”现象剖析

不招人，做广告 内定人“合法化” 收取招聘费 转包招聘资质 造成危害：上海调查1995-1997年，招聘市 场成功率为20-30%；1998年以后，下降到 9%以下。
资料来源：Mikovich, G., and Glueck W., Personnel: Human Resource Management, A Diagnostic Approach, Buainess Publications, INC. 1985
岗位产生 空缺
人力资源部门组 织实施招聘工作
招聘困惑

文化识人：能力至上，还是志同道合重要？ 信誉第一：尽量不要有品质污点的候选人 能力识人：招聘员工看经验，还是看技术、能力？ 如何贯彻宁缺毋滥原则？ “人才高消费”问题 标准统一：结构化面试和统一测试 成本效率：如何降低招聘成本，提高招聘效率？ 技术识人：招聘中唯技术（测评、面试），还是 唯经验（招聘专家）？
应聘者对招 聘者的影响 招聘者对应聘 者的影响
招聘结果
吻合：提供岗位 不吻合：不提供岗位 吻合：接受岗位 不吻合：不接受岗位
影响候选人决策的因素
可选择的发展机会
招聘活动
公司的吸引力
抓住后选人的注意力 刺激后选人的兴趣
工作的吸引性
“真实职位预视”观
“真实工作预视”，（Realistic job previews, RJPs） 两种说法：一是指企业在招聘中，应该以真实的面 目出现，给求职者真实的、准确的、完整的“职位 信息”和企业形象；二是招聘单位给应聘者预演未 来的真实工作信息（包括积极和消极方面）的过程。 组织行为学研究，最早是维茨1956年关于真实工作 预视的研究。 传统的招聘理念认为，积极信息会吸引招聘者；消 极信息会赶走招聘者

合法与道德雇佣问题
为什么要合法雇佣 可以避免法律纠纷；不照这样做就要吃亏，照这样做就会减少麻烦 法律规定提供了一个实施运作的框架，教给你如何做，才是对的 有了法律框架，可以少走弯路，降低风险，提高招聘效率 我国的相关法律 我国劳动法已经有的规定包括： 在招聘员工时，不允许有年龄、性别、种族、肤色、婚姻状况、信 仰等方面歧视 公平付薪，同工同酬 我国的企业实践 性别歧视逐渐减弱 社会身份歧视逐渐减弱 年龄歧视依然存在
一、招聘计划阶段 招聘计划指的是把对工作空缺的描述变成 一系列目标，并把这些目标和相关的求职者的 数量和类型具体化的工作。即，一方面要研究 招聘人数，另一方面要确定招聘类型。 1、确定招聘的投入——产出率 2、确定招聘类型 招聘计划在企业的不同管理层次上，需要 完成的任务是不同的。

确定招聘的投入——产出率
选择合格的招聘者


人事部门代理还是特定专业人员招聘 招募者的特质： 热心 敬业 信息提供完整 信息提供真实
增强招募者素质和影响力



提供及时反馈 避免一些求职者反感的行为（不守时、敷 衍、傲气、不礼貌、不专业等） 最好以团队，而非个人形式招聘 让有选择和决策权的人招聘
二、招聘策略阶段
Remedy公司招聘： 通过招聘增强企业竞争能力
公司简介：年收入1· 57亿；员工800人；硅谷软件业 对应聘者的快速反映，平均周期三个星期 员工推荐方案（ERP）：50%的新雇员是从员工推荐方案中 来的。只要新雇员来公司60天以上，推荐的员工就可以得 到2000-5000美元不等。但招聘成本只有6000美元，低于 同行业平均水平，而且还有一些小奖励 持续招聘策略：通过各种方式使得招聘成功率提高——高 留任率 人力资源部对招聘进行评估，改善招聘策略，评价指标： 人员流失、平均任期、招聘时间、年度人均招聘成本 责任分工明确：招聘者是一线经理；服务者是人力资源部； 责任人是一线经理。
人才“高消费”问题
―硕博多多益善，本科等等再看；大专看都不看，中专靠边站站”，原因： 理智策略；盲目仿效 1、学历代表能力：施宾斯提出“劳动力市场学历信号”产生与作用，认为雇主 在无法鉴别应聘者能力的时候，高学历者就会用一种低学历者无法模仿的信 息，即学历作为能力的代表，在劳动力市场上获胜。 2、“人才储备战略” 3、“人才品牌”效应 4、依靠无形资产增值效应 5、示范和仿效作用 6、某些“人才过剩” 负面效应： 1、高学历不等于高素质 2、增大用人成本 3、掠夺式人才战略的高风险 4、流失风险大
第一节 招聘概述
一、 招聘的目的、定义和意义 二、 招聘工作的基础 三、 招聘的过程和步骤 四、招聘的影响因素 五、 招聘中出现的新趋势
一、招聘的目的、定义和意义
目的：招聘工作的任务或目的是要寻找具备最适合 的技能，而且具有劳动的愿望，能够在企业相对稳定 地工作的雇员。 定义：招聘是在合适的时间为合适的岗位寻找到合 适的人选。或 招聘是企业与内部或外部人力资源的一种有 计划的交接方式（麦克纳和比奇，1995） 意义： 招聘工作是整个企业人力资源管理工作的基 础。

五、招聘中出现的新趋势
在当今的人力资源管理实践中，招聘已发生了一些新 的变化，具体表现在： 1、在人力资源管理由战术层次转向战略层次的背景下， 招聘工作也向战略化方向发展。 2、计算机等新兴工具和技术在招聘中越来越普遍运用。 3、招聘工作日益被看作与其他人力资源管理职能活动密 切相关的阶段。因为招聘的人如何，将直接决定培训和开 发工作的状况，也直接影响工作绩效和劳动关系等。 4、招聘工作越来越下放到企业各个职能和专业部门。 5、人力资源部门经理的职责，已经一改过去提供从头到 尾的服务，转变为向各个部门提供支持，使他们合理、有 效地实施相应的招聘计划。

招聘的目标



在既定的时间内，吸引更多的高质量的、 符合要求的候选人 实现成本效率目标：在不降低生产力的同 时限制招聘成本 确保员工留臵率，提高招聘的成功率
招聘则
（1）宁缺毋滥 （2）公平竞争 （3）全面考察 （4）能级相宜 （5）遵守法律
二、招聘工作的基础
招聘和录用过程是建立在两项基础性工作基础上 的：一是企业的人力资源规划；二是岗位分析。 人力资源规划：是对企业人力资源需求和供应的 分析和预测的过程。 岗位分析：主要分析企业中该岗位的责任是什么， 以及什么样特点的人才能胜任这一岗位。 人力资源规划的结果能够确定企业；究竟缺哪些 岗位；而岗位分析的结果，能够使管理者了解什么样 的人应该被招聘进来填补这些空缺。
招聘误区
现象：


劳动力市场供大于求，不愁招不来合适的人 有试工期，有缓冲余地 应急招聘，来不及严格审查 社会作假太多，防不胜防
原因

其一，缺乏严格的招聘制度，无章可循 其二，缺乏招聘技术，人事部门没有严格训练 其三，缺乏法律保护，招聘市场缺乏规范
避免招聘误区
常见误区：



招聘与人力资源计划的衔接
识别工作空缺
填补空缺计划
不雇佣 新人方案 雇佣方案 应急人员 租 赁 核心人员 内 部 外 部
外 借
进入招聘阶段
员工招募是在人力资源计划和新员工甄选之间架起一座桥梁
三、招聘的过程和步骤
企业完整的招聘过程涉及两个主体， 分为六个步骤。 招聘主体： 一是招聘者，一是应聘者。 六个步骤是： 制定招聘计划 确定招聘 策略 建立招聘水池 对应聘者 进行筛选 决定录用合格的应聘者 对 招聘录用工作进行评估。