电力工程论文电力工程管理论文：国际电力工程项目管理研究摘要：进入二十一世纪以来，我国参与全球化经济的脚步在逐步加快，而我国电力工程建设企业以其雄厚的技术实力和良好的质量意识在国际电力工程领域取得了令人瞩目的成绩，但仍有不足之处。
本文即意在从电力工程项目管理的定义和定义加以探讨，介绍了四种管理模式，最后提出国际电力工程项目需注意的问题。
关键词：国际项目；电力项目；管理研究；质量管理；文化差异一、概述1、电力工程项目管理的定义工程项目是人类为完成一定的建设任务而进行的有组织活动，其具有期限性和个别性。
所谓期限性是指基于建设的目的性，工程项目都必须在一定期限内完成，而不可能无限期地拖延下去，如一个火电项目从可行性分析到立项、招投标、施工建设、设备安装调试等各环节进行下来往往需要数年、十数年时间，为了尽早投入使用还分为一期、二期、三期工程，每期工程都需要数年时间；而个别性是指工程建设项目因人因时因地而不同，没有完全雷同的两个工程项目。
如火电工程项目的建设就可能因为不同的业主、不同的设计、不同的承包方和不同的地理环境而相互区别。
而项目管理则是为了完成特定项目，在一定的时间范围内通过某种方式对参与人员有效组织，并且追求项目中的资源的最大利用效率，进而达到控制项目进程的管理方式。
项目管理所要解决的首要问题就是如何使项目中的各种要素发挥最大使用效率，并且保证项目按照预想进行。
而电力工程项目的管理则主要关注项目的质量、成本、安全以及施工进度管理。
2、电力工程项目的流程电力工程项目的流程可以大概分为立项、设计、招投标、土建施工、设备安装调试几个环节。
各个环节的任务是不同的，需要做的工作当然更不相同。
如在立项阶段需要的是用户、业主对项目建设的可行性进行分析，即解决建与否的问题；而设计阶段则是由相关的设计部门根据用户的实际需要描绘项目的蓝图，这个阶段解决的是如何建的问题，此时需要设计部门与城市建设部门合作根据本地的需求确定建设规模并作出工程概算；招投标就是由业主、用户挑选符合条件的承建者的过程，这是解决由谁来建的问题，解决了这个问题之后项目就可以确定承建者，应该随后设立项目组将项目细分为一个个的施工环节，这是实现项目建设的关键环节；土建施工则是建设基础设施、厂房塔楼的环节，这些设施是电力设施发挥功用的平台；而设备安装调试环节就是电力工程项目建设完成的标志。
3、电力工程项目管理的内容3.1质量管理。
毋庸置疑，电力工程的质量管理决定着企业的竞争力以及企业的长久发展。
在经济全球化浪潮的时代背景下，一国的企业走出国门走向国际市场已经成为不可扭转的趋势。
在国际市场上企业面临着全新的竞争对手和市场环境，企业必须更加重视质量管理、立志做出精品，这样才能在群雄逐鹿的国际市场上创出品牌、闯出自己的一片天地。
具体到电力工程方面，其“产品”是为外国某一地区提供电力的发电厂以及相关的配套设施，直接关系着当地的能源供应，可以说事关特定地区的命脉。
所以在选择项目的承建人以及管理者这一过程中，业主必定会慎之又慎挑选拥有优良的产品质量记录的企业作为承建人。
为实现对质量的严格管理，企业必须设立专管质量的机构，其职能是对工程施工过程的监督、检查和管理。
在施工管理过程中，质量控制部门有必要通过图纸会审制度、质量自检、互检制度以及不同工作、工序间交接验收制度等一系列的配套控制制度来对企业的施工质量进行控制。
3.2成本管理。
项目管理中的成本管理是指必须在工期允许的时间范围内并且满足质量要求的情况下，采取一系列手段，如组织手段、经济手段以及技术手段将成本控制在预计范围内。
首先，所谓组织手段是指项目管理各部门，包括项目经理、财务部门、技术部门、经营部门等合理发挥各自职能，密切合作达到控制成本的目标。
在这个过程中，项目经理应该总揽全局，密切关注项目的盈亏状况然后据之做出相应的举措；而财务部门应提供详尽的财务统计信息，完整体现工程项目的成本变动状况；技术部门则应该在工期和质量的大前提下，运用先进、高效技术降低施工成本等。
其次，所谓经济手段是指运用一系列的费用控制管理办法，把人工、原材料、机械设备费用控制在可控的范围内，以达到经济使用的目标。
最后，成本管理的技术措施是指制定科学、经济的施工方案，提高效率、降低成本。
所谓的技术措施大致包括施工方法的选择、施工顺序的安排和施工机械地配置等措施，这些措施可以说是科学方法在施工中的运用，只要使用得当必然可以通过提高生产率而实现成本管理的目标。
3.3安全管理。
对工程项目管理来说，安全生产的重要性不亚于工程质量，所以在工程项目管理中安全管理也占有着重要的地位。
一般的工程项目管理部门中均应设立专门的安全管理部门，按照实际的施工项目特点有针对性地制定安全规章，并且为了将安全规章充分贯彻就必须将安全责任具体分配到个人身上。
对于施工人员的安全教育应常抓不懈，职工上岗前必须接受一定时间的安全知识培训：培训内容需涉及操作规程、设备使用、紧急情况的处理、防护装备的正确使用等施工的各方面。
培训后的考核成绩作为上岗的必要条件之一：若安全培训不过关就不得上岗。
而对于安全保障设备的投入也不可以打折扣，各种应急措施都应保持完好运行状态；并且应该配备足够的安全监督人员以及安全设备维护人员，这些都是实现安全管理不可或缺的人力、物力保障。
最为重要的是树立全体施工人员“安全生产，重在预防”的意识。
另外，安全监督人员是贯彻安全生产各种措施的保证，需要给予他们充分的奖惩权力，配合安全工作绩效考核挂钩工资奖金，可以有力地提高安全管理水平。
3.4进度管理。
电力工程项目的进度管理是为了保障工程按时完工和对施工质量的控制，根据施工合同的约定来编制施工进度计划书。
工程能否按照进度计划书的进行将会很大程度影响到工程是否能够在工期内完工交付，进而影响到企业是否能够履行合同。
事实上，工程项目的进度、质量和成本管理三者之间是存在矛盾的：追求进度那就必然会加快施工，可能会对工程质量不利而且为了赶工期需要增加投入；而追求工程质量则需要尽量慢工出细活，其结果就是影响进度和增加成本；极端控制成本也会对进度、质量目标造成不可避免的损害。
但三者绝对不是不可共存的，相反通过平衡取舍是可以实现质量、进度和成本的“三赢”的。
所以这就需要工程项目管理部门处理好质量、成本和进度管理三者的关系，找到最佳它们的最佳结合点。
二、国际电力工程项目管理中存在的问题1、项目管理部门的整体素质低下由于项目管理部门系临时筹建，所以管理人员及多数的电力工程施工技术人员对于项目管理的必备素质缺乏，如效益思想不强、合同意识淡薄，控制成本造价的能力欠缺，可能导致的后果就是在签订合同订购设备时未能在合同中明确许多应随主机一起供应的附属设备，结果造成不得不重新购买，进而造成价格超出预算很多。
又如合同意识的不足是所有中国人的通病，可能导致在施工过程中不能严格按照合同办事，认为完成项目施工就是对合同最好的履行，小节不需要耗费太多精力；而在出现状况之后才想起合同，匆忙去查询合同中有利于自己的条款，殊不知此时已经使自己落入了不利的境地，之前对合同的不遵守换来的必然是沉重的代价。
相关专业能力和必备素质的欠缺直接导致项目在运行过程中受制于人，外行人和内行人在合作中是不可能对等的，其结果便是效率低下、效益很差。
2、业务流程不甚完善在参与国际竞争中，我国电力工程建设企业因为管理方面存在的问题、管理层和施工建设者的素质层次不齐，导致整个业务流程中漏洞较多。
例如工程决算一般应由施工单位在工程施工结束并且经业主验收后进行，并且这个过程也并非是施工单位独自进行，其决算结果须受到各方的审核通过才能让用户、业主支付工程余款和向施工单位支付建设施工费用、向材料供应商支付原材料费用和向设备供应商的设备使用费等各项费用余额。
但实际操作中却违规百出，如因成本控制不善而导致预算超额，进而挤占工程款、拖欠应支付费用，最终导致各施工单位间合作破裂。
3、安全管理难以统筹管理施工安全问题是一个老大难问题，虽然“安全责任重于泰山”的大红标语横幅飘扬在每一处施工现场，但对安全重视不够、监督策划不力，导致安全管理中薄弱环节层出不穷，生产事故发生率居高不下。
安全管理是一项投入产出比不甚明确的工作，花大力气大幅降低了安全事故的发生降低了损失，但对效益的正增加却并不明显。
这也在客观上导致对安全管理的重视让位给更能带来效益增长的方面，如加班加点的赶工期和压缩安全设施的投入等，可以收到节省成本增加收益的效果，但恰恰是这些措施扩大了安全隐患，安全事故的发生也不可避免。
三、国际电力工程项目管理的完善途径1、管理的规范化以往的国际电力工程项目进行中的一个突出问题就是管理不够规范，组织设置或者不齐全或者臃肿不堪，与国际通行的的项目经理责任制不接轨；岗位设置不甚合理，各岗位的职责不够明确具体；还有就是目标设置比较模糊，不具有较强的操作性。
这些都是管理规范性不够的结果。
应从这里开始对国际电力工程项目的管理进行完善。
首先，应指派项目经理组成项目部。
项目经理领导整个工程项目工作，并且承担相应的经济责任和达标责任，其是工程质量、安全的第一负责人。
经理之下再设置相应的各部门负责人，并贯彻负责制，这样一来项目组就具备了较为完备的组织体系。
针对施工，项目经理领导的项目部必须提交“施工作业方案”、“施工组织设计书”等具体的施工文件。
每个工序都应在上述施工文件指导下接受严格的安全、过程控制和监督，做到防患于未然。
其次，岗位设置方面，项目部的各个岗位的职责都应明确具体到个人，每个人都应尽职尽责工作并且相互制约，这样项目任何环节任何工序出现了问题都可以追查到个人。
可以最大程度地预防人员渎职造成的损失。
最后在设置项目目标时应该将较宏观的目标分解到各个工序之中，每个工序对本单元的目标都有特定的衡量指标，这样就形成了围绕项目总体目标并且依附于各工序的一个系统的目标体系，在实施时可以依据之制定激励措施和规章制度，保证项目总体目标的完成。
2、处理好跨文化管理在国际工程项目的实施过程中，必然会与不同文化背景的业主、监理、工程师以及各种项目的直接参与人员发生交往和联系，不同的文化在交往中会产生碰撞和融合；但也会因为文化差异而产生交流沟通方面的障碍，如双方谈判风格迥异，中国人习惯于温文尔雅，即使是在谈判桌上针锋相对，而西方国家的谈判人员则表现得咄咄逼人，对每个条款都据理力争——这并非是对方气势逼人，而是西方国家普遍认为谈判是利益的直接交锋，必须先兵后礼，双方谈判成功了才是皆大欢喜的时刻。
所以在国际项目管理中必须对文化差异有足够的认识并且在人员培训等方面贯彻之。
四、结束语国际电力工程项目管理对于我国的电力工程建设企业而言仍然是一个比较新鲜的事物，实践中需要学习和了解之处很多。
这就需要我们的国际电力工程项目管理者在今后的实践中继续坚决推行国际化管理，处理好跨文化管理，取得更辉煌的成就。
