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题目：浅谈企业再造理论摘要：企业再造首先在由迈克·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱辟(James Champy)在1993年合作出版的《企业再造工程———管理革命的宣言》一书中得到了系统的阐述。
书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。
再造是基于流程，而非任务。
企业再造的核心是对企业的生命线———业务流程进行再造。
论上讲,只要具备传统组织结构特征,尤其是职能部门化的企业,不管其处境(业绩好坏)如何,都可通过流程再造挖掘效率潜力。
但是企业再造却不是那么容易实施的，影响企业进行再造的原因有：(l)忽视了与连续改进的联系。
(2)缺乏考虑过程间的关联作用和相互影响。
(3)没有明确的展开步骤。
(4)缺乏支持工具库。
对于我国而言，如想成功实施企业再造，则不能操之过急，应注意选择突破口。
关键词：管理理论，企业再造正文：企业再造是一种涉及对业务流程进行彻底再设计的跨职能的管理创新,它在导致组织结构、文化、信息技术等变更的同时,在客户服务、质量、成本和速度等方面可引起重大的绩效改善。
这一理论首先在由迈克·哈默(Michael Hammer)和詹姆斯·钱辟(James Champy)在1993年合作出版的《企业再造工程———管理革命的宣言》一书中得到了系统的阐述。
书中对企业再造工程作了如下的定义：“为了飞跃性的改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程进行根本性重新思考并彻底改革”，即“从头改革，重新设计”。
企业再造在西方的出现不是偶然的。
1980年代初到1990年代，经济社会普遍接受的还是亚当·斯密“社会分工”理论。
亚当·斯密认为：“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
企业再造”理论文章作者：MichaelHamme文章来源：《企业再造工程》发布日期: 2011-7-7“企业再造”是20世纪90年代初发展起来的新理论。
1993年迈克尔·海默(MichaelHammer)与杰姆斯·钱皮(Jameschampy)联名撰写了《企业再造工程》一书。
该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜过程中的作用，提出了应变市场变化的新方法——企业生产流程再造。
透过对组织运作过程的再设计，最大程度地发挥过程的增值作用，减少不必要的浪费，而使企业效益和服务得以改善。
1、从量变到质变随着科学技术和社会的进步，管理理论也在发展。
这个变化的特点就是管理理论从量变到质变。
传统的企业组织结构是基于过去的社会分工和市场不断扩大的现实与理论，产生了专业化的生产组织，如各种流水生产线，大批量生产，使劳动生产率大大提高。
随着生产专业化程度的提高，生产规模的扩大，企业管理分工也不断发展，管理层次增多，形成了阶梯式组织管理。
这种组织结构的优点是，各部门功能分明，管理人员分工明确，几个领导与专家就可控制整个企业。
同时，也为管理人员提供了学习和实践的机会，使他们在专业技能方面得以发展。
从生产到管理都是在追求“量的扩张”，从而有效降低了生产成本，增强了产品竞争力。
但这种组织过分强化了“老板”职能，使整个管理围绕着“老板意志”转，从而生产了这样一些问题：（1）、企业的目标不是顾客，而是“老板”，不是从满足顾客的需要出发，而是从老板多赚钱的宗旨出发，求数量而不求质量。
有时也讲质量，因为不讲质量产品就卖不出去；只要能卖出去，产品质量也就达到标准。
（2）、对市场变化反应迟钝，不能有效地应市场需求作决策，而总是根据企业利益作决策。
决策职能僵化，与市场变化要求格格不入。
（3）、部门利益突出，各自为政现象严重，降低了企业整体效能。
这种组织在过去那种竞争环境下还能够存在，而在今天高科技环境中，就显得软弱无力。
名词解释1、管理：在社会活动中，一定的人或组织所拥有的权力，通过一系列的职能活动,对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。
2、企业再造理论:20世纪90年代以来,西方国家兴起了企业再造运动,形成了“从毛毛虫变蝴蝶”的革命。
3、企业再造：是指企业在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上能够得到显著改善，重新设计企业的经营、管理及运作方式.4、红海:是指当前产业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏。
5、红海战略：是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。
6、蓝海：是指未曾开辟的新兴市场,这一市场中的客户需求与传统发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会.7、蓝海战略：新兴的战略,它要求企业把注意力从市场的供给放转向需求方，从关注并力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃,即不参与瓜分现有的日趋萎缩的市场,也不以竞争对手为标杆，而是努力扩大需求摆脱竞争。
8、决策:是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标,制定并选择管理方案的过程。
9、战略决策：是指决策目标所要解决的问题都带有全局性、方向性,以及影响深远的决策。
10、战术决策：指为了达到组织所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
11、程序化决策:指决策过程中的每一步骤都有规范化的固定程序，这些程序可以重复地利用于解决同类的问题。
12、非程序化决策：决策过程没固定程序和常规方法，解决的问题都是非重复出现的管理问题.13、平时决策：指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。
14、危机决策：是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁和挑战，组织生存处于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。
15、初始决策：指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
16、追踪决策:指在初始决策的基础上对组织的活动方向、内容或方式所作出的重新调整.17、确定型决策：指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策.18、非确定型决策:指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下所获得的结果，但无法估计未来各种环境条件出现的概率。
当代管理思想新视野企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。
20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
企业再造是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论方法。
所谓“再造工程”，简单叶说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及动作方式。
按照该理论的创始原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M. Hammer）与詹姆斯·钱皮（J. Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程(business process)进行根本性重新考虑并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心重新设计企业的经营、管理及运营方式。
一、企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的理论背景。
20世纪六七十年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：（1）顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择，随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
（2）竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上异型各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
（3）变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
S TA E 职业培训ZHIYEPEIXUN哈默等人建立流程再造管理理论班组管理系列讲座之八：20世纪80年代末、90其中的代表人物有托马斯·达文波特和米歇尔·1990年米歇尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表文章，出企业再造的概念，1993年与詹姆斯·钱比合著出版《企业再造》一书，并迅速在企业管理实践领域引发了一场革命。
据估计，因受企业再造潮流的影响，美国绝大多数的大企业在20世纪90年代中后期，都在不同程度上实施了各种形式的企业再造工程。
企业再造理论之所以产生了如此广泛的影响力，主要是它提出了一整套显著区别于传统管理理论的管理理念和方法。
传统管理理论是基于1776年亚当·史密斯《国富论》的分工理论发展起来的。
这套分工理论认为，组织分工有利于提高生产效率，并指导西方国家企业的大批量生产和流水线生产起了重大作用。
以后的管理理论，包括20世纪70年代的战略管理和80年代的企业文化，都是基于劳动分工原理发展起来的基本管理方法。
20世纪90年代，随着顾客、竞争、变革等经营环境的巨大变化，《公司再造》认为企业需要从200多年来按照分工理论所形成的传统观念中解放出来，以全新的角度对企业经营的方式进行根本性思考，根据信息社会的要求，将组织构架按照自然的跨部门的流程重新组装。
首先，重申了将满足顾客需求摆在第一位的重要性，主张通过对企业各项经营活动进行商业价值分析，保留那些为顾客提供实实在在的价值增值的活动，精简那些价值增值性差的活动，以不断巩固企业的竞争优势。
其次，强调根据价值增值的客观要求，以业务流程为中心，打破传统的以劳动分工为基础而形成的旧的企业部门结构，将以往分工过细的职责、活动进行重新组合，以实现对企业组织过程的重新构思和重新设计。
最后，倡导充分借助现代信息技术手段，减少既定业务流程中的重复劳动和等待时间，或者是对原有的业务流程进行创造性的设计，以求企业在成本、质量、服务和速度等至关重要的绩效因素上，取得显著且持续的改进。
企业再造理论是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法，它以一种再生的思想重新审视企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学发展史上的一次革命。
该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
基本概念：企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（ Reengineering）。
它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
所谓“再造工程”，简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运作方式。
按照该理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M·Hammer）与詹姆斯·钱皮（J·Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）进行根本性重新思考并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
企业再造理论产生的历史背景
1.信息技术革命导致知识经济、知识社会的快速发展。
2.西方国家经济的长期低增长使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战
3.美国企业受到来自日本、欧洲的挑战
企业再造包括企业战略再造、企业文化再造、市场营销再造、企业组织再造、企业生产流程再造和质量控制系统再造。
业务流程是企业再造的核心领域,企业再造的关键技术就是重整业务流程。
企业再造的适用范围: 从美国的经验来看,企业再造理论适用于以下三类企业:第一类是问题丛生的企业。
第二类是目前业绩尚可,但却潜伏着危机的企业。
第三类是正处于事业发展巅峰的企业。
企业再造的同步工程：企业再造的同步工程,是指企业在重新整合业务流程的同时,必须重新塑造企业价值观、重新设计工作方式和重新建立考评体系。
企业再造的指导思想:
1.以顾客为中心。
2.以员工为中心。
3.以效率和效益为中心。
4、在竞争中以“变”求生存。
5、以人为本，充分授权。
企业再造理论的实施步骤: (1)构筑再造队伍。
(2)认识并分析现有流程。
(3)进行流程再设计。
(4)实施运转。
企业再造的方式:企业再造方式通常有两种,一种是改良式再造,另一种是革命性再造。
企业再造的主要程序：1、诊断原有的流程。
2选择需要再造的流程。
3、了解准备再造的流程。
4、重新设计企业流程
企业再造成功的关键因素：1、人的因素2、技术的因素；3文化的因素
企业再造理论应用条件分析:
1、企业业绩与企业再造。
在大多数人的心目中，越是业绩不好的企业，越有再造的必要；企业的业绩表现好，企业就没有必要进行再造。
事实上，企业再造并不是依据企业业绩来作为衡量标准的。
企业再造的核心是对企业业务流程进行再造，它是以各种输入为起点，以输出各种产品和服务为终点的一系列企业活动的重新设计，它是对企业资源的重新整合，是对企业潜力的再挖掘。
所以，从理论上讲，只要再造能最佳地整合企业资源，能最大限度地挖掘出企业潜力，不管其当前业绩表现如何，都可通过流程再造进行企业升级化改革。
企业再造是需要一定成本的，且存在着一定的风险，从这一点上说，业绩好的企业似乎更有再造优势，因为它除了能承担再造成本外，还能利用余下的资源，保证再造后的企
业正常运转，使优势得到加强，变得更持久。
2、企业能力与企业再造。
企业再造可能会涉及到企业方方面面的活动和各项技术支持，它需要一系列的企业能力来支撑。
对企业业务流程的再造，需要全面审视现有业务流程并找出其问题所在，然后织的发展注入新的活力，提高管理水平。
企业再造理论应用动力分析：
1、外部经营环境的变化。
2、经营目标的驱动。
3、企业领导人的“超前”意识。
企业再造理论应用问题分析：
1、企业再造理论将会产生新的利益冲突。
2、企业再造理论将会产生新的利益冲突。
3、企业再造将会出现管理流程与作业流程的不适应。
企业再造中要注意的问题：1.信息技术是前提；2、企业文化是保证。
我国企业实施再造工程的基本内容主要包括:资产结构再造、经营结构再造、管理体制和组织体系再造等,它们既互相区别,又互相联系,互相影响,共同构成企业再造的互动体系。
我国企业推行再造工程的基本思路是:按照改革与发展有机结合原则,围绕企业行为目标和管理方式,从根本上进行重新思考,摈弃过时的管理思想体系,彻底地进行剥离重组,构造新的经营管理结构与运作流程。
案例：
海尔集团的流程再造开始于1998年。
海尔的流程再造目标是以市场链流程为中心,建立“零管理层”,使全体员工都面向市场,使企业组织流程与市场信息流成为一个有机整体。
通俗地讲,就是企业生产首先要从市场获得定单,有了定单,
人、财、物才能在计算机网络管理下同步流动。
按照这样的设计,海尔把业务流程分为主流程、支持流程和流程基础三个部分。
所谓主流程就是把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来,同时建立海外推进本部、商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部,将企业内部原先分散、各自对外的各种资源整合为全集团统一创品牌服务的营销(商流)、采购(物流)、结算(资金流)体系,使整个企业变成一个环环相扣、运行有序的链条。
其目的就是通过整合,使海尔同步业务流程中各产品本部从原来分散的负责采购、制造、销售过程转变为统一面向市场客户的开发、生产产品的过程,通过开发、生产出能满足消费者即时与潜在的需求的卖点商品,创造有价值的定单。
在这个直接面对市场,统一的物流、商流、资金流体系下,海尔原来的职能管理部门就不再具有管理职能,而成为其支持流程。
海尔的流程再造实际上就是企业再造。
海尔的流程再造,一是推倒了企业内外两堵墙,把割裂的流程重新联结起来,形成以定单信息流程为中心的市场链流程。
外部,通过推倒企业与上下游企业的墙,形成了共生共赢体,上游的分供方不再以满足企业为宗旨,而是与下游企业共同满足终端消费者的需要,这是对国外企业再造理论的一大发展。
内部,海尔将部门职能关系变成市场关系,部门之间不是以各自利益划圈,而是以市场的效益确定报酬。
二是速度制胜,海尔通过输入用户的需求将职能下达任务转化为用户下达需求,减少流转层次,让企业每位员工直接感受和快速满足用户的需求。
三是全员经营,海尔流程再造的目的是增强企业的活力和市场竞争力,只有企业每一位员工都充满活力,企业的活力和竞争力才能得到体现。
海尔的再造使其迅速成为我国白色家电行业的王中王,在世界白色家电行业中排名第六。
海尔的成功给了我国企业有益的启迪:只有搞好以客户为中心的企业再造,才能有力地增强企业的国际竞争力,为企业向国际跨国性公司的发展奠定基础。
总之,企业再造理论满足了通过变革创造企业新活力的需要,这使越来越多的学者加入到企业再造的研究中,也使越来越多的企业投身到企业再造的实践中。
当然,企业再造还在继续发展。
但不管怎样,作为一种新的管理理论和方法,它必将在管理理论的发展中占据一席之地,也必将推动企业的发展。
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