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企业再造理论企业再造是1993年开头在美国消失的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。
它以一种再生的思想重新端详企业，并对传统管理学赖以存在的基础——分工理论提出了质疑，被称为管理学进展史上的一次革命。
该理论强调企业为了能够适应新的世界竞争环境，必需摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
该理论的创始人是原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（Michael Hammer）与詹姆斯·钱皮（James Champy）。
1. 企业再造理论的基本内容企业再造活动绝不是对原有组织进行简洁修补的一次改良运动，而是重大的突变式改革。
企业再造是对植根于企业内部的、影响企业各种经营活动开展的，向固有的基本信念提出了挑战；企业再造必需对组织中人的观念、组织的运作机制和组织的运作流程进行彻底的更新，要在经营业绩上取得显著的改进，哈默和钱皮为“显著改进”制定了一个目标：“周转期缩短70%，成本降低40%，顾客满足度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。
”企业再造理论的“企业再造”就是“流程再造”，其实施方法是以先进的计算机信息系统和其他生产制造技术为手段，以顾客中长期需求为目标，在人本管理、顾客至上、效率和效益为中心的思想的指导下，通过最大限度地削减对产品增值无实质作用的环节和过程，建立起科学的组织结构和业务流程，使产品质量和规模发生质的变化，从而保证企业能以最小的成本、高质量的产品和优质的服务在不断加剧的市场竞争中战胜对手，获得进展的机遇。
2. 企业再造的主要程序企业再造就是重新设计和支配企业的整个生产、服务和经营过程，使之合理化。
通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查讨论和细致分析，对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。
在详细实施过程中，可以按以下程序进行。
（1）原有流程进行全面的功能和效率分析，发觉其存在问题依据企业现行的作业程序，绘制细致、明白的作业流程图。
企业再造”理论文章作者：MichaelHamme文章来源：《企业再造工程》发布日期: 2011-7-7“企业再造”是20世纪90年代初发展起来的新理论。
1993年迈克尔·海默(MichaelHammer)与杰姆斯·钱皮(Jameschampy)联名撰写了《企业再造工程》一书。
该书总结了过去几十年来世界成功企业的经验，阐明了生产流程、组织流程在企业决胜过程中的作用，提出了应变市场变化的新方法——企业生产流程再造。
透过对组织运作过程的再设计，最大程度地发挥过程的增值作用，减少不必要的浪费，而使企业效益和服务得以改善。
1、从量变到质变随着科学技术和社会的进步，管理理论也在发展。
这个变化的特点就是管理理论从量变到质变。
传统的企业组织结构是基于过去的社会分工和市场不断扩大的现实与理论，产生了专业化的生产组织，如各种流水生产线，大批量生产，使劳动生产率大大提高。
随着生产专业化程度的提高，生产规模的扩大，企业管理分工也不断发展，管理层次增多，形成了阶梯式组织管理。
这种组织结构的优点是，各部门功能分明，管理人员分工明确，几个领导与专家就可控制整个企业。
同时，也为管理人员提供了学习和实践的机会，使他们在专业技能方面得以发展。
从生产到管理都是在追求“量的扩张”，从而有效降低了生产成本，增强了产品竞争力。
但这种组织过分强化了“老板”职能，使整个管理围绕着“老板意志”转，从而生产了这样一些问题：（1）、企业的目标不是顾客，而是“老板”，不是从满足顾客的需要出发，而是从老板多赚钱的宗旨出发，求数量而不求质量。
有时也讲质量，因为不讲质量产品就卖不出去；只要能卖出去，产品质量也就达到标准。
（2）、对市场变化反应迟钝，不能有效地应市场需求作决策，而总是根据企业利益作决策。
决策职能僵化，与市场变化要求格格不入。
（3）、部门利益突出，各自为政现象严重，降低了企业整体效能。
这种组织在过去那种竞争环境下还能够存在，而在今天高科技环境中，就显得软弱无力。
管理理论的新发展（一）战略管理思想波特与《竞争战略》：提出企业构建竞争优势的三种基本战略:寻求降低成本的成本领先战略；使产品区别竞争对手的差异化战略；集中优势占领少量市场的集中化战略。
（二）企业再造理论企业再造理论产生的背景：1993年，企业再造理论的创始人原美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默(M·Hammer)博士与詹姆斯·昌佩(J·Champy)合著了《再造企业——管理革命的宣言书》一书，正式提出了企业再造理论。
企业再造的基本含义:按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。
企业再造流程的过程：⑴诊断原有流程⑵选择需要再造的流程⑶了解准备再造的流程⑷重新设计企业流程分析内容：如何理解哈默与昌佩所下的企业再造定义——“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。
世界最新的管理理论普遍认为，企业再造适用于三类企业：第一类是问题丛生，已经面临危机的企业；第二类是业绩不错，但潜伏着危机的企业；第三类是正处于发展高峰，再造是为了构建新的竞争优势，大幅度超越竞争对手，抢占下一轮竞争的制高点。
海尔的再造，无疑属于第三类。
（三）“学习型组织”理论学习组织”理论产生的背景“学习型组织”理论是美国麻省理工学院教授彼得·圣吉在其著作《第五项修炼》中提出来的。
这一理论的提出，受到了全世界管理学界的高度重视，许多现代化大企业，乃至其他组织，包括城市，纷纷采用这一理论，努力建成“学习型企业”、“学习型城市“等。
“学习型组织”的基本思想联想——中国第一个学习型组织组织成员的五项修炼彼得·圣吉提出的五项修炼是：⑴追求自我超越⑵改善心智模式⑶建立共同远景目标⑷开展团队学习⑸锻炼系统思考能力（四）组织文化一、组织文化的涵义与功能1．组织文化的涵义•从广义上说，是指组织在社会实践过程中所创造的物质财富和精神财富的总和。
企业再造（Re-engineering）也称为组织重建、流程改革。
所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。
依据美国管理学者詹姆斯．钱辟（James Champy）在其「企业再造」（Reengineering the Corporation）一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从内到外、从上到下的全面组织改造，内涵为结构性、行为性与科技性。
企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。
企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。
价值管理（Value Management）在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
美国管理学者肯．布兰佳（Ken Blanchard）在「价值管理」（Managing by values）一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到此「共好」（Gung Ho）的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」（Core Beliefs），并且在内部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。
价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质满意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。
名词解释1、管理：在社会活动中，一定的人或组织所拥有的权力，通过一系列的职能活动,对人力、物力、财力及其他资源进行协调或处理，以达到预期目标的活动过程。
2、企业再造理论:20世纪90年代以来,西方国家兴起了企业再造运动,形成了“从毛毛虫变蝴蝶”的革命。
3、企业再造：是指企业在产品与服务质量、顾客满意度、生产与管理成本、员工工作效率等绩效评价的关键指标上能够得到显著改善，重新设计企业的经营、管理及运作方式.4、红海:是指当前产业已存在的饱和市场，其利润前景暗淡，恶性竞争此起彼伏。
5、红海战略：是指竞争的结果，是传统的竞争战略，是一种“血腥”的、你死我活的战略。
6、蓝海：是指未曾开辟的新兴市场,这一市场中的客户需求与传统发生了重大变化，企业获得了利润高速增长的机会.7、蓝海战略：新兴的战略,它要求企业把注意力从市场的供给放转向需求方，从关注并力图超越竞争对手转向为买方提供价值的飞跃,即不参与瓜分现有的日趋萎缩的市场,也不以竞争对手为标杆，而是努力扩大需求摆脱竞争。
8、决策:是指管理者根据对客观规律的认识，为一定的管理行为确定管理目标,制定并选择管理方案的过程。
9、战略决策：是指决策目标所要解决的问题都带有全局性、方向性,以及影响深远的决策。
10、战术决策：指为了达到组织所采取的程序、途径、手段和措施的决策。
11、程序化决策:指决策过程中的每一步骤都有规范化的固定程序，这些程序可以重复地利用于解决同类的问题。
12、非程序化决策：决策过程没固定程序和常规方法，解决的问题都是非重复出现的管理问题.13、平时决策：指在一个相对稳定的时期，决策者针对各种管理问题所作出的决策。
14、危机决策：是指当组织的重大安全利益和核心价值观念受到严重威胁和挑战，组织生存处于危机时期，决策者作出的重要决策和应急反应。
15、初始决策：指决策者对从事某种活动或从事该种活动的方案所进行的初次选择。
16、追踪决策:指在初始决策的基础上对组织的活动方向、内容或方式所作出的重新调整.17、确定型决策：指在决策环境和条件完全确定的情况下，决策者所进行的决策.18、非确定型决策:指在决策环境和条件不确定的情况下，决策者可以知道各种行动方案在各种不同条件下所获得的结果，但无法估计未来各种环境条件出现的概率。
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企业再造理论的主要内容企业再造的内容企业再造是企业为了实现生产成本、产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。
它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。
实施企业再造，需要企业管理者抛弃传统的运营方式及管理手段，对企业传统生产过程中的每个步骤、每个环节进行深入调查，并在对未来可能遇到的阻碍有明确认识的基础上，制定出系统完善的实施计划。
概括起来，企业再造就是对企业的整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革，从而使其更具张力、更趋合理化。
企业再造并不是一次小修小补的改良运动，而是对整个企业管理运营模式和工作方法的彻底重构，是一场突变式的深层次改革。
这主要体现在三个方面：图：企业再造理论的3个方面1）企业再造是对固有的基本信念提出挑战企业在长期发展过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。
这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。
企业再造就是以超越性、创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑，以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。
2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造企业再造工程绝不是一次小规模的渐进式改良，而是借助日益发展的现代信息化技术手段，对原有的组织管理模式和工作业务流程进行一次根本性的变革、重塑，推动企业从宏观基本思想到具体工作方法等各方面的巨大转变。
3）改革要在经营业绩上取得显著的改进企业再造的目标是要实现业绩上的显著提升，使美国企业重获新时代的市场竞争优势。
哈默与钱皮为美国企业的再造工程制定了一个具象化改进目标：“周转时间缩短70%，成本减少40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。
”◆企业再造理论的3个基本思想企业再造理论的基本思想主要包括以下三个方面：1）以顾客为中心分工理论将整体性、一体化的业务流程分割为若干独立的环节，并由专门的人去负责每个环节。
当代管理思想新视野企业再造企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”（Reengineering）。
20世纪90年代以来，西方发达国家兴起了一场企业再造革命，被喻为是“从毛毛虫变蝴蝶”的革命，也被认为是继全面质量管理运动后的第二次管理革命。
企业再造是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论方法。
所谓“再造工程”，简单叶说就是以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及动作方式。
按照该理论的创始原美国麻省理工学院教授迈克·哈默（M. Hammer）与詹姆斯·钱皮（J. Champy）的定义，是指“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程(business process)进行根本性重新考虑并彻底改革”，也就是说，“从头改变，重新设计”。
为了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心重新设计企业的经营、管理及运营方式。
一、企业“再造工程”产生的背景企业再造理论的产生有深刻的理论背景。
20世纪六七十年代以来，技术革命使企业的经营环境和动作方式发生了很大的变化，而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻的挑战。
有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战：（1）顾客（Customer）——买卖双方关系中的主导权转到顾客一方。
竞争使顾客对商品有了更大的选择，随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。
（2）竞争（Competition）——技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。
越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上异型各种形式的竞争，美国企业面临日本、欧洲企业的竞争威胁。
（3）变化（Change）——市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。
企业再造理论应用思考1990年美国咨询管理专家米歇尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表文章，率先提出企业再造的概念，1993年又与詹姆斯·钱比合著了《公司再造》一书。
该书一出版便引起管理学界和企业界的高度重视并迅速流传，甚至有人预言它将引起一场新的管理革命。
企业再造也译为“公司再造”、“再造工程”。
它是为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的经营基准，对工作流程进行根本性重新思考，要彻底改革，脱胎换骨，重新设计，从而使企业业绩有显著长进。
企业再造是以大幅度提升企业经营业绩为目标，以提高顾客满意度和增强市场竞争地位为切入点，以流程再造为核心，以组织结构改造为依托，以IT技术为主要支撑手段，以企业或企业家的超前思维为基础，以对外部环境的超常变化强烈的认知力为前提条件，涉及到企业中的每一个人和每一项活动的系统工程。
企业再造理论的出现，是20世纪六、七十年代以来，由于信息技术革命使企业的经营环境和运行方式发生很大的变化，主要表现在：人们的需求层次逐渐提高，需求内容日益多样化，供需矛盾日益突出，企业之间的竞争不断加剧。
面对重重挑战，企业界开始了改良革新浪潮。
但一些实际情况表明，改良式改革只能在一定程度上或一个时段内对企业业绩起到促进作用，不会带来长期的显著效果。
在这种情况下，使企业界和理论界清醒地认识到，只有对企业的现有管理观念、组织原则和工作方法进行彻底地改造重组，做一次伤筋动骨的大手术，在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能帮助企业迅速获得新生，才能使企业从根本上增强自身的发展和竞争能力。
企业再造理论的提出，在全世界范围内掀起一场轰轰烈烈的再造革命，但结果是有的企业成功了，有的企业失败了。
这是出于理论缺陷，还是企业应用不当呢？我们认为后者的可能性会更大一些。
因此，本文就该理论应用的条件、动力和应用中存在的问题作出一些分析。
一、企业再造理论应用条件分析1、企业业绩与企业再造。
S TA E 职业培训ZHIYEPEIXUN哈默等人建立流程再造管理理论班组管理系列讲座之八：20世纪80年代末、90其中的代表人物有托马斯·达文波特和米歇尔·1990年米歇尔·哈默在《哈佛商业评论》上发表文章，出企业再造的概念，1993年与詹姆斯·钱比合著出版《企业再造》一书，并迅速在企业管理实践领域引发了一场革命。
据估计，因受企业再造潮流的影响，美国绝大多数的大企业在20世纪90年代中后期，都在不同程度上实施了各种形式的企业再造工程。
企业再造理论之所以产生了如此广泛的影响力，主要是它提出了一整套显著区别于传统管理理论的管理理念和方法。
传统管理理论是基于1776年亚当·史密斯《国富论》的分工理论发展起来的。
这套分工理论认为，组织分工有利于提高生产效率，并指导西方国家企业的大批量生产和流水线生产起了重大作用。
以后的管理理论，包括20世纪70年代的战略管理和80年代的企业文化，都是基于劳动分工原理发展起来的基本管理方法。
20世纪90年代，随着顾客、竞争、变革等经营环境的巨大变化，《公司再造》认为企业需要从200多年来按照分工理论所形成的传统观念中解放出来，以全新的角度对企业经营的方式进行根本性思考，根据信息社会的要求，将组织构架按照自然的跨部门的流程重新组装。
首先，重申了将满足顾客需求摆在第一位的重要性，主张通过对企业各项经营活动进行商业价值分析，保留那些为顾客提供实实在在的价值增值的活动，精简那些价值增值性差的活动，以不断巩固企业的竞争优势。
其次，强调根据价值增值的客观要求，以业务流程为中心，打破传统的以劳动分工为基础而形成的旧的企业部门结构，将以往分工过细的职责、活动进行重新组合，以实现对企业组织过程的重新构思和重新设计。
最后，倡导充分借助现代信息技术手段，减少既定业务流程中的重复劳动和等待时间，或者是对原有的业务流程进行创造性的设计，以求企业在成本、质量、服务和速度等至关重要的绩效因素上，取得显著且持续的改进。
流程再造理论由管理学家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和CSC管理顾问公司董事长钱皮在1993年《企业再造》一书，提出来企业再造理论。
是为了能够适应新的世界竞争环境，企业不适宜根据遵循亚当·斯密的劳动分工的思想来建立和管理企业，即注重把工作分解为最简单和最基本的步骤必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，企业必须摒弃已成惯例的经营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
根据它的创始者哈默和钱皮的定义，企业流程再造乃是“对组织的作业流程进行根本的再思考和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各项当今至关重要的绩效标准上取得显著的改善。
”再造是指对企业流程进行基本的再思考和再设计,以期取得在成本、质量、服务、速度等关键绩效上重大的改进。
主要有三个步骤:发现问题——制定再造方案——对企业流程的持续改善对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有的陈规陋习以及忽视一切规定的结构与过程，发现现有流程中存在的问题改进相关单元的活动方式或单元之间关系的组合方式，设计流程改进方案组织流程改进方案的实施，并不断改善。
自检运营模式。
运营模式是生意模式的具体体现，也是推进并最终实现生意模式调整或者重构的关键。
要依据生意模式转型的方向和特征，对现有运营模式进行彻底地适应性诊断，确定其症结所在。
弊端：1.企业流程再造的时机难以准确把握。
由于企业流程再造是一项高收益、高风险的项目,如果时机把握不好,就很容易造成生产不稳定、员工士气低沉、竞争优势丧失。
2.流程再造的环节难以选择。
任何企业开展业务流程再造项目都不可能做到全线出击,而首先必须认真分析全部业务流程,明确哪些环节是当前存在问题最突出的地方,这项工作的难度及工作量十分巨大。
3.企业流程再造对企业团队要求很高。
一项成功企业流程再造不仅需要各级领导的大力支持及引导,也需要员工主动地、创造性地合作。
组织再造组织再造是一种全新的并且仍向前发展的组织调整方法。
给再造（改革）下定义：针对企业业务流程的基本问题进行反思，并对它进行彻底的重新设计，以便在成本、质量、服务和速度等当前衡量企业业绩的这些重要的尺度上取得显著的进展。
四个关键词：基本的，彻底的，显著的，流程；所谓企业再造，是指为了获取可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的绩效进行衡量的显著的成就，对企业的经营过程进行根本性的再思考和关键性的再设计。
这一定义揭示了企业流程再造的核心。
来源于美国著名管理专家迈克尔·哈默（Michael Hammer）和詹姆斯·钱皮（James Champy）合著并于1993年出版的《再造公司——企业革命宣言》一书。
早期的应用强调的是识别需要再造的业务流程和对工作流程进行技术性评估。
最近已经扩大到了管理变革方面，例如，如何处理变革中的阻力和如何对待组织向新工作流程转变进行管理。
一、组织再造的含义：组织再造（Business Process Reengineering，BPR），也叫企业流程再造，通常指企业再造，按照哈默与昌佩所下的定义，是指“为了飞越地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业的运营基准，对工作流程（business process）作根本的重新思考与彻底翻新”。
企业流程再造强调在以顾客为导向和服务至上的理念下，对企业的整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底改造。
这种改造不是对现有流程的小打小闹的局部改良或改进，而是一切从头做起，突破以往的所有约束（包括成功的经验），从根本上重新思考、重新设计企业的生产流程或服务流程，以求再造企业的核心竞争力，达到业绩上质的飞跃和突破。
可见组织再造的核心是工作流程的再造。
这也就是为适应新的世界竞争环境，企业组织必须抛弃已成惯例的运营模式和工作方法，以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。
组织再造的目的是试图创造一个使人们可以平等参与的工作环境，在这种环境中，人们不必耗费精力去竞争职位和权势，而只需以个人的专业知识、文化背景、独特思维方式去参与、创造，以实现其“文化人”的价值。
1.企业再造理论的产生的时代背景2O世纪6O,7O年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,对于今天的经理们来说,企业面临的巨大挑战主要来自三个方面:顾客(Customer),竞争(Competition)和变化(Change).由于这三个词的英语单词都以字母C开头,所以又称为"3C".９０年代以来，美国管理学家迈克尔·哈默（M.Hammer）和詹姆斯·钱皮（J.Champy）以《再造企业－－工商业革命宣言》一书（１９９３），在美国和西方发达国家中掀起了一场工商管理革命。
企业再造理论以一种再生的思想重新审视企业，并对传统的管理学赖以存在的基础－－分工理论提出了质疑，是管理学发展史中的一次巨大变革。
2.企业再造的定义是什么企业再造(Reengineering)也叫做企业流程再造,或直接简称再造.企业再造创始者迈克尔.哈默和詹姆斯.钱皮在1993年出版的《再造企业——工商管理革命宣言》一书中,将企业再造定义为:为了在衡量绩效的关键指标上取得显著改善,从根本上重新思考,彻底改造业务流程.我们可以从以下四个方面来把握企业再造的含义.第一方面,企业再造需要从根本上(Fundamental)重新思考业已形成的基本信念. 第二方面,企业再造是一次彻底的(Radical)变革.第三方面,企业通过再造工程可望取得显著的(Dramatic)进步.第四方面,企业再造主要是指重新设计业务流程(Processes).企业再造理论的出现，一个明确的指向就是亚当·斯密认为“劳动生产力最大的增进，以及运用劳动时所表现的更大的熟练、技巧和判断力，似乎都是分工的结果。
”（斯密，１７７６）分工带来的效率提高可以从以下几个方面来解释：（１）分工可以推进劳动者生产知识的专业化，促使劳动者在较短的时间内使熟练性技能迅速提高，从而形成生产中的高效率；（２）分工可以使劳动者长时间专注一项工作，从而节约或减少因为经常变换工作而耽搁时间；（３）分工可以促使大量有得于节省劳动的机器和工作方法的出现。
企业再造理论评述1990年，Michael Hammer与James Champy在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章，“Reengineering Work：Don’t Automate，Obliterate”，首先提出了再造（Reengeering）的思想，并为企业再造理论的发展奠定了坚实的基础。
此后的1993年，他们又共同出版了《再造企业》一书。
从而形成了企业再造理论比较完善的理论框架和知识体系，这本书也成为企业再造理论领域中里程碑式的著作。
企业再造理论的出现具有深刻的时代背景。
20世纪七、八十年代日本和其他一些国家企业的迅速崛起，对美国企业提出了严峻的挑战，为应对其他国家的压力和挑战，一大批美国学者和企业家纷纷进行思考，并通过与日本企业进行比较，探究其中蕴涵的规律。
很多美国企业简单地认为将日本的“改良式”成功经验移植过来就可以取得成功，但实际情况表明，日本企业所特有的“改良式变革”没有给美国企业带来明显的效果。
在这种情况下，许多学者认识到，必须对现有的企业管理观念、组织原则和工作方法进行彻底的重组再造，做一次伤筋动骨的大手术，才能帮助美国企业迅速获得再生，重新夺回世界领先的位置。
一、对流程的重新认识企业再造理论的核心内容在于业务流程的再造（business progress reengineering，简称为BPR），因此，在《再造企业》一书中，开宗明义就将矛头直接指向亚当·斯密提出并流行多年的分工理论和效率主义。
Michael Hammer 和James Champy 在著作中引述了斯密在其代表作《国民财富的性质和原因的研究》一书中用来解释分工原理的一个制造扣针的例子。
在当时的工厂中，扣针的制造可以分为18种操作，有一个工厂仅仅只雇佣了10个人，每个人分别从事上述18种操作的一两种操作。
在这样进行分工之后，这10个工人每天平均可以生产约4800枚针，如果这些工序由一个工人来完成，每人每天连20枚针也制造不出来，提高效率数十甚至数百倍。
企业再造的内容
企业再造是企业为了实现生产成本、产品及服务质量、运营效率等现代企业运营指标的跨越式提升，以工作流程为核心，对自身的经营方式、管理方式及运营方式进行重新设计的颠覆性变革。
它主要包括企业组织再造、战略再造、流程再造、管理再造及文化再造等多个方面。
实施企业再造，需要企业管理者抛弃传统的运营方式及管理手段，对企业传统生产过程中的每个步骤、每个环节进行深入调查，并在对未来可能遇到的阻碍有明确认识的基础上，制定出系统完善的实施计划。
概括起来，企业再造就是对企业的整个生产、服务及运营过程进行重新设计并彻底变革，从而使其更具张力、更趋合理化。
企业再造并不是一次小修小补的改良运动，而是对整个企业管理运营模式和工作方法的彻底重构，是一场突变式的深层次改革。
这主要体现在三个方面：
图：企业再造理论的3个方面
1）企业再造是对固有的基本信念提出挑战
企业在长期发展过程中必然会形成一些根深蒂固的基本信念。
这些信念影响着企业日常的管理经营活动，也是企业业务流程设计与执行的理论思想基础。
企业再造就是以超越性、创造性的思维对这些基本信念进行反思重塑，以帮助企业更好地应对新的环境和挑战。
2）企业再造需要对原有的事物进行彻底的改造
企业再造工程绝不是一次小规模的渐进式改良，而是借助日益发展的现代信息化技术手段，对原有的组织管理模式和工作业务流程进行一次根本性的变革、重塑，推动企业从宏观基本思想到具体工作方法等各方面的巨大转变。
3）改革要在经营业绩上取得显着的改进
企业再造的目标是要实现业绩上的显着提升，使美国企业重获新时代的市场竞争优势。
哈默与钱皮为美国企业的再造工程制定了一个具象化改进目标：“周转时间缩短70%，成本减少40%，顾客满意度和企业收益提高40%，市场份额增长25%。
”
◆企业再造理论的3个基本思想
企业再造理论的基本思想主要包括以下三个方面：
1）以顾客为中心
分工理论将整体性、一体化的业务流程分割为若干独立的环节，并由专门的人去负责每个环节。
这使企业人员常常将目光局限于自己的工作上，丧失了对整体流程的感知把握，从而忽略了生产的最终服务目标——顾客。
因此，企业再造就是让企业人员重获对业务流程的整体性感知，使他们意识到流程的最终出口是为顾客创造更高的价值
2）以员工为中心
企业再造还将使组织模式从垂直性的科层体制转向更易于交互沟通的扁平化结构。
在新组织结构中，业务运营的主要承担者将从以往的职能部门变成流程执行小组，这也对小组成员提出了更高的要求。
即员工必须通过不断学习，从单一技能人员成长为具有全面知识、综合观念和职业精神的复合型人才，以便满足流程执行过程中的多元化需要。
3）以效率和效益为中心
企业再造的目的是实现生产效率和业绩的跃迁式提升。
例如，通过重组流程，IBM信用公司减少了九成的作业时间，使一个通才信贷员所创造的价值与过去多位专才员工的工作效果相当，从而极大降低了人工成本，并为公司增加了高达百倍的业务量。
◆企业再造的核心领域：业务流程再造
企业再造首先是业务流程的再造。
即打破传统分工理论下对业务流程的认知束缚，基于“以流程为导向”的指导思想，对企业原有的业务流程进行重新思考设计，从而实现经营业绩的大幅提高。
流程再造就是以再生的思想对原有业务流程的基本问题进行反思，并利用现代信息化技术对其进行重新设计，以便在成本、质量、服务、效率等主要的绩效指标上取得显着的优化变革效果。
企业再造就是对被分工割裂的业务流程进行重新设计，以便建立起更能适应新经济环境和竞争形态的完整高效的业务新流程，增强企业的持续发展和市场竞争能力。
因此，在企业再造时，必须树立“以流程为导向”的思想，围绕业务流程的优化升级展开再造工程，最终以新流程逐步取代基于分工理论的传统流程。
具体而言，流程再造需要实现以下几个方面的目标，也即新业务流程的特点：
★工作单位的变化：从职能部门变为流程执行小组；
★工作内容的变换：从单一化的任务变为多方面的工作；
★劳动者角色功能的变化：从受控制者转为有更多自主性的被授权者；
★职业准备发生变化：从职业培训变为学校教育；
★业绩与报酬衡量标准的变化：从以活动为准变成按照成果计算；
★晋升标准发生变化：从以成绩为中心变为更加关注工作能力；
★价值观发生变化：从维护型变为开拓型；
★管理人员角色转变：从监工变为教练；
★组织结构发生变化：从垂直性的科层等级制转向少层级的扁平化结构；
★主管人员发生变化：从记分员变为领导人。
